<<
>>

Мердок Руперт


Мердок Руперт - один из самых богатых и влиятельных бизнесменов мира, основатель и владелец «Ньюс корпорейшн», глобальной империи средств массовой информации, объединяющей американскую сеть телепрограмм «Фокс» и около 150 газет и журналов.

Мердок родился 11 марта 1931 года в Мельбурне (Австралия) в семье редактора газеты.

Юноша не слишком радовал родителей примерным поведением: целые дни проводил на ипподроме, делая ставки на бегах. Высшее образование Руперт получил в Оксфордском университете, где изучал политологию и экономику.

В юности, будучи студентом Оксфорда, он горячо увлекался леворадикальными идеями. Он регулярно посещал лейбористские клубы, а на столе будущего магната стоял бюст Ленина. Мердок и сам впоследствии признавал, что вождь российской революции был для него чуть ли не кумиром, вторым человеком по значимости после отца.

Семейство Мердоков относится к старейшим и уважаемым в Австралии. Его основателем принято считать одного из крупнейших британских торговцев скобяными изделиями конца XVIII века. 13 сентября 1818 года в шотландском Стерлинге у него родился сын Джим, который после окончания университета в Глазго принял сан священника и под именем преподобного Джеймса уехал на Зеленый континент, где и прослужил в качестве протестантского миссионера тридцать с лишним лет. Однако его общественная роль и известность несравнимы с социальной значимостью и популярностью, которые были достигнуты его сыном Уолтером, вошедшим в австралийскую историю в качестве одного из выдающихся деятелей национальной экономики, науки и бизнеса. За заслуги перед Британской империей он был удостоен рыцарского титула. Когда сэр Уолтер Мердок в 1970 году в возрасте 96 лет умирал в своем доме в городе Перт (штат Западная Австралия), премьер-министр Австралии обратился к нему с просьбой дать согласие на присвоение его имени новому государственному университету.

Старший брат сэра Уолтера, Патрик, пошел по отцовским стопам, став настоятелем пресвитерианской церкви в Мельбурне и одним из виднейших религиозных деятелей страны. А вот сын Патрика, Кейт, сделал карьеру на ниве журналистики и организовал самый большой по тем временам газетный концерн Австралии, который после смерти Кейта в 1952 году унаследовал его сын Руперт.

Свою деловую карьеру Руперт Мердок начал с газеты «The Adelaide News», которую, как уже отмечалось выше, унаследовал от своего отца, мельбурнского издателя и редактора. Тогда это была вторая по величине газета на Зеленом континенте, и молодой Руперт мечтал через пару лет продать ее, чтобы навсегда покинуть пределы родной Австралии. Но получилось так, что он сразу же получил предложение от конкурентов сбыть свое малодоходное издание за полцены. Начинающему издателю намекали, что иначе его просто разорят.

Тогда молодой человек предпринял следующий шаг: нарушив все негласные правила, он опубликовал на первой полосе своей газеты предложение соперников под заголовком: «Претензия на монополию прессы!». В статье Мердок поместил фотографию конфиденциального письма к его матери. Этот поступок закрыл для него путь в престижные клубы Аделаиды, но помог одержать победу в войне, разгоревшейся между газетами, а позднее поглотить своего соперника. Впоследствии бизнесмен говорил, что этот некорректный, по местным меркам, поступок задал тон всей последующей стратегии газеты. Нестандартное решение позволило Мердоку отстоять независимость «The Adelaide News» и даже на волне скандала увеличить тираж.

В 1956 году он купил еще пару провинциальных австралийских газет, а в 1959 приобрел телекомпанию в Аделаиде. Затем захватил издательские рынки Мельбурна и Сиднея. В 1964 году Мердок стал владельцем респектабельной газеты «The Australian». Издание оставалось убыточным на протяжении двадцати лет, но Руперт продолжал вкладывать в него деньги. И как выяснилось, не зря. В 1975 году он использовал эту газету для поддержки на выборах своего кандидата в премьер-министры, который впоследствии содействовал принятию выгодных для Мердока законов о телевещании.

В 1969-м Мердоку удалось выйти на британский газетный рынок. В начале 1968 года его известили о готовящейся продаже популярной лондонской газеты «News of the World». Издание собирался купить медиа-магнат Роберт Максвелл. Мердок не смог предложить за

пакет из 40 % акций больше, чем Максвелл. Но он пообещал владельцам газеты, что не будет претендовать на полный контроль над газетой, - и победил.

В 1969 году Мердок купил другую лондонскую газету - «The Sun» («Сан»). Издание на момент покупки было убыточным, но уже через пару лет оно обогнало по тиражности все печатные издания в стране.

«The Sun» увидела свет в 1911 году как пролетарская листовка под названием «Дейли Херальд», орган британского профсоюзного движения. С 1933-го газета стала выходить ежедневно, с 1964-го - переименована в «The Sun», а в 1969-м ее владельцем стал Руперт Мердок, купивший впоследствии газеты «Таймс» и «Санди Таймс». В 1976 году «The Sun» обошла по тиражу главного конкурента - «Дейли Миррор», стала самой популярной британской ежедневной газетой и сохраняет этот титул вот уже 30 лет.

Следует отметить, что в Великобритании все газеты делятся на две категории - «qualities» - качественные издания, такие как «Таймс», «Гардиан» и «Дейли Телеграф», и «tabloids» - популярные издания, подобные «Дейли Миррор», «Дейли Мейл» или «The Sun». Тиражи качественных изданий в среднем в десять раз ниже популярных. Но имеет ли значение тираж, если вас интересует серьезный политический комментарий, которого в газете «The Sun» не найдешь?

Другой любопытный момент: британские воскресные газеты - это отдельные издания, имеющие собственные редакции. Так «Санди Таймс» - это не воскресный выпуск «Таймс», а его воскресный партнер. Таким же для газеты «The Sun» является «Ньюс оф зэ Уорлд», толстая газета, имеющая столь же скандальную репутацию, как и ее старшая сестра. «The Sun» выходит и в Интернете, в режиме on-line, причем случается, что электронный выпуск более оперативен, чем бумажный.

Так, в 2000 году сообщение о том, что певица Мадонна беременна сначала появилось в интернетовской версии газеты и лишь на следующий день - в печатной.

Журналисты «The Sun», как и других популярных изданий, делают упор на сенсацию, идет ли речь о международных новостях, британских или светских. «The Sun» гордится, например, что была первой газетой, оповестившей британцев о помолвке принца Чарлза и принцессы Дианы или о решении королевы платить подоходный налог. Другая причина огромной популярности «The Sun» - это так называемая «третья страница», каждый день публикующая на целую полосу фотографии почти полностью обнаженных красоток. Впервые «третья страница» увидела свет 17 ноября 1970 года. Любопытно, что институт «третьей страницы» под крышей «The Sun» прекрасно уживается с очень популярным вкладышем-приложением «Женщина» и тем удивительным фактом, что с 2003 года главный редактор газеты - представительница слабого пола, моложавая рыжеволосая Ребека Уэйд.

Доходы от газеты «The Sun» и ей подобной «желтой» прессы Мердок вкладывал в расширение империи на разных континентах, проявляя поразительный политический плюрализм. В 70-е годы его империя стала увеличиваться за счет американских изданий: в году он приобрел «San Antonio Express», а в 1975-м - «The Village Voice», самую левую из нью-йоркских газет.

В 1976 году Мердок купил старейшую американскую газету «The New York Post», но не стал превращать ее в таблоид. Издатель сохранил политическую направленность газеты и сделал ее еще более консервативной, что помогло ему завоевать благосклонность республиканцев. При этом всегда складывалось так, что политические маневры помогали бизнесмену противостоять конкурентам. А газета «Washington Post» писала о его политических воззрениях так: «Мердок годами добивался расположения власть имущих, в особенности власть имущих консерваторов. Он буквально молился на Маргарет Тэтчер, которая поддержала его в битве с британскими журналистскими профсоюзами и с которой Мердок «расплатился» контрактом на книгу мемуаров. Он чрезвычайно почитает Рональда Рейгана, который однажды пригласил магната на ланч в Белый дом, но затем, по слухам, заснул за столом посредине приветственного слова Мердока».

Приобретая 40 % акций британского издательства Collins Publishers, Мердок повторил

старый трюк: обещал не скупать остальные акции. Но уже в 1988 году он стал полноправным владельцем Collins Publishers и объединил его с другим приобретением - американским издательским домом Harperamp;Row. Так появилось мультинациональное издательство HarperCollins. Кстати, именно это издательство раскрутило культовую книгу Толкиена «Властелин колец» и за короткий срок сумело добиться 6-процентного роста прибыли. Только в 2001 году оно выручило 118 миллионов долларов от продажи тиражей и авторских прав.

Руперт Мердок всегда умел устанавливать деловые связи с самыми влиятельными политиками и бизнесменами и вовремя оказывать им неоценимые услуги. Из соображений престижа и респектабельности в 1981 году он купил «The Times» - самую дорогую в газетной индустрии торговую марку. Эту газету читали десять поколений англичан. Причем, эта сделка была осуществлена вопреки уже сложившимся правилам «бизнеса по Мердоку». Покупая «The Times», Руперт Мердок как бы стремился отомстить британскому обществу и местной прессе, которая после покупки «наижелтейшей» газеты «Сан» не стеснялась именовать его «выскочкой», «позором Оксфорда», «мегаломаном-кенгуру» и т. д. Британские профсоюзы журналистов и печатников устроили Мердоку бойкот и подняли против него волну общественной обструкции. Но Руперт не сдался, а наоборот - проявил недюжинную настойчивость и умение воздействовать на все необходимые рычаги государственной власти. Он даже заручился поддержкой Маргарет Тэтчер, которой предложил контракт на издание ее мемуаров. Это была сделка, выгодная во всех отношениях. В конце концов идеи «железной леди» британских консерваторов окончательно вытеснили из помыслов Мердока старые социалистические идеалы.

В 1983 году Руперт Мердок основал спутниковый телеканал Sky. Канал вещал на Британию, и бизнесмен решил поправить дела с помощью слияния своего детища с конкурентом British Satellite Broadcasting (BSB). Однако многие англичане потребовали вмешательства Монопольной комиссии - при объединении возникал явный монстр-монополист. Чтобы решить возникшие проблемы, Мердок посетил тогда премьер-министра Маргарет Тэтчер. Переговоры о слиянии двух телекорпораций проходили на фоне набиравшего силу политического кризиса (через месяц Тэтчер подала в отставку). Когда газетный магнат появился в резиденции премьера, «железная леди» как раз провожала иностранного визитера и, представляя ему медиа-барона, сказала: «Это мистер Мердок, который подарил нам Sky News - единственный беспристрастный новостной телеканал в Британии». На что Мердок скромно ответил: «Однако это стоит огромных денег, и мы задумали слиться с BSB». И Тэтчер понимающе кивнула. Слияние прошло безболезненно. В результате медиа-магнат получил возможность контролировать выход в эфир новых спутниковых телеканалов. Это был последний подарок ему правительства.

Беспристрастность, о которой говорила Тэтчер, была хорошо рассчитанным комплиментом. Она сама пришла к власти во многом благодаря поддержке принадлежащих Мердоку СМИ. Ко времени разговора на Даунинг-стрит Руперт Мердок, кроме телеканала, уже владел британскими газетами «Таймс», «Санди таймс», «Сан» и «Ньюс оф зе Уорлд», которые еженедельно читали 20 миллионов человек. Как заметил один из самых успешных английских медийных менеджеров Майкл Грейд: «Если бы Мердок не владел 40 процентами газет, поддерживающих правительство консерваторов, он бы никогда не был там, где он есть».

Когда Тэтчер ушла со своего поста, Мердок сменил политическую ориентацию, и победу лейбористской партии на выборах 1997 года обеспечивал его популярнейший таблоид «Сан». Однако было бы наивно думать, что Мердок руководствуется в своей деятельности политическими пристрастиями. Основным принципом деятельности главы и владельца крупнейшей в мире информационной империи News Corporation (NC) было и остается сотрудничество с носителями реальной власти. «Мердок обладает редкой способностью заводить партнеров и союзников с помощью радикально меняющейся политической ориентации принадлежащих ему СМИ», - пишет его биограф Брюс Пейдж.

Газета «The Times», как и американская «The New York», не была превращена в таблоид. Мердок лично следил за ее серьезностью и солидностью, и он не просчитался. Через полгода англичане перестали вспоминать о том, кто владеет «The Times». В 1982 году бизнесмен решил модернизировать техническую базу этой газеты: она издавалась на антикварном оборудовании высокой печати, с литыми строчками и блеклыми фотографиями. Поставка новейшего компьютерного и печатного оборудования была засекречена, но вскоре тайное стало явным. Профсоюзы бойкотировали улучшенное издание. Мердок беспощадно уволил 10 тысяч сотрудников. А британцы все равно покупали «The Times» - цветную и подешевевшую. Постепенно он объединил все свои печатные издания в единую компанию Pacific Magazines and Printing.

В середине 1980-х годов в круг интересов Мердока вошло телерадиовещание. В 1985 он начал скупать независимые американские программы и телевизионные станции, а в 1987-м объявил об образовании телесети «Фокс» совместно с компанией «Фокс - XX век».

В 1985 году Руперт Мердок стал гражданином США и приобрел одну из крупнейших голливудских киностудий - XX Century Fox - вместе с пятью телестанциями фирмы Metromedia, создав таким образом мощную сеть Fox TV, которая к 1996 году стала конкурентом Большой тройки сетей - ABC, CBS, NBC. В 1988 году Мердок купил компанию, издававшую «Ти-ви гайд», самый тиражный еженедельник в США. На этой основе в последующие годы возникла и развилась гигантская современная медиа-система, которая сегодня включает десятки компаний, работающих в области кинопроизводства, сетевого, кабельного и спутникового телевещания, выпуска специализированной мультимедийной продукции и т. д.

Это был прорыв в сферу кино и телевидения. Внедряясь в новую для себя голливудскую среду, Мердок на первых порах активно привлекал к сотрудничеству признанных американских мэтров кино и известных медиа-предпринимателей. В октябре 1984 года он предложил возглавить приобретенную им XX Century Fox Барри Диллеру, знаменитому своими успехами в реализации корпоративных кино- и телепроектов. Поначалу сотрудничество складывалось более чем успешно: дела у всемирно известной «фабрики грез» шли прекрасно, очереди на просмотр ее продукции неизменно выстраивались у всех кинотеатров, «Оскары» не заставляли себя долго ждать, а кроме того, за восемь лет, благодаря исключительной деловой интуиции Барри Диллера, Fox Incorporated значительно расширила свои владения и рынок сбыта за счет приобретения семи уже умиравших телевизионных станций в ключевых регионах США, превращенных им в весьма доходную корпорацию Fox Television Stations. Отнюдь не без прямого участия Диллера, очень чутко улавливающего веяния времени и уже почувствовавшего вкус высоких медиа-технологий, появились на свет и общенациональная спутниковая телесистема Fox Broadcasting Co., и информационная компания Fox Network. Однако двум медведям в одной берлоге стало тесно, и когда Барри потребовал у Руперта большей доли финансового участия в Fox Inc. и большей самостоятельности в осуществлении ее деловых операций, разразился постепенно назревавший скандал. Говорят, что Мердок едва ли не топал ногами и кричал: «Вон отсюда! В моей компании может быть только один хозяин!»

В 1994 году Руперт Мердок за 1,6 миллиарда долларов купил у Национальной футбольной лиги права на трансляцию всех игр в течение четырех лет. Он опередил CBS - одну из компаний так называемой Большой тройки новостей, которая более 40 лет работала с НФЛ. Мердок просто предложил цену в три раза выше, чем компания-конкурент.

В Европе медиа-магната постигла серия неудач. В сентябре 1998 года сделку о покупке футбольного клуба FC Manchester United заблокировал британский комитет по монополиям. Провалился проект по созданию News Corp. Europe, предусматривавший объединение телевизионных сетей Франции и Италии. Сначала были прекращены переговоры о покупке основного пакета акций итальянской Telecom, затем - о слиянии французской Canal+ с British SkyB. Выдвигались версии о приобретении Мердоком ТВ-6 или ОРТ. Но в России ничего он так и не приобрел.

В мире, где телевидение создает «образ реальности» и политические репутации, владелец глобальной медиа-империи становится одним из самых могущественных людей планеты. Никому из классических английских политиков не снилось то влияние, которым обладает этот внук пресвитерианского шотландского проповедника и сын британского военного корреспондента, перебравшегося в Австралию. Унаследованную после смерти отца в 1952 году австралийскую газету «The Adelaide News» Мердок превратил в трамплин своей мировой экспансии. Сейчас он контролирует 175 газет, в которых работают 15 тысяч человек. Всего в его империи заняты 35 тысяч служащих. В США ему принадлежат телеканалы Fox TV, восемь сетей национального кабельного телевидения и десятки местных телестанций. Только в 2000 году он приобрел 10 американских телеканалов. Согласно американскому закону, владелец более чем 25 процентов телевидения страны должен быть американским гражданином. В 1985 году Мердок стал им и уже по закону продолжил коллекционирование американских СМИ (среди принадлежащих ему газет такие тяжеловесы американской прессы, как «Нью-Йорк пост», «Бостон глоб» и «Чикаго сан-таймс»). Он же приобрел в Новом Свете кинокомпанию «XX век - Фокс» и крупное издательство «Харпер Коллинс». Телеимперия Мердока не ограничивается Британией и США. В Италии ему принадлежит Sky Italia, в Австралии - Foxtel, в Азии - Star TV. Валовой доход NC в 2003 году составил 17,5 миллиарда долларов; зарплата ее председателя правления - 12 миллионов долларов в год.

Руперт Мердок женился трижды. От первого брака, который продлился недолго, у него родилась дочь Пруденс. Со второй женой, Анной Торв, к удивлению друзей и близких, Мердок разошелся после тридцати одного года совместной жизни. Кстати, именно благодаря Анне Мердоку удалось сменить имидж - до встречи с ней он был довольно небрежно одетым тираном, а стал суперэлегантным и артистичным, словно модель от Армани.

В 1999 году Мердок женился на 31-летней китаянке Уэнди Дэнг. На свадебной церемонии, проходившей на яхте в бухте Нью-Йорка, присутствовали все его дети. Новая супруга магната выросла в Китае, и когда он встретил ее, работала на телевизионном канале Star. Мердок купил этот канал, а потом молодожены приобрели квартиру в престижном районе Манхэттена. В 2001 году у Мердока и Уэнди родилась дочь Грейс, а в 2003-м еще одна - Хлоя.

В настоящее время контроль за активами семьи Мердок осуществляет трастовая компания, в совет директоров которой члены семьи делегируют своих представителей. Четверо старших детей могут назначить по одному представителю, а сам Мердок назначает еще четверых, которые после его смерти выйдут из совета и не будут никем заменены.

Трасту принадлежит 28,5 % голосующих акций News Corp., стоимость которых оценивается более чем в 5 миллиардов долларов. Остальные активы траста составляют неголосующие акции компании, а также картины в офисах News Corp. и нескольких домах Мердока. Сам Мердок контролирует еще 1 % голосующих акций и некоторое число привилегированных акций. Траст никогда не платил дивиденды детям Мердока - хотя они очень богаты, наличных у них немного.

Совсем недавно разразилась еще одна сенсация: медиа-магнат Руперт Мердок болен раком. И хотя врачи не сомневаются в самых благоприятных прогнозах, а сам медиа-магнат, как сообщила его пресс-служба, даже не намерен менять свои рабочие планы, известие о его болезни вызвало обвальное падение акций News Corp. Ltd на австралийской фондовой бирже в Сиднее на 15 %.

В связи с этими событиями британскую компанию BSkyB, занимающуюся спутниковым вещанием, возглавил сын отца-основателя медиа-империи Джеймс. Вокруг этого назначения разразился громкий скандал. Организации, представляющие интересы корпоративных инвесторов, выразили сомнения в том, что Мердок-младший готов управлять такой крупной компанией. Но 35 % акций BSkyB, которые принадлежат Руперту Мердоку, разрешили этот спор.

Активно действуя на рынке, Мердок всегда с интересом наблюдал и восхищался развитием другой империи. Председатель правления General Motors Джек Смит и человек номер два в компании вице-президент Гарри Пирс возглавляли тот, другой мир. По сравнению с рынком средств массовой информации, автомобильная промышленность двигалась вперед медленно как улитка. Но, до тех пор пока GM владеет высокотехнологичным предприятием с огромным потенциалом, в т. ч. компанией DirecTV, заинтересовавшей Мердока, пытаться заставить совет директоров вступить в переговоры - это все равно, что бросать камешки в бронированный танк. За месяцы бесконечных переговоров с руководителями GM терпение Мердока и Чернина чуть не лопнуло. Наконец в последних числах января 2001 года в основном благодаря секретным переговорам Мердока со Смитом и Пирсом и последующим встречам с Риком Вагонером, генеральным директором General Motors и его финансовым директором, можно было сделать вывод, что сделка состоится.

Но тут выяснилось, что планы Руперта расстраивают махинации братьев Смит, стоявших во главе GM и Hughes. То, что братья соперничают в пределах одной корпорации, не было для Мердока новостью. Когда у него обнаружили рак, а его сыновья продвинулись по службе, пресса моментально заговорила о том, что между наследниками разыгрывается битва за власть. Но эти слухи мало волновали Мердока, поскольку они не соответствовали действительности. Кстати, семейственность является характерной чертой бизнеса Руперта Мердока, который привык ставить своих отпрысков и родственников на руководящие должности в компании. Кроме того, он использовал знания и дипломатические способности своей жены - китаянки Уэнди Дэнг - в развитии нового бизнеса в Китае.

Однако с братьями Смит была совершенно другая история. Вероятно, именно раздор между ними и препятствовал заключению Мердоком 70-миллиардной сделки.

К моменту начала переговоров по приобретению DirecTV Джеку Смиту исполнилось 62 года, он был на пять лет старше Майка и возглавлял GM с 1992 года. Весной 1997 года Майк был назначен председателем правления и генеральным директором в подразделении GM - Hughes Electronics Corp., базировавшимся за пределами Лос-Анджелеса. Бывший глава Hughes Майкл Армстронг перешел на должность председателя правления ATamp;T. Обо всех делах Майк ставил в известность Гарри Пирса, избегая прямых контактов с братом. Гарри Пирс, находясь в достаточно близких отношениях с Джеком, постоянно выполнял роль посредника между братьями.

Позднее, по словам нынешних управляющих компании, прежнее руководство GM извинилось перед Мердоком не только за Майка, который пытался привлечь других покупателей, но и за крупных держателей акций, заставивших руководство притормозить сделку.

Акционеры опасались, что после покупки компании Мердок не будет платить им премии в прежнем объеме. По замыслу, на базе объединенной корпорации Sky Global Network и Hughes должно быть образовано независимое акционерное общество. Акционерам Hughes планировалось отдать 65 % акций, все остальные - News Corp. Рыночная цена сформированной компании оценивалась в 70 миллиардов долларов. Акционеры выступали против сделки с Мердоком, впрочем, как и Майк Смит, которого новый хозяин не хотел видеть в компании. Смита скорее всего уволили бы с работы, если бы сделка с News Corp. состоялась.

Во время семейных встреч Мердок и его сыновья часто обсуждали самые серьезные текущие сделки. Этот день рождения не был исключением. Сделка с General Motors была слишком крупной, чтобы обойти ее в разговорах стороной. Особенно когда стало известно, что Майк Смит ищет того, кто сможет предложить ему большую цену. «Значит, Майк назначил встречи парочке клиентов, - сказал Мердок. - И это несмотря на его заверения, что сделка заключена!»

По мнению Мердока, лучшего варианта, чем предлагает News Corp., просто не могло быть. «Я уверен не только в том, что General Motors с нами, но и в том, что она с нами за определенную сумму и на определенных условиях. С Microsoft уже все решено на 99 %, их адвокаты только ждут, чтобы подписать бумаги», - говорил он.

Гигант программного обеспечения Microsoft согласился вложить в Sky Global миллиарды, чтобы помочь Мердоку купить Hughes. На рынке наблюдался полный спад. Фондовые бумаги GM поднялись в цене только в последние две недели. Цены акций Hughes на предыдущей неделе упали на 16 % из-за слухов о том, что News Corp. может отказаться от слияния. Однако это не соответствовало действительности.

«Сделка - это сделка!» - полагал Мердок.

Бизнесмен почувствовал неладное во вторник, 20 февраля 2001 года, через несколько недель после того, как принципиально договорился с General Motors. Во время встречи в зале заседаний совета директоров компании в Лос-Анджелесе ему стало ясно, что им манипулируют. А ведь Мердок, финансовый директор News Corp. Дейвид Дево и главный юрист Артур Зискинд полагали, что окончательно проработали с руководством GM все условия слияния. Тем не менее глава Hughes Майк Смит попросил о дополнительном собрании инвесторов с участием банкиров обеих сторон, где будет подробно оговорена презентация предприятия Sky Global. Поскольку в News Corp. никогда не приглашали на подобные собрания банкиров, а их функцию выполняли финансовые директора, встреча показалась Мердоку излишней. Но все-таки он согласился, и на переговоры прибыли сотрудники корпорации из разных стран мира, чтобы выполнить требования Смита. На встречу приехали и оба сына Мердока: Локлан как раз вернулся из Лондона, а Джеймс прилетел из Гонконга. Кроме того, присутствовали глава компании Gemstar Генри Юн, шеф Sky Global Чейз Кэри, президент News Corp. Питер Чернин, глава BSkyB Тони Болл и руководитель NDS - технологического подразделения News Corp. - Эйб Пелед.

Джеймс Мердок, окрыленный недавними успехами в управлении азиатской частью империи News Corp., не тушевался перед старшими, более опытными сотрудниками. Несколько лет он потратил на то, чтобы доказать отцу блестящие возможности Генри Юна, математика родом из Шанхая, который собирался совершить революцию в интерактивном телевидении. В результате корпорация News Corp. стала деловым партнером компании Юна. Чейз Кэри и Питер Чернин были наставниками Локлана и Джеймса. Руководитель NDS Эйб Пелед, гражданин Израиля, родившийся в Румынии, способствовал тому, что компания Мердока с помощью технологии кодирования стала лидером на рынке платного телевидения. Каждый из присутствующих играл ключевую роль в формировании будущей компании Sky Global Network, отшлифовав текст о Sky Global еще во время бесконечных переговоров с аналитиками Уолл-стрит и потенциальными инвесторами. Кроме того, презентация была не раз отрепетирована перед боссом.

Встреча, как вспоминают сотрудники News Corp., проходила как-то странно: банкиры не задавали вопросов, а сам Смит был угрюм и настроен критически. К всеобщему удивлению в два часа дня, прямо во время доклада Джеймса Мердока о компании Star, Майк Смит встал, заявив, что отправляется на другую встречу, и быстро вышел.

Мердок был поражен. «Сначала он целый день был не в духе, а потом просто вышел! Он даже не дождался презентации компании Gemstar!» - поделился он возмущением с коллегами. Именно этой компании, 34 % акций которой принадлежали News Corp., Мердок отводил важную роль в создании Sky Global. Как раз в это время глава Gemstar Генри Юн работал над новым этапом в развитии цифрового телевидения - интерактивным телевизионным глобальным порталом для Sky Global.

В этот же день Мердок сделал пару звонков. Он был изумлен, когда выяснил, что за день до собрания Майк Смит провел секретные переговоры в Денвере с его соперником, главой EchoStar Чарлзом Эргеном. С этим обожающим риск предпринимателем Мердок в свое время здорово рассорился, когда они пытались вместе начать бизнес спутникового телевидения в США.

Руперт Мердок был в бешенстве. Локлан, находившийся рядом с отцом, наблюдал за тем, как магнат собирался дать всем отпор, доказав, что не будет шутом ни у одного короля - будь то глава General Motors или любой другой. Руперт Мердок готовился на конференц-связи нанести удар по своим «друзьям» из GM. Он сообщил главе автомобильной корпорации Рику Вагонеру, что в курсе того, что Майк Смит подыскивает других покупателей.

Вагонер стал генеральным директором General Motors в июне 2000 года, сменив Джека Смита, остававшегося председателем правления компании. Они оба тесно сотрудничали с вице-президентом Гарри Пирсом, большим любителем электронной коммерции и цифровых технологий. Ранее Вагонер был финансовым директором и главой отдела международных продаж GM по Северной Америке.

Локлан заметил, что его отец был разъярен, но сохранял хладнокровие. За ним никогда не водилась привычка кричать и повышать голос, хотя многие боялись его гнева. Манера Мердока говорить иногда больше напоминала рычание. «Мы же договорились, Рик, - прогремел он. - Обычно, когда я пожимаю руки, заключая сделки, я не шучу. Для меня это обязательства». С Мердоком трудно было не согласиться, особенно, когда он произносил слова о том, что любому руководителю подобает оставаться верным своему слову.

Вагонер пробормотал что-то вроде: «Да, наше слово - это наше обязательство», - потом добавил, что им вовсе не нравится нарушать свои обещания, но были особые обстоятельства, поэтому ничего нельзя сделать.

Мердок продолжал наносить удары: «Мы потратили на это шесть месяцев - целых полгода. Шесть месяцев непрерывной работы.»

«Знаю, - ответил Вагонер. - Нам это совсем не нравится, мы не хотели делать вас своим врагом, Руперт. Но у нас связаны руки, решение было принято наверху. Никто не может давать обязательства, минуя старшего руководителя компании».

Мердок замолчал. Решение было принято наверху? Главными директорами компании были Джек Смит и Гарри Пирс. Втайне от всех он лично вел с Пирсом переговоры в течение долгих недель, однако пока не собирался разглашать эту маленькую тайну.

«Ерунда! - воскликнул Мердок, теперь его голос громыхал. - Финансовый директор имеет полномочия. Я предполагал, что сделка - это сделка, и продолжаю так считать!»

Через пару месяцев Джек Смит обнаружил, что Мердок вовсе не шутил. Он в полной мере ощутил, каким цепким и сильным может быть основатель News Corp., когда он видит перспективу в деле, которым занимается.

С помощью DirecTV Мердок планировал произвести такую же революцию на рынке платного телевидения в США, которую совершила BSkyB в Великобритании. Sky Digital, оснащенная по последнему слову техники, обеспечила прорыв BSkyB на рынок цифрового телевидения. Компания BSkyB лидировала в мировом секторе интерактивного телевидения и открывала представительства по всему миру. В эпицентре этой революции цифрового телевидения стоял Тони Болл, лондонец, который совершил молниеносный взлет по иерархической лестнице в News Corp. Вот уже около года он находился у руля BSkyB и к началу 2001 года проделал гигантскую работу, завершив переход компании на цифровой формат. Результаты впечатляли: прибыль составила 500 миллионов долларов, число подписчиков аналогового телевидения равнялось 3,5 миллиона, цифрового - до 5,5 миллиона.

Болл пришел на место бывшего главы BSkyB Марка Бута, уход которого частично связывали с его сложными взаимоотношениями с дочерью босса, Элизабет Мердок, руководителем отдела программ. (Позже Бут возглавил новое предприятие, которое Мердок организовал для инвестиций в электронный интернет-инкубатор. Он всегда был одним из самых приближенных к Мердоку сотрудников. Свидетельство тому - история с Microsoft, пытавшейся перекупить Марка Бута за 25 миллионов долларов, но Мердок перебил их цену.)

Преемник Бута Тони Болл продвигался в BSkyB как танк. В молодости он начал карьеру с должности телевизионного инженера в независимой телекомпании Thames

Television, конкурирующей с ВВС. В 1996 году Болл работал в Австралии в компании платного телевидения Foxtel, принадлежащей News Corp. Затем он перебрался в Штаты, где управлял компанией Fox Liberty Networks и организовывал Fox’s sport network (спортивный канал), - совместное предприятие с Liberty Media Джона Мэлоуна. Под его руководством число подписчиков возросло с 38 миллионов до 62-х.

Мердок полностью доверял Боллу, и, когда пришло время, именно его выбрал управляющим BSkyB. Тони Болл медленно, но верно становился частью свиты приближенных Мердока, примкнув к «большой шестерке». Телефоны этих шести человек заслужили место на кнопках быстрого дозвона в мобильном телефоне медиа-магната. (Говорят, что Болл значился под номером «три», уступая только Питеру Чернину и Чейзу Кэри.)

BSkyB Мердок считал самой ценной своей собственностью за пределами США. Вокруг нее сосредоточились его глобальные спутниковые стратегии. Стартовав из офисов в городском парке возле лондонского аэропорта Хитроу, компания стремительно обошла участников рынка кабельного телевидения в Англии и США вопреки бизнесменам с Уолл-стрит, которые играли на повышение на рынке кабельного телевидения в США.

Раньше, когда еще никто не мог об этом и подумать, одна из компаний - British pay-TV предлагала усовершенствованную интерактивную услугу с помощью объединенных технологий. Дело в том, что провайдеры спутникового и кабельного телевидения никак не могли решить проблему интерактивности, рассматривая спутниковую связь исключительно как одностороннюю. Но BSkyB использовала обратный телефонный провод, что позволило зрителям подключаться к мировому телевизионному эфиру. Будущие провайдеры интерактивного телевидения учились на опыте BSkyB. С помощью BSkyB и других своих компаний Мердок обошел более медлительных операторов кабельного телевидения в Англии.

Разумеется, прибыль не заставила себя долго ждать, но медиа-магнат всегда умел смотреть далеко вперед, поэтому он планировал отвоевать львиную долю рынка цифрового телевидения.

На BSkyB указывали как на пример того, что можно сделать в этой отрасли - игры в режиме он-лайн, интерактивные покупки и виртуальные ставки. К примеру, как показала практика канала, выяснилось, что неожиданной популярностью стала пользоваться услуга размещения ставок во время скачек на ипподроме. Скептики могут сказать, что такого рода развлечения не способствуют повышению культурного уровня общества, но Мердок и не ориентировался на элиту. Он выпускал то, что продавалось и отвечало вкусу среднего класса.

Подобные услуги переворачивали представления о возможностях зарабатывания денег на интерактивном канале. Аналитики на Уолл-стрит предсказывали, что вторжение Мердока с его арсеналом современной техники повлияет на рынок платного телевидения и вызовет рост рынка цифрового телевидения во всем мире.

Европа значительно опережала США в распространении мобильной связи и в развитии цифрового и платного телевидения. Руперт Мердок и Тони Болл прекрасно знали об этом. Потенциал США еще не был использован. К 2001 году на каналы интерактивного телевидения подписались более 16 миллионов европейцев - это в два раза больше, по сравнению с прошлым годом. Около четверти английских и французских семей были подписчиками каналов, и 90 % пользовались интерактивными услугами.

В Америке же сделать свой телевизор интерактивным могли около 5 миллионов семей менее 5 % населения. Если в Европе рынок пользователей был охвачен практически полностью, то в Штатах - только его маленькая часть. Более того, амбиции Мердока простирались так далеко, что он пытался потеснить Интернет. Бизнесмен делал ставку на то, что телевидение, уже и так ставшее основным средством получения новостей и развлекательной информации, будет привлекать больше потребителей всевозможных товаров и услуг, чем персональный компьютер.

По оценкам специалистов, прибыль от интерактивных продаж через телевизионный приемник в 2000 году приблизилась к 84 миллионам долларам в одной только Европе. Европейские розничные компании, такие как Woohvorth’s и Domino’s Pizza, продавали больше продукции через интерактивное телевидение, чем через интернет-сайты. Vivendi, основной конкурент Мердока в Европе, владелец телекомпании Canal+, частично объединил бизнес с компанией Seagrem, чтобы продвигать свой бизнес интерактивного телевидения в США.

Поскольку BSkyB опережала всех в Британии, Мердок хотел повторить этот успех в Германии и Азии через панамериканский спутник фирмы Star, которую возглавлял в это время его младший сын Джеймс. В США же его амбициям соответствовал телеканал DirecTV.

Подход Мердока к интерактивному телевидению был более четким и цельным, чем у некоторых его конкурентов, таких, например, как Microsoft. Он полагал, что вместо того, чтобы обеспечивать зрителей полным доступом к Интернету, нужно сделать максимально доступными только некоторые интернет-сайты, посвященные, в частности, заказу телевизионных программ, услуг и потребительских товаров. По его наблюдениям, большинство людей пользуются в Интернете только электронной почтой и заходят буквально на пару-тройку сайтов, несмотря на все их разнообразие. У зрителей также не возникает желание бороздить просторы Всемирной паутины через телевизоры, полагал он. Сужение интерактивных услуг позволило клиентам BSkyB взаимодействовать с компаниями и информационными сайтами избирательно.

Кроме того, виртуальные покупки, привязанные к конкретной телевизионной программе, были «страшной» силой. Зрители могли смотреть футбольный матч и делать ставки, смотреть кулинарное шоу и тут же заказать кулинарную книгу. Действительно, согласно данным компаний, размещающих товары как в Интернете, так и через интерактивное телевидение, число продаж через он-лайн было в два раза меньше.

Система интерактивности обеспечивается приемом цифрового видеосигнала через спутник, кабель или просто антенну на крыше. Компьютерная приставка к телевизору декодирует их в сотни каналов. Чтобы выстроить коммуникацию в обе стороны, туда и обратно, интерактивные телевизионные системы оснащены дистанционными пультами или клавиатурой с инфракрасным портом, с помощью которого информация отправляется обратно вещателю через телефонную линию или кабель.

В Европе телезрители заказывали прогнозы погоды, платные фильмы, выбирали угол камеры для просмотра спортивных передач и отправляли электронную почту.

В отличие от Интернета, компаниям, продающим товары и услуги через интерактивное телевидение, приходилось открывать индивидуальные веб-странички и подстраиваться под каждую интерактивную систему на рынке. Кроме того, это было дорого. Некоторые вещатели запрашивали около 1,5 миллиона долларов в год только за то, чтобы внести в реестр ту или иную интерактивную услугу. Тем не менее эти бизнес-модели даже на ранних стадиях работали гораздо эффективнее, чем любая схема зарабатывания денег в Интернете.

Дело в том, что спрос на подобные услуги был невероятный. Количество подписчиков BSkyB резко увеличилось, когда канал предложил делать ставки в прямом эфире во время скачек или спортивных соревнований. Деньги потекли рекой. Клиенты BSkyB тратили на 10 % больше, чем на предыдущую аналоговую услугу платных фильмов или программ, - около 450 долларов в год.

Изначально популярность цифрового телевидения в Европе подогревалась желанием большего разнообразия телепередач. Содержание бесплатных каналов оставалось скудным и ограниченным. Часто это были государственные телекомпании. Тогда Canal+ стал предлагать своим зрителям 23 канала, a BSkyB - более 200.

Оказалось, что платить за электронную почту и Интернет через интерактивное телевидение выгоднее, чем через персональный компьютер. Цены на доступ в Интернет по телефонной линии отталкивали покупателей своей дороговизной. В Европе пользователи

Интернета тратили огромные суммы за поминутный доступ. Разница между американским и европейским рынками поражала: в США 43 % семей заходили в Интернет через персональный компьютер, а в Европе - только 25 %.

Болл был полностью согласен с Мердоком - только телевидение может охватить массовую аудиторию. И в качестве подтверждения тому они опирались на приведенные ниже цифры. 1,5 миллиона зрителей пользовались электронным ящиком BSkyB. Еще один факт. База данных подписчиков BSkyB расширялась быстрее, чем предсказывали специалисты. Их число удвоилось с 2,5 миллиона в 2000 году до 5 миллионов в 2001-м. Впечатляет и «показатель оттока», то есть процент зрителей, отказавшихся от услуг: за 2000 год он упал с 14 до 10 %.

За этот период акции BSkyB поднялись на 40 %, и Мердок был настроен на быструю экспансию. Когда появится Sky Global Digital Networks, он завоюет весь мир. Его план вложить 40 миллиардов в первоначальную подписку на акции был крупнейшим за всю историю медиа-бизнеса. Но Canal+ Vivend тоже расширялся очень быстро. Ему принадлежало 23 % акций BSkyB, но по условиям слияния с Seagrem эту долю необходимо было продать. Объединение с Seagrem позволило бы продвигать дополнительные услуги цифрового телевидения, в частности подписчики смогут скачивать музыку Seagrem и архивы фильмов и распространять их по всей Европе.

Казалось, что иногда Мердок сам удивлялся своим достижениям. В Англию он буквально ворвался на уже сложившийся телевизионный и газетный рынки, где у него не было ни одной компании. «Наша корпорация добилась успеха, потому что прививала конкуренцию в тех отраслях и в тех странах, которые долгое время поддерживали монополию в СМИ, - рассказывал медиа-магнат. - В Англии было именно так. С тех пор как появилось телевидение, правительство поддерживало ВВС, позволяя компании использовать доходы от налогов, чтобы финансировать любые программы, которые элита посчитала бы достойными прямого эфира».

«Когда мы запускали телекомпанию Sky Television, нам пришлось продираться через толстый свод правил, инструкций, традиций, которые были изобретены для того, чтобы сохранить монополию на вещание, или чуть позже - дуополию, длившуюся десятилетиями. Вопреки всему нам удалось сделать это. Правда, огромными усилиями», - говорил Мердок.

Он был готов к тому, что регулирующие органы не одобрят его план, если все-таки Hughes окончательно примет предложение. Впрочем, подобная реакция на крупные слияния была типичной. Главный бизнес Hughes Electronics был сосредоточен на DirecTV. Третий по величине канал платного телевидения после гигантов кабельного рынка ATamp;T и AOL Tune Warner базировался в Лос-Анджелесе. Он перешел на цифровой формат еще в 1994 году, а остальные кабельные компании начали предлагать услуги цифрового телевидения только с года. Шестилетний «малыш» Hughes затмевал своего столетнего «папашу» General Motors. В феврале 2001 года, когда общая рыночная стоимость автомобильного гиганта равнялась 31 миллиарду долларов, Hughes был оценен в 35 миллиардов.

Вот уже год генеральный директор GM Рик Вагонер намекал потенциальным покупателям, что DirecTV выставляется на продажу. Совет директоров GM рассчитывал получить примерно 40-50 миллиардов долларов - от 31 до 38 долларов за трекинговую акцию GMH. Зимой 2001 года рынок был нестабильным, цена акции GMH с 47 долларов (показателя прошлой весны) упала до 27. Это привело директоров GM в отчаяние: если бы они продали компанию несколькими месяцами ранее, то озолотились бы.

История компании Hughes, как и компании News, началась с наследства, оставленного единственному сыну, Говарду Р. Хьюсу-младшему, который вошел в историю как эксцентричный миллиардер.

В 1923 году Хьюс-младший получил в Хьюстоне в наследство компанию Hughes Tool Co. Его отец сделал состояние на нефтяном бизнесе, занимаясь разработкой запатентованных буровых долото. Вооруженный новоприобретенным капиталом, Хьюс переехал в Голливуд и с головой погрузился в зарождавшуюся тогда индустрию кино. В течение последующих 15

лет ему удалось спродюсировать такие легендарные фильмы, как «Ангелы Хетта» и «Человек со шрамом». В 1943 году он начал карьеру режиссера.

Кроме того, Говард Хьюс любил летать на своем самолете Н-1, прозванным «серебряная пуля», на котором он не раз устанавливал рекорды скорости. Ведомый любовью к небу, он в 1932 году запустил новый авиационный проект Hughes Aircraft - подразделение в составе Hughes Tool Co. - и быстро добился успеха. В 1939-м он выкупил контрольный пакет авиакомпании Trans World Airlines (TWA) и во время Второй мировой войны открыл отделение коммерческой авиации. Среди прочих его достижений была разработка первых геостационарных спутников. Хьюс умер в 1976 году, но его могущественная империя продолжала крепнуть.

В 1985 году General Motors приобрела Hughes за 5,2 миллиарда долларов, чтобы применить ее технологии в машиностроении. Президент GM Роджер Смит время от времени повторял, что Hughes - это Массачусетский технологический институт (MIT) и Калифорнийский технологический институт (Cal Tech) «в одном флаконе».

В 80-х годах компании Hughes очень повезло, когда Федеральная комиссия связи США открыла часть радиодиапазона для тех, кто хотел использовать спутники для телевизионного вещания. Компания уже владела спутниками, через которые операторы кабельной сети отправляли программы своим системам. Она подала заявку и в 1984 году выиграла часть диапазона. Таким образом, Hughes стала игроком на рынке платного телевидения с компанией, которая в будущем превратилась в оператора спутникового телевидения - DirecTV.

Эдди Хартенстайн был человеком, без которого спутникового телевидения и общедоступных цифровых услуг не было бы вообще. В 1989 году этот инженер с командой из восьми человек увидел перспективу в спутниках и цифровой компрессии. DirecTV была создана для формирования орбитальной системы, чтобы передавать множество видеоканалов на небольшие спутниковые тарелки, установленные на крышах домов по всей Америке. Несмотря на серию неудач, Хартенстайн и его команда продолжали работать над проектом.

К 1994 году канал DirecTV был готов начать работу и выбрал своей целевой аудиторией зрителей, проживавших в труднодоступных сельских районах, не обслуживавшихся кабельными операторами. Поначалу это было дорогостоящим удовольствием: компьютерная приставка к телевизору, спутниковая тарелка и установка обходились клиентам в 800 долларов. Тем не менее их покупали. К 1998 году DirecTV предлагал уже 200 каналов 4,5 миллионам зрителей, 70 % из которых жили в районах с затрудненным доступом к кабельным сетям.

Благодаря упорству Хартенстайна компания Hughes перепрофилировалась с ракет на MTV, став медийным предприятием. Подразделение оборонной отрасли продали фирме Raytheon, а производство ракет - Boeing. Хартенстайн стал вторым лицом в Hughes. Мердок хотел, чтобы Хартенстайн стал во главе объединенной компании, поскольку Майк Смит, который вполне устраивал руководство General Motors, не умел работать «по-мердоковски». Вице-президент GM Гарри Пирс любил повторять, что «идеи стоят дешево». Только их реализация свидетельствует о силе организации. Мердок усвоил этот урок несколько лет назад, когда впервые попытался наладить спутниковое вещание вместе с Hughes. Тогда же он первый раз столкнулся с Хартенстайном. Но проект не был воплощен в жизнь.

Десять лет назад, еще до создания DirecTV, Мердок сидел в том же самом кабинете на конференц-связи с тремя другими гигантами масс-медиа: Бобом Райтом, президентом NBC, принадлежащей General Electric Co., председателем правления Cablevision Чаком Доланом и генеральным директором Hughes. Обсуждалось, как эти четыре компании «собираются раскрутить новую великую услугу, пока проект еще не стартовал», - вспоминал Мердок. Предполагалось, что совместное предприятие будет называться Sky Cable и спутниковое телевидение будет транслироваться на весь мир.

О создании совместного предприятия было объявлено в феврале 1990 года, планировалось, что оно начнет работать в конце 1993-го. Каждая из компаний уже вложила

значительные средства в кабельное телевидение, радио, спутниковое телевидение и киностудии. Но Sky Cable был рассчитан на семьи, в которых еще нет кабельного телевидения или места для установки спутниковой тарелки, или денег на ее покупку. Одновременно Sky Cable обладал достаточным потенциалом, чтобы вытеснить обычное кабельное, а также сетевое вещание самой NBC и Cablevision. Тогда президент NBC заявил: «С таким набором услуг можно удовлетворить любую аудиторию. Потребность в более избирательно программируемых каналах действительно существует. NBC останется сетью для массового потребителя, однако мы хотели бы попробовать себя и в других областях».

Предприятие должно было использовать новый спутник связи компании Hughes - самый мощный космический ретранслятор. Он посылал сигнал на крошечную, размером примерно с салфетку, тарелку, установленную на подоконнике или крыше дома. Планировалось, что такие тарелки будут продаваться в магазинах бытовой техники примерно по 300 долларов, а с потребителей будет взиматься ежемесячная плата за прием около 108 телевизионных каналов, включая большинство программ действующих сетей кабельного телевидения и каналов, предлагающих услуги выбора программ (pay-per-view).

Мердок полагал, что для безубыточного существования компании будет достаточно клиентской базы в 3-4 миллиона подписчиков. Однако через полтора года, к июню 1991-го, стало ясно, что дело не сдвинется с места. «Мы отказались от сделки, потому что у нас не было денег, а General Electric потеряла терпение, - прокомментировал Мердок. - Думаю, это самое худшее, что они могли сделать».

Конфликт интересов партнеров и финансовые проблемы в News Corp. - все сыграло свою роль. «Партнерство развалилось, - объяснил, отвечая на вопросы, Хартенстайн, - потому что у каждой компании были свои интересы». NBC сосредоточилась на приобретении Financial News Network, а в News Corp. полным ходом шла реструктуризация. Акцент сместился в другую сторону, но Мердок все-таки не оставлял надежды когда-нибудь реализовать проект (годы спустя он пожалел, что не продолжил борьбу).

К тому же разделились мнения партнеров относительно того, как продавать услуги потребителям. Говорили, что Cablevision настаивала на том, чтобы операторы кабельного телевидения занимались продажами на местах, однако спутниковое телевидение, осуществлявшее прямые трансляции, конкурировало с кабельщиками. В итоге идея переросла в проект DirecTV. Hughes (вместе с Хартенстайном и его группой) смогла настоять на своем и добиться желаемого. Прочное партнерство DirecTV с другими компаниями позволяло предоставлять аудитории больше интерактивных услуг. Телекомпания также предугадала перспективность соединения услуг в режиме он-лайн и Интернета с индустрией развлечения в рамках этого партнерства.

Надо сказать, что DirecTV получала предложения от других компаний и до того, как в игру вступил Мердок. Например, весной 1999 года в DirecTV обратился Стив Кейс, генеральный директор компании AOL. Кейс связался с Майком Смитом по поводу продажи компании. Они встретились, но в тот момент Смит еще не был заинтересован в продаже.

Тем не менее у AOL был конкретный план действий в телевизионной отрасли. Три месяца спустя Hughes получила от AOL 1,5 миллиарда долларов в виде капиталовложений и пакет предложений о создании совместной компании AOL TV. По замыслу, новое предприятие должно было обеспечить подписчиков DirecTV доступом к интерактивному контенту корпорации AOL, службе мгновенной доставки почтовых сообщений и услуг e-mail. Представители AOL планировали запустить проект к концу 2001 года.

Как и BSkyB Мердока, канал DirecTV рассматривал варианты установки двусторонней связи с аудиторией. Спутник по-прежнему был единственным средством получить технологию для создания более интерактивной платформы, не прибегая к партнерству.

Соглашение с Wink Communications, подписанное осенью 2002 года, позволило DirecTV предложить подписчикам дополнительно 30 интерактивных каналов. Усовершенствованная компьютерная приставка к телевизору обеспечила зрителей доступом к турнирным таблицам и прогнозам погоды. Благодаря альянсу с провайдером

индивидуальных видеозаписей и услуг TiVo клиенты могли использовать функцию «пауза» во время просмотра передач и записывать до 35 часов эфирного времени.

Hughes также работала с Microsoft над созданием Ultimate TV, чтобы зрители могли записывать телепередачи и работать в Интернете, не отходя от телеэкрана. Кроме того, Hughes не теряла связей с киноиндустрией. Летом 2002 года компания совместно с PanAmSat (ей принадлежал 81 % предприятия), IBM, Lucent и Creative Artists Agency создало структуру под названием NeTune Communications. Помимо прочего, предприятие разрабатывало систему связи, позволяющую режиссерам фильмов ежедневно передавать отснятые кадры в оцифрованном виде на свои студии через спутник. У Hughes была мечта снова заявить о себе в Голливуде.

Параллельно с деятельностью DirecTV другое подразделение компании - Hughes Network Systems - с 1996 года разрабатывало спутниковую технологию для Интернета с использованием высокоскоростной он-лайновой услуги DirecPC. С ее помощью клиенты могли скачивать информацию через небольшую спутниковую тарелку со скоростью, сопоставимой со скоростью работы кабельного модема. Стартовая цена оборудования составляла 650 долларов, абонентская плата - 40 долларов в месяц.

Однако спутниковая связь все еще оставалась односторонней. Для того чтобы отправлять данные в Интернет, нужна была телефонная линия. Но уже к декабрю 2002 года была введена двусторонняя связь, и тарелка стала принимать программы DirecTV. Никто и не думал, что эта технология, получившая название «спутниковой широкополосной сети», сможет оставить в прошлом основного «поставщика» фильмов и информации - кабельное телевидение. Для суперскоростных трансляций у Hughes на 2003 год был намечен дебют технологии Spaceway, которая позволяет передавать информацию в 10 раз быстрее кабельного модема.

После памятного телефонного звонка Мердока в конце февраля 2001 года в кулуарах General Motors начались жаркие дискуссии между Джеком Смитом, его братом и вице-президентом Гарри Пирсом. У Майка оставалось несколько недель для того, чтобы найти более выгодного покупателя. В противном случае GM окончательно оформляла сделку с Мердоком и продавала акции. Под более выгодным предложением Майк подразумевал более высокую цену. В результате сделки с News Corp. General Motors получила бы около 8 миллиардов долларов наличными. Тем временем в прессе сообщали, что сделка не удалась. «Мотивации GM, как и всех крупных компаний, определяются кредитным рейтингом. Деятельность финансовых подразделений General Motors, таких как GMAC, Ford Credit, полностью зависит от этого показателя. Они постоянно берут заемные средства на сотни миллионов. Каждый день. Если их кредитный рейтинг упадет, они потеряют колоссальные деньги», - говорил Мердок, размышляя над тем, как непросто будет General Motors отказаться от такой суммы наличных денег, в то время как экономическая ситуация в стране продолжает ухудшаться. «Значительные наличные средства в результате сделки с News Corp. помогут GM значительно укрепить свои позиции», - добавил он.

Вот уже несколько недель во время традиционных встреч по понедельникам в кабинете у босса Мердок и пять ключевых сотрудников корпорации обсуждали текущее положение дел и варианты, которые компания GM примет к рассмотрению. Все главные решения и стратегии исходили от «большой шестерки». Локлан Мердок, финансовый директор Дейвид Дево, исполнительный директор Питер Чернин, главный юрист Артур Зискинд и глава Sky Global Чейз Кэри - все они вместе с Мердоком надеялись, что GM вернется и заключит сделку.

«Уолл-стрит оказывал на GM давление по меньшей мере в течение трех лет, добиваясь того, чтобы они продали Hughes. Если бы они сделали это еще в 2000 году, то получили бы намного больше, чем в 2001-м. Но они тянули и тянули, в результате сейчас им такой суммы не видать. К тому же безумно сложно действовать на рынке, когда на нем спад», - рассказывал Мердок.

Попытка Майка Смита выкупить часть акций компании с помощью заемных средств

казалась неразумной. Из общей стоимости акций Hughes в 1,3 миллиарда долларов General Motors владела акциями на 424 миллиона. Остальные находились у других акционеров. Hughes могла взять в кредит наличные средства для того, чтобы выкупить свои акции у GM, а затем продать 84 % спутниковой компании PanAmSat за 6 миллиардов долларов. Но получить заемные средства при неблагоприятных условиях было очень сложно. Более того, покупка части активов ограничит рост прибылей из-за расходования наличности для выплаты процентов кредитным организациям.

На сделке с Hughes был поставлен крест, Мердок и Чернин решили удостовериться, что их старые друзья до сих пор с ними. В конце февраля они навели справки в Вашингтоне, обратившись к новому председателю Федеральной комиссии связи США Майклу Пауэллу. Кроме того, оба бизнесмена поддерживали доверительные отношения с членом Комитета по энергетике и торговле демократом Джоном Дингелом из Мичигана (родного города GM) и председателем комитета Билли Таузином, республиканцем из Луизианы. Председатель подкомитета по телекоммуникациям Фред Аптон, республиканец из Мичигана, также обсуждал проблемы индустрии с руководителями News Corp.

Новые технологии стали не единственным фактором, влияющим на изменения правил игры. Это был всесторонний процесс.

За предыдущее десятилетие Мердок превратил News Corp. из издательского дома, имеющего вес главным образом в Великобритании и Австралии, в глобальное предприятие, 70 % доходов которого приносил американский рынок, а половину прибыли - цифровая или электронная сфера деятельности. Удача продолжала стучаться в дверь Руперта Мердока. С приходом новой администрации Джорджа В. Буша и сменой руководства Федеральной комиссии связи у него появилось радостное ощущение, что наступают времена, похожие на середину 1980-х. Тогда он стал гражданином США, и трое его детей (Элизабет, Локлан и Джеймс, которым соответственно было 17, 14 и 12) сидели в зале суда, чтобы своими глазами увидеть церемонию присвоения гражданства. Этот шаг был принципиальным для его бизнеса.

Пока люди, подобные чикагскому журналисту Майку Реко, резко выступали против прихода внешнего бизнеса на американский рынок, в администрации Рейгана Мердока принимали с распростертыми объятиями. В то время Руперт Мердок и глава Федеральной комиссия связи Марк Фаулер были единомышленниками, так как оба изо всех сил боролись за свободный рынок, выступая против государственного регулирования отрасли. (Мердок характеризовал Фаулера как одного из самых значительных идейных вдохновителей революции в области коммуникации.) Фаулер одобрял планы Мердока создать новую телевизионную сеть Fox. Но чтобы стать ее владельцем, необходимо было поменять гражданство.

Говорили, что Фаулер хранил у себя в кабинете кепку Мао, украшенную красной звездой, которую он надевал на тех членов комиссии, которые приходили с предложениями, казавшимися ему «коллективистскими». Общественные организации окрестили его «сумасшедшим монахом дерегуляции». Смягчение закона о собственности, инициированное Фаулером, позволило Мердоку купить Metromedia, ставшую первым кирпичом в строительстве Fox.

Мердоку и Чернину казалось, что у них дежа вю. Ставленник Буша Пауэлл вовсю ратовал за изменение законодательства, чтобы предоставить большую свободу «первопроходцам» новых рынков. Деятельность антимонопольных комитетов в Федеральной торговой комиссии, Федеральной комиссии связи, в Министерстве юстиции была парализована Бушем так же, как в свое время Рейганом. К слову, отец Джорджа Буша был гораздо больше ориентирован на принудительные меры, чем его сын. Будучи у власти, он повернул вспять политику Рейгана, направленную на уменьшение регулирования рынка. Мердок очень воодушевился, поскольку тенденция была очевидной.

Во времена Фаулера никто не смог предвидеть, что всего десятилетие спустя развитие технологий и темпов роста конкурентоспособности изменят медиа-индустрию и

коммуникации до неузнаваемости.

Был ли это новый дерзкий мир? Мир, в котором только гигант мог добиться успеха?

Сам Мердок относится к себе как к катализатору конкуренции, несмотря на то что регулирующие органы, с его точки зрения, часто противодействуют конкуренции. Он хотел, чтобы его запомнили как человека, «принесшего конкуренцию и возможность выбора на рынок средств массовой информации».

«Битва продолжается: регулирующие органы каждый раз также не хотят расставаться с властью, как и частные монополии, - утверждал Мердок. - Поэтому мы должны действовать, а не пассивно принимать правила игры. Необходимо сделать все, чтобы изменить те законы, которые препятствуют желанию обеспечить аудиторию правом выбора и нашим возможностям конкурировать с существующими и поддерживаемыми правительством предприятиями медиа-рынка».

Сдерживая себя, Мердок продолжал: «Но в то же самое время мы не можем стать культурными империалистами, прививая западные представления о правилах хорошего тона странам с совершенно иной историей, ценностями и культурой».

Поскольку News Corp. является глобальной компанией, медиа-магнату каждый раз приходилось подстраивать бизнес под местные нравы и обычаи. «В Америке, например, закон гарантирует конституционное право воспроизводить в печатном виде или транслировать практически все, что, с точки зрения владельца СМИ, будет востребовано аудиторией, - говорил он. - Но в той же Англии правительство обладает полномочиями запретить к показу на телевидении какую-либо программу до девяти вечера и регулировать степень освещения в прессе вопросов, касающихся личной жизни».

Мердок отмечал: «Главное, привести в согласие интересы трех сторон - наших акционеров, наших покупателей и правительств тех стран, где мы работаем. Тогда в игру вступает самый главный герой - наша совесть».

«У нас есть особая власть. Мы можем повлиять на ход и содержание политических споров. Или пролить свет на ошибки правительства. Мы можем решить, какую программу предложить детям в дождливое субботнее утро. Мы можем воздействовать на культуру, превозносить или обличать какое-либо явление, например употребление наркотиков». Он и в самом деле воевал со своим сыном Локланом, поскольку крайне неодобрял фильм «Бойцовский клуб», который продюсировала его студия. Локлану фильм очень понравился, но он уважал неприятие отцом современной агрессивной массовой культуры.

Итак, к концу февраля 2001 года Мердок был настроен пересмотреть некоторые свои бизнес-контакты, учитывая попытку Майка Смита совершить маленький переворот с DirecTV. Медиа-магнат не собирался сидеть сложа руки, пока Майк подыскивает себе нового покупателя. Вот что вспоминал по этому поводу Локлан Мердок: «Когда мы услышали о том, что Смит ведет переговоры с Чарлзом Эргеном, мы сказали: "Ну уж нет, мы не собираемся так просто сидеть здесь и ждать, пока нас сделают, мы тоже поговорим с Чарли"».

К главе EchoStar Чарлзу Эргену Мердок относился как к старому приятелю, хотя в их жизни был период очень напряженных отношений - несколько лет назад попытка слияния закончилась крахом. Руперт Мердок восхищался азартным и рискованным характером этого человека, так похожего в этом на него самого. Эрген, несомненно, был сделан из того же теста, что и команда Мердока.

Всю учебу в колледже Чарлз Эрген играл в дартс. Как и Руперт Мердок, он был бесстрашным и азартным игроком. В течение длительного времени Чарлз продавал крошечные спутниковые тарелки из багажника машины, ориентируясь на захолустную Америку и жадных до развлечений жителей отдаленных сельских районов страны. Сейчас он был миллиардером. Эрген контролировал 90 % голосов в EchoStar, без его поддержки слияние с компанией Sky Global было невозможно. EchoStar насчитывала более 5 миллионов подписчиков, ее рыночная стоимость составляла 12,4 миллиарда долларов. Вряд ли этот независимый человек захотел бы подчиниться другому свободолюбивому магнату - Руперту

Мердоку.

Один раз у него мог быть такой опыт, но дело не заладилось. В 1997 году Мердок объявил о планах создания еще одной американской спутниковой компании - American Sky Broadcasting совместно с крошечной EchoStar. Новая услуга должна была называться «Небо» (Sky). К концу 1998 года компания предполагала через 18-дюймовую тарелку транслировать на 75 % территории страны местные программы и кабельные сети - всего около 500 каналов. В рамках этой системы Мердок смог бы ретранслировать новости и другие программы канала Fox без сотрудничества с операторами кабельной сети. Он «положил глаз» на всю Северную Америку - на две трети всех телевизионных экранов мира.

Но конкуренты на кабельном рынке с космической скоростью пролоббировали в Конгрессе США свои интересы и заблокировали план Мердока. «Операторы кабельных сетей тогда изрядно нам угрожали», - вспоминал медиа-магнат. Основным аргументом лоббистов был тот факт, что слишком много медийных предприятий США окажется в руках одного человека. Один критик даже обвинил Мердока в «ЭГОномике».

Существовали и другие проблемы. В частности, Чарлз Эрген никак не мог согласовать свои условия с управляющими News Corp. «Он хотел 100 % голосов, - вспоминал Мердок, - но многие сотрудники проработали в нашей компании долгие годы, поэтому они очень трепетно относились к AskyB. В конце концов мы расторгли отношения». Эрген предъявил Мердоку иск за нарушение контракта на сумму в 5 миллиардов долларов. Тем не менее бизнесмен был уверен, что у них с Эргеном сохранились крепкие отношения.

В 2001 году Мердок считал, что если EchoStar станет альтернативой его присутствия на спутниковом рынке США, то это должно произойти в виде равного обмена между двумя компаниями и Эрген должен будет удержать контроль над спутниковым телевидением в США.

Он характеризовал отношения с Эргеном как «очень хорошие». «Люди считают, что они плохие. Но они всегда были очень хорошие, во всяком случае что касается лично меня и Чарли, а также большей части его команды». О прошлом Мердок говорил: «Всему причиной был явный настрой Чарли быть одиночкой, сделать все самому, причем дешево. Это вызывает восхищение. Именно поэтому он тогда не согласился». lt;...gt; «Он мне нравится, я его уважаю, и он все-таки какая-то альтернатива, - утверждал медиа-магнат, - если подобная сделка снова произойдет, то ему все равно захочется "руководить парадом" на рынке США». Несмотря на информацию в прессе, он добавлял: «Мы обсуждали в общих чертах, как все это должно выглядеть».

Кому как не Мердоку было знать о том, что глупо верить всему написанному в газетах. В прессе выдвигалось предположение, что EchoStar обратилась к Hughes с предложением о слиянии и что Мердок делает предложение EchoStar. На самом деле причиной этой всеобщей неразберихи, вероятно, стал отъезд отчаявшегося Майка Смита в Денвер 19 февраля. Все ждали, когда General Motors примет единственно стоящее и реальное предложение - предложение Мердока.

Хотя переговоры Hughes с EchoStar волновали бизнесмена, он ставил под сомнение тот факт, что федеральные регулирующие органы (что немаловажно) одобрят эту перестановку на рынке. «Смешно говорить о том, что собираешься объединить две эти компании, чтобы стать конкурентоспособным, потому что они развиваются очень быстро, быстрее, чем кто-либо на рынке кабельного телевидения. Даже если это сражение и можно выиграть в Вашингтоне в наши дни, то на это уйдет много времени. General Motors будет втянута в разбирательство на долгие годы», - говорил Мердок.

Кризису нельзя было позволить разрастись. Мердоку сообщили, что Майк Смит в поисках покупателей совершил поездку в Сиэтл, чтобы наладить контакт с гигантом программного обеспечения Microsoft. Тогда глава News Corp. Питер Чернин немедленно связался по телефону с президентом Microsoft Стивом Балмером. Мердок получил согласие Гейтса вложить в Sky Global 5 миллиардов долларов, а слияние с Hughes рассматривалось как часть сделки. Если Мердок жаждал «лакомого кусочка» DirecTV, то Гейтс - места в

проекте World Box, секретном плане Мердока по продаже компьютерных приставок к телевизору на всех мировых рынках. Договор с Microsoft был готов на 99 % в двух вариантах на случай, если Hughes отпадет.

Чернин сказал Балмеру: «Мы очень близки к тому, чтобы заключить сделку с Hughes, но Майк Смит ищет более выгодное предложение. Мы хотим, чтобы вы знали о нашем желании продвигать эту сделку с Microsoft и дальше, и мы по-прежнему заинтересованы в DirecTV».

Содержательную же основу этой деятельности составил обычный для Руперта комплект из трех «с»: скандалы, секс, спорт. Принципы журналистики, на которые ориентировался магнат в ходе строительства своей империи - сначала австралийской, а затем и интернациональной, - действительно не отличались высотой помыслов и идейностью: максимум «желтизны» при минимуме вкуса, максимум развлекательности, примитивизма, сенсационности и скандальности при минимуме общественной значимости. Его приход в сферу американского кино и телевидения совпал с первым этапом «рейганомики», а бешеная активность на британских островах - с приходом к власти Маргарет Тэтчер и отказом от социалистических экспериментов лейбористов в пользу «железного» капитализма.

Дошло до того, что в США Мердок вложил критическую даже для News Corporation сумму (около 2 миллиардов долларов) в гигантский контракт с Национальной футбольной лигой и не просчитался: сумасшедшие фанатики американской игры № 1 окупили все трансляционные расходы компании. Еще одной неоригинальной, но беспроигрышной картой Мердока стала ставка на «мыльные оперы». Все находящиеся в его распоряжении голливудские силы были в разное время задействованы в проектах Fox Networks по созданию «неумирающих» телесериалов. В результате Мердок оказался крестным отцом таких кинопроизведений современности, как «Секретные материалы» («X-files»), «Скорая помощь», «Район Мэлроуз», «Симпсоны» и др. А сама Fox Networks как вещательная система, по оценкам американских аналитиков, окупилась через четыре года после покупки Мердоком первых американских телеканалов.

Руперт Мердок всегда использовал такие стратегии, которые применимы к любому бизнесу. Его стиль отличает стремление к риску на грани авантюры, жесткая конкурентная атака, привычка вникать в мельчайшие детали, умение не оглядываться назад и не обращать внимания на моральные соображения. Ему ничего не стоит бросить вызов другим могущественным медиа-империям, таким как Kirch Media или Vivendi Universal, а то и вовсе вторгнуться на территорию, контролируемую самим Сильвио Берлускони. Единственный, с кем он сохраняет дружеский паритет, - это Тед Тернер.

Анализируя рыночную политику Руперта Мердока, даже самые высококлассные и въедливые финансовые эксперты ни разу не смогли докопаться до какого-то секрета. Он, вроде бы, и не делает ничего особенного - просто оперативно реагирует на любые биржевые колебания и почти безошибочно использует их для непрерывного приращения капиталов корпорации и семьи (что для самого Руперта, в принципе, одно и то же - ведь, несмотря на статус публичной компании и свои экономические габариты, News Corporation по сути своей продолжает оставаться семейным бизнесом Мердоков). Причем степень общественного влияния Мердока в масштабах целых государств, межгосударственных объединений, а зачастую и всего мира настолько велика, что одного его выступления бывает достаточно для существенного изменения валютных курсов. Так произошло, например, летом 2004 года, когда британский фунт стерлингов вдруг начал стремительно расти по отношению ко всем основным мировым валютам и достиг рекордной за последние годы отметки - 1,4725 доллара США. И виновником столь мощного роста английской денежной единицы оказался Руперт Мердок, заявивший в интервью газете «Financial Times», что все средства массовой информации Великобритании, входящие в его медиа-империю, готовы начать кампанию против вступления страны в зону евро, если только лейбористское правительство не то чтобы примет такое решение, а просто вздумает объявить референдум по этому вопросу.

«Европа включает в себя столь большое количество разнообразных экономик, культур и исторических традиций, что их тотальное объединение под флагом единой валюты и под властью французских бюрократов кажется совершенно немыслимым. Я считаю, что нужно подождать», - сказал Руперт, выручив тем самым фунт и нанеся одновременно ощутимый удар по позициям премьер-министра Тони Блэра, активно проповедующего идею перехода Великобритании от национальной к общеевропейской валюте.

Кстати, все английские обозреватели сходятся во мнении, что нынешние позиции Мердока на островах крепки как никогда. Отнюдь не без влияния Руперта парламент и правительство еще два года назад начали подумывать о законодательной отмене ограничений на инвестирование любых британских электронных СМИ компаниями, зарегистрированными вне пределов Евросоюза. Снятие последних законодательных барьеров позволяет News Corp. вторгнуться не только в сферу ранее открытых для иностранного бизнеса спутниковых и цифровых информационных каналов, но и расширить область своего присутствия на рынке и в эфире Великобритании за счет других современных медиа-средств. В этой стране Мердоку уже принадлежит крупнейший цифровой платный телеканал BSkyB, располагающий самой большой армией подписчиков - свыше пяти с половиной миллионов.

Помимо информационного бизнеса, Мердок решил обратить пристальное внимание на спорт, который во второй половине 90-х годов стал терять свой прежний дух благородного атлетического состязания и все больше превращаться в большой бизнес. Для Руперта Мердока спорт был одним из главных источников контента для его многочисленных телеканалов. А в 1997 году он начал приобретать спортивные клубы. Подразумевалось, что матчи, раскрутка звезд, интерес болельщиков дадут обильный материал для новых передач, привлечения дополнительной рекламы, расширения числа клиентов кабельных сетей. Ведь так в то время поступали и некоторые конкуренты News Corp.: американский телемагнат Тед Тернер приобрел клуб NBA Atlanta Hocks, а концерн Disney основал хоккейную команду Anaheim Mighty Ducks. Однако первая крупная покупка Мердока - Los Angeles Dodgers (клуб американской Major League Baseball) - оказалась и последней. Предпринятая в 1998 году попытка приобретения самого популярного футбольного клуба Англии и мира Manchester United провалилась из-за полного неприятия этой идеи правительством, английскими футбольными властями и болельщиками.

Как тогда сообщалось, причиной отказа послужили опасения, что возникнут злоупотребления и конфликты интересов из-за того, что одна и та же компания будет владеть клубом и добиваться прав на телетрансляцию его матчей. Однако очевидно, что немаловажную роль сыграла и репутация самого Мердока, неоднократно и заслуженно критикуемого за тягу к удовлетворению самых невзыскательных потребностей публики и за неприемлемые в современном обществе крайне правые политические взгляды, отражаемые в его СМИ. Руперт Мердок чуть ли не впервые в жизни столкнулся с тем, что массовый потребитель оказался не на его стороне.

Впрочем, неудача «манчестерской авантюры» вряд ли серьезно расстроила бизнесмена, к тому же будущее показало, что «спортивное направление» медиа-групп оказалось тупиковым. Ни Atlanta, ни Anaheim не принесли существенных дивидендов своим владельцам, а европейская телевизионная футбольная лихорадка 1999-2001 годов продемонстрировала, что на большом спорте легче разориться, чем разбогатеть.

Информационная революция, явившая миру новые технологии и вызвавшая невероятно быстрый прогресс в области компьютерной техники, совершила настоящий переворот в сфере медиа. У руководителей крупнейших медиа-групп мира что называется, «закружились головы» от избытка возможностей. Реальностью становилось не только то, что раньше считалось фантастикой, а и то, что еще несколько лет назад никто не мог и вообразить.

Интернет, интерактивное телевидение, персонализация в подаче информации и развлечений - все это выглядело достижимым и обещало в будущем баснословные прибыли, ради получения которых нужно было всего лишь вложить хорошие (очень хорошие) деньги

сегодня. Следовало обладать очень крепкими нервами, чтобы сохранить холодную голову в этой «информационной лихорадке». Одним из тех, кому это удалось, и оказался Руперт Мердок. Он, конечно, тоже отдал дань модным веяниям, однако основные усилия News Corp. все же сконцентрировала на развитии своего приоритетного направления - спутникового цифрового телевидения.

Впрочем, тогда, в 1998-м, об этом еще никто не подозревал. Зато у всех медиа-компаний мира появилось новое увлечение - Интернет. От Всемирной сети ждали очень многого. Некоторые эксперты предсказывали ее полное слияние с телевидением, другие рассматривали Интернет как средство распространения кинофильмов, новостей, телепрограмм, спортивных трансляций, третьи вообще говорили о конвергенции информационных каналов и интеграции виртуального пространства в структуру мировых медиа.

Собственно говоря, в то время News Corp. занималась развитием цифрового телевидения. В 1998 году канал BSkyB одним из первых в мире перешел на цифровую передачу сигнала. Корпорация проводила многочисленные эксперименты с интерактивным телевидением. Например, в 1999 году около 1,8 миллиона зрителей спутникового канала подписались на новую услугу Open, которая позволяла им с помощью обычного пульта дистанционного управления и специальной приставки, стоимость которой покрывала компания, в круглосуточном режиме заказывать через свой домашний телевизор пиццу и гамбургеры, покупать книги и компакт-диски, узнавать прогноз погоды, просматривать программы телепередач и киноафиши, даже проверять состояние своих банковских счетов.

В начале 2000 года услугой Open хотя бы раз в неделю пользовались 45 % подписчиков Sky Digital, а, судя по опросам, 42 % британских потребителей предпочитали делать покупки на дому с помощью телевизора и только 26 % - используя ПК. Среди аудитории от 16 до 24 лет доля интерактивного телевидения увеличилась до 60 %. То же самое произошло и в США, что объясняло растущую популярность местных кабельных телемагазинов.

А недавно Руперт Мердок призвал редакторов печатных СМИ обращать больше внимания на Интернет. Он предупредил, что будущее за сетевыми СМИ, газеты и журналы постепенно отмирают. Мердок резко критикует новое поколение редакторов газет, которые «сидят и смотрят» как их читатели перебираются в Интернет.

«Тенденции развития повернулись против нас. Если мы сейчас не одумаемся и не посмотрим в глаза происходящим переменам, которые отличаются от того, что было 5-6 лет назад, мы станем неконкурентоспособны», - заявил Мердок, выступая перед Американским обществом редакторов газет, сообщает FOX News.

В начале 1999 года, выступая в Сингапуре на форуме «XXI век медиа», Руперт Мердок пророчески заявил, что «перегретый» Интернет разрушит больше компаний, чем породил. Однако до реального подтверждения его слов должно было пройти два с лишним года. Тем временем сращивание Интернета и традиционных медиа продолжалось. Его апофеозом стало объединение в 1999 году компаний America On-Line и Time Warner, создавших одну из крупнейших медиа-групп мира, располагающую, помимо всего прочего, неограниченными возможностями распространения контента через Всемирную сеть.

В итоге, когда весной 2001 года акции интернет-компаний и корпораций, слишком сильно увлекшихся информационными технологиями, резко пошли на спад, News Corp. осталась целой и невредимой и смогла спокойно заниматься своей главной задачей.

Вполне естественно, что, имея в своем распоряжении наиболее эффективный инструмент социального воздействия в виде современных средств массовой информации, медиа-магнаты обладают практически неограниченными возможностями для повышения собственного общественного авторитета, создания необходимого имиджа и усиления своего воздействия на самые разные слои населения и жизненные сферы. И Руперт Мердок - надо отдать ему должное - достиг в этом деле необычайных высот. К примеру, в той же Великобритании он стоит первым в списке ста самых влиятельных лиц, регулярно

упоминаемых в местных средствах массовой информации. Профессиональные аналитики, участвующие в определении этого рейтинга, ставят хозяина News Corp. выше Билла Гейтса и генерального директора ВВС Грега Дайка, занимающих второе-третье места. «Усредненное» мнение британских СМИ о Мердоке сводится к тому, что он «обладает уникальной властью во всех отраслях медиа-индустрии и является личностью, которую часто осуждают, многие боятся, но которой почти всегда, пусть и нехотя, восхищаются».

Создатель медиа-империи News Corporation Ltd Руперт Мердок всю жизнь нарушал правила. И из провинциального газетчика превратился в одного из самых богатых и влиятельных бизнесменов мира.

 

<< | >>
Источник: Ходоренко А.. 10 гениев бизнеса. 2008

Еще по теме Мердок Руперт:

  1. Другие документы и вспомогательные планы
  2. Асимметричные шоки
  3. Мердок Руперт
  4. Тернер Роберт Эдвард[5]
  5. Маркетинговая «окрошка»: пик спроса на «многообразие»
  6. «Китайская лихорадка»
  7. ИВАН
  8. НОВЫЕ РЕАЛИИ
  9. ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛ
  10. ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА АДАПТИВНОСТЬ
  11. МЕДИЦИНСКИЙ КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ СОВЕТ DRKOOP.COM
  12. КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ И ЭТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ
Яндекс.Метрика