<<
>>

2.1. Корпоративная культура и персонал реинжиниринговой страховой компании

В основе корпоративной культуры любой организации лежит система ценностей и принципов, в соответствии с которой организация строит свою деятельность. Аксиологический аспект имеет очень важное значение в деятельности реинжиниринговой страховой компании.

В традиционной страховой организации, построенной по административно-вертикальному принципу, доминирует система ценностей, основными из которых являются исполнительность, выполнение полученной «сверху» задачи, своевременный доклад о ее выполнении и т.

д. При этом в компании преобладают «вертикальные» коммуникации, что зачастую приводит к такой ситуации, когда сотрудники функциональных отделов и служб не умеют общаться «по горизонтали» и не слышат друг друга. Вертикальная направленность делового общения (сверху вниз и снизу вверх) становится повседневной нормой, при которой не могут не культивироваться отношения субординации. Как правило, в такой системе отношений клиенту уделяется явно недостаточное внимание, так как потребитель страховых услуг находится не внутри этих отношений, а снаружи. Иными словами, традиционная страховая компания не настроена на восприятие сигналов, идущих извне, то есть от клиента.

Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании, выстраивая горизонтальные технологии и отношения, кардинальным образом изменяет корпоративную идеологию и психологию сотрудников. Однако происходит это в компании не мгновенно, а постепенно.

Процесс формирования реинжиниринговой корпоративной культуры начинается с осмысления миссии и стратегических целей компании. А выработка миссии и определение стратегических целей начинается не с оценки своих внутренних возможностей, как это происходит в традиционных структурах, а с анализа внешней среды, в которой компании придется действовать. При этом важно отметить, что сама внешняя среда имеет два уровня: макроокружение и микроокружение страховой компании.

Макроокружение включает в себя экономическую, социально-психологическую, политическую, правовую, демографическую и другие составляющие. Без тщательного анализа этих составляющих невозможно сформулировать миссию компании и ее стратегические цели.

Микроокружение страховой компании – это ее клиенты, как действующие, так и потенциальные, конкуренты, партнеры по бизнесу и т. д. Без изучения потребностей клиентов, их вкусов и предпочтений страховая организация не сможет определить свою нишу на рынке и выстроить свою маркетинговую стратегию.

Таким образом, очевидно, что страховая компания функционирует не в вакууме, а в определенной среде. В конечном итоге страховая организация создает продукты не для внутреннего потребления, а для продажи. В сегодняшних условиях игнорировать требования потребителей и не учитывать макроэкономическую составляющую невозможно.

Схема 20. Страховая компания и ее среда

Миссия компании зависит от условий внешней среды, микроокружения и формируется с учетом их влияния. Миссия употребляется в широком и узком смыслах этого слова. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования организации. Философия страховой компании определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Если же речь идет об узком понимании, то миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл и основную цель существования организации и ее отличие от других ей подобных.

Миссия страховой компании дает ответ на следующие вопросы: что, кому и как продавать. Исходя из целей реинжиниринга страховой организации, можно сформулировать миссию диверсифицированной страховой компании. Например: наша миссия состоит в том, чтобы создать лучшую систему страхового обслуживания корпораций и населения по всем видам страхования.

Почему страховой компании необходима четко сформулированная миссия и что она дает организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее понятие о том, что собой представляет организация.

Во-вторых, миссия способствует формированию единства и корпоративности внутри организации.

Это проявляется в следующем: -

миссия делает ясной для сотрудников общую цель и предназначение организации; -

миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее доводятся ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможности для более действенного управления организацией, так как она является базой для установления целей, а также помогает выработать стратегию.

Миссия не несет в себе конкретные указания, что и в какие сроки сделать, но она пронизывает всю деятельность организации. Она задает основные направления движения организации и отношение к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее. Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основной для выработки целей и стратегии компании, определяет ее организационную структуру, оказывает влияние на формирование корпоративной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые отражаются в миссии.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно четко и ясно и была понятна всему персоналу организации. При этом формулировка миссии должна исключать неоднозначность ее толкования.

Миссия страховой компании вырабатывается, как правило, ее высшим руководством. Однако говорить о том, что у организации есть миссия можно только тогда, когда она существует не столько на бумаге, сколько в сознании сотрудников компании. Поэтому наряду с формированием миссии важное значение имеет доведение ее положений до всего персонала и разделение этих положений большинством сотрудников.

На основе миссии и в ходе ее воплощения в компании вырабатывается совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для сотрудников данной организации, что называется философией бизнеса. Это духовная (идеологическая) составляющая.

А если к ней добавить материальную компоненту и организационную культуру, то это и будет корпоративная культура компании.

Корпоративная культура формируется не сразу, одномоментно, а в течение длительного времени. При этом элементы корпоративной культуры могут быть и не прописаны, то есть это «неписаные законы». Однако, уже при входе в компанию вы столкнетесь с ее элементами: отношение к клиенту, одежда сотрудников, интерьер офиса, культура общения по телефону и т. д.

В реинжиниринговой страховой компании, пример миссии которой мы приводили выше, в основе системы ценностей лежит принцип обслуживания. Идеология обслуживания внутреннего и внешнего клиента становится доминирующей, она пронизывает деятельность всех. Внедрение принципа обслуживания создает условия для формирования и закрепления в организации таких норм и ценностей, без которых реализация базового принципа невозможна: вежливость, чуткость, отзывчивость, умение выслушать и понять собеседника и т. д. Работники компании начинают понимать, что они работают не на своих начальников, а на клиентов. Постепенно вертикальная система уступает место горизонтальной, а отношения субординации заменяются на отношения координации. Поскольку в одном бизнес-процессе участвуют сотрудники различных организационных единиц (например, в процессе продаж участвует продавец, андеррайтер, сотрудник бэк-офиса), объединенные общей целью, то они априори обречены действовать как единая команда. Поэтому в реинжиниринговой страховой компании формируются и такие ценности как коллективизм, синергизм и умение работать в команде. Однако одной идеологической работы по убеждению сотрудников в необходимости быстрого и качественного обслуживания клиентов и пропаганды указанных выше ценностей явно недостаточно. Одними призывами здесь не обойтись. Заявления о новых корпоративных ценностях должны поддерживаться организационно и, самое главное, финансово. Система мотивации и материального стимулирования (об этом будет сказано ниже) персонала должна обеспечивать практическую реализацию этих ценностей в повседневных делах каждого сотрудника: от генерального менеджера до технического исполнителя. Очень важно, чтобы топ-менеджмент компании постоянно использовал провозглашаемые им ценности, показывая пример всему персоналу компании. Изменение ценностей – неотъемлемая часть реинжиниринга. Указанные выше нормы, принципы и ценности формализуются и письменно отражаются в соответствующих документах компании. Этими документами могут быть: заявление о корпоративных ценностях, профессиональный кодекс и другие. Сравнительная характеристика систем ценностей традиционной и реинжиниринговой страховых компаний приведена в таблице:

№ п. п. Традиционная страховая компания Реинжиниринговая страховая компания 1. Отношение к клиенту Клиент находится вне компании, качество его обслуживания зависит от субъективных факторов Клиент – главная ценность, находится внутри бизнес-процессов обслуживания 2. Отношение сотрудников друг к другу У каждого сотрудника есть свои функциональные обязанности, качество выполнения которых оценивает начальник Сотрудники – единая команда, от общих действий которых зависит качество обслуживания клиента как внутреннего, так и внешнего 3. Отношение к руководителям Руководитель должен отдавать «умные» распоряжения, контролировать их выполнение Руководитель – играющий тренер в нашей команде 4. Система коммуникаций Отношения субординации и по вертикали Отношения координации и по горизонтали 5. Методы и стиль управления Авторитарный, бюрократический, в основе которого лежит централизация Командный, демократический, сочетающий централизацию с децентрализацией 6. Основы организационной культуры Исполнительность, своевременный доклад вверх по команде, отсутствие инициативы и творчества, боязнь брать ответственность на себя Инициативность, творчество, умение брать ответственность на себя и решать проблемы

Таблица 1. Сравнительная характеристика корпоративных ценностей традиционной и реинжиниринговой страховых компаний

На основе сформированной миссии в компании разрабатываются цели как стратегического, так и оперативного характера. Определение целей страховой организации как бы привязывает миссию к практическим и зримым задачам. Цели компании – это конкретные конечные результаты, которых она намеревается добиться в установленное время. Процесс целеполагания должен учитывать требования, предъявленные к целям, которые заключаются в следующем.

Во-первых, цели не могут быть абстрактными, они должны быть конкретными. Точное определение целей в измеримых показателях дает ориентиры деятельности фирмы.

Во-вторых, цели должны быть здравыми, реальными и признаваться персоналом. Это позволит сотрудникам заинтересованнее подходить к их реализации, повышать эффективность своего труда.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными адекватно трансформироваться в соответствии с изменяющейся ситуацией. Это требование особенно актуально для России, в которой внешняя среда является турбулентной (непредсказуемой).

Цели классифицируются в зависимости от критерия, взятого за основу классификации. Так, по степени важности цели бывают стратегическими и оперативные. Стратегическими целями являются такие, которые направлены на упрочение положения компании на рынке. К ним можно отнести: увеличение доли рынка, увеличение темпов роста бизнеса, расширение и улучшение спектра страховых услуг, уменьшение издержек производства по сравнению с конкурентами, завоевание высокого места в рейтинге и т. д.

Оперативные (финансовые) цели предполагают более быстрый рост доходов компании, достижение определенных показателей по сбору страховой премии, по увеличению прибыли, повышению цены акций и другие.

В зависимости от сроков их реализации цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

По содержанию цели могут быть маркетинговые, финансово-экономические, организационно-технические, управленческие и т. д.

По форме цели бывают количественные, то есть такие, которые можно измерить в цифровых показателях (как абсолютных, так и относительных), и качественные, реализация которых ведет к новому качеству объекта, деятельности и т. д.

По уровню и степени охвата цели делятся на генеральную, общие (главные) и специфические. Генеральная цель выражается в миссии компании. Главные цели отражают достижение желаемого результата в целом для всей страховой компании. Специфические цели разрабатываются для каждого подразделения и подчинены генеральной и общей цели.

Таким образом, систему целей страховой компании можно представить в виде следующей схемы:

Схема 21. Система целей страховой компании

Процесс целеполагания в такой сфере как реинжиниринг страховой компании выглядит следующим образом. Начинается он с четкого формирования генеральной цели, которая закрепляется в миссии. Выше мы уже приводили пример миссии для диверсифицированной страховой компании, которая заключается в том, чтобы создать лучшую систему страхового обслуживания корпораций и населения по всем видам страхования.

На основе генеральной цели формируются главная и общие цели страховой компании, которые можно определить в виде следующей схемы:

С учетом изложенных выше целей определяются конкретные задачи для каждого подразделения. Для продающих подразделений это будут объемы продаж и количество заключенных договоров страхования. Для андеррайтинга и бэк-офиса – сроки подготовки договоров, а также количество и качество договоров, оформленных в течение рабочего времени и т. д.

Цели подразделений разбиваются на цели входящих в них отделов, групп и доводятся до каждого сотрудника. Примерные цели структурных подразделений страховой компании приведены в схемах 23-25.

Схема 25. Система целей обеспечивающих подразделений реинжиниринговой страховой компании

<< | >>
Источник: Николенко Н.П.. Реинжиниринг страховой компании. – М.: страховое ревю. – 100 с.. 2001

Еще по теме 2.1. Корпоративная культура и персонал реинжиниринговой страховой компании:

  1. Развитие корпоративной культуры
  2. 1.2. Реинжиниринг бизнес- процессов страховой компании
  3. 2.1. Корпоративная культура и персонал реинжиниринговой страховой компании
  4. 3.1. Алгоритм и условия успешной реализации реинжиниринга страховой компании
  5. 3.2. Краткая характеристика реинжиниринговой страховой компании
  6. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВЫХ КОМПАНИЯХ
  7. Инновационная деятельность вуза в контексте корпоративной культуры
  8. Корпоративизм как носитель корпоративной культуры
  9. Организационная культура как исходная база корпоративной культуры
  10. Корпоративная культура
  11. ГЛАВА 3. СИСТЕМНАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика