<<
>>

Архитектура обмена знаниями

О том, что включает в себя Knowledge Management, недостатка во мнениях нет. Чего же на самом деле не хватает, так это стандартной среды, которая бы охватывала и деловые цели инициативы обмена знаниями, и подходящие для них технологии.

По нашему мнению, лучше всего для этого воспользоваться представленным в главе 2 (и развитым в главе 3) методом, который делит управление знаниями на четыре приложения (функции): посредничество, воплощение, усвоение и познание. Этот метод построен на модели, предложенной Икуджиро Нонака в своей основополагающей книге .[12]

Четыре перечисленные функции базируются на признании за управлением знаниями ведущей роли в таком обмене ими по всей организации, чтобы каждый отдельный сотрудник или группа понимали знания и их контекст достаточно глубоко для эффективного использования в процессе принятия решений и новаторства.

При создании среды обмена знаниями каждое из четырех приложений необходимо взвесить, каждое может быть сопряжено со своими сложностями, однако главное затруднение относится все-таки к процессу воплощения. Как мы уже видели, воплощение подразумевает сбор данных. Именно здесь неявные знания преобразовываются в явные.

С точки зрения технологии воплощение - не просто вопрос организации информационных в визуальную иерархию на основе содержимого. Такую возможность предлагают многие системы управления документами. Это скорее выявление контекстуальных взаимоотношений. Вот в чем состоит разница между явными знаниями и метаданными, или атрибутами контента, описывающими его ценность и взаимосвязи с базой знаний.

Кстати, термин часто употребляется неверно: его применяют к обычным атрибутам знаний типа формата, размера и т.д., а не к ситуационному контенту, окружающему их создание и предназначение в организации. Так, после принятия решения в базу знаний должна попасть не только резолюция (ее легко преобразовывать в явную форму), но и контекст информации - ситуация, в которую вовлечены участники и оказавшие влияние факторы (они отдельно, возможно, и не имели бы значения, но в комбинации образовали законченную картину).

Например, было принято решение о создании продукта нового направления, на что могли вдохновить действия конкурента и подвигнуть недавние требования рынка. Для реализации решения, допустим, создали специальную команду разработки. Без способов воплощения историческое значение решения потеряется - каждое событие запишут отдельно (если вообще запишут), поэтому любая возможность обратиться к полученным урокам будет ограниченной. В системе управления знаниями, напротив, каждый элемент процесса идентифицируется на основе его контекста, чтобы в дальнейшем его можно было получить при запросе любого связанного компонента.

Создание культуры обмена знаниями

Функции решения по обмену знаниями бесполезны без заинтересованных участников. Для того чтобы база знаний была значимой, она должна применяться во всей организации, иначе картина ресурсов компании останется незаконченной. И это вопрос не только построения эффективной системы, но и создания корпоративной культуры.

Построение сообщества

В корпоративной культуре обмена знаниями первое и основное, что видит грамотный менеджер, - это необходимость построения сообществ. Без них любые попытки распространять знания тщетны.

Заметим, что хотя стимулирование (о нем далее в этой главе будет рассказано подробно) и выступает реквизитом совместного использования знаний, сначала вы должны понять важность формирования внутри организации таких групп, которые помогали бы людям находить этому процессу свои личные предпосылки.

В качестве примера хотелось бы привести фармацевтическую компанию, с которой мы одно время работали. В ней был очень силен дух сообществ, их организация была проведена в двух плоскостях: географической и проектной. Проектные сообщества - это группы, объединенные одной задачей (в данном случае - выпустить лекарственный препарат на рынок). Единство целей вкупе со свойственной фирме атмосферой открытости позволило группам достичь максимальной динамичности работы и стать стартовой точкой построения сообществ знаний.

С помощью небольших изменений в технологии и процессах удалось создать систему, благодаря которой сотрудники смогли с легкостью делиться своим опытом по всей организации, а не только внутри команды.

Однако следует сделать одно предупреждение - существующие сообщества не всегда благотворны для обмена знаниями. Так, в той же фармацевтической компании сообщества, построенные по географическому принципу, оказались в этой области неэффективными. Из-за ревностной преданности своему региону сотрудники были мало склонны к обмену знаниями с представителями других мест. на предприятии смогли с помощью социальных мер и управляющих директив, подкрепленных примерами.

Очень важно суметь посмотреть за рамки традиционных организационных конструкций, таких как рабочие группы и географические подразделения, найти области естественного объединения сотрудников в коалиции. Попробуйте обнаружить их в своей организации, если найдете какие либо - раскройте их полный потенциал, и они станут той плодородной землей, на которой может быть возделано управление знаниями. Часто неформальные группы (сообщества практиков) создаются на добровольной основе, сами собой, им чужда иерархия. Никто не говорит их членам: иди и стань организационной единицей управления знаниями или учителем и посредником знаний, однако они это делают. Почему же существуют такие сообщества? Причина имеет отношение к вопросам выживания и общих целей. Каждое из этих понятий с успехом может использоваться в качестве фундаментального подхода к формальному построению сообществ.

Инстинкт самосохранения - очень мощный, основной. Если поместить несколько людей в опасные условия, они сгруппируются вместе для того, чтобы успешнее защищаться. В ATamp;T, например, сообщества практиков зародились после двух крупных потерь капиталовложений, в GM[13]- когда компания находилась под угрозой банкротства. Как правило, бизнес не заставляет людей осознавать необходимость кооперации для выживания, и такой кризисный реинжениринг в ATamp;T и GM, по существу, не требовался, однако из приведенных фактов видно, что если дать сотрудникам реальную общую точку сосредоточения, они склонны объединяться вместе и сотрудничать.

Иными словами, они обмениваются знаниями для достижения общей цели, причем последняя может быть разной. Так, появлением сообществ практиков в крупных консалтинговых агентствах (KPMG, Booz Allen, Bain amp; Company) двигала не борьба за выживание, а общее стремление увеличить прибыть и активизировать использование внутренних ресурсов. В то время как большинство организаций других типов концентрирует усилия на ускорении производственных циклов и увеличении прибыльности продуктов, руководство этих консалтинговых фирм, не обладающих практически никакими активами кроме интеллекта, изучив компании изнутри, пришло к выводу, что, усовершенствовав использование своего коллективного опыта, можно не только улучшить, но и ускорить предоставление услуг.

Другим образцом сообществ являются социальные группы, прекрасный пример которых - семьи. Достаточно пронаблюдать за приготовлением семьи к обеду, сборами на отдых или просто подготовкой к началу обычного дня, и сила сообществ станет понятна любому. В определенных задачах члены семьи полагаются друг на друга практически инстинктивно, благодаря постоянным коммуникациям каждый информируется о движении дел, встречающихся трудностях и т.д. Похожим образом ведут себя группы медиков, выполняющие серьезные операции, экипажи самолетов и др. Эти команды функционируют как единый механизм, открыто обмениваются наблюдениями и знаниями, оперативно реагируют на нужды коллег и не смещают фокус с общей цели. Все это примеры естественного объединения практиков. Задача дальновидного менеджера состоит в формировании сообществ похожего типа там, где их еще нет. В организациях,

основывающих свою деятельность на знаниях, такие сообщества должны создаваться и управляться официально до тех пор, пока не станут второй натурой.

Вы спросите, как это сделать? Обеспечьте группе смысл или необходимость: обмениваться знаниями; сотрудничать; фокусироваться на общей цели.

Пожалуй, самое сложное здесь - настоять на требовании обмениваться знаниями. Для большинства людей это идет вразрез практически со всем, чему их учили с первого школьного дня. И в академической, и в профессиональной жизни именно то, что вы знаете, выделяло вас на фоне остальных, в этом была основа вашей незаменимости. Поэтому некоторые из страха потерять положение так неохотно делятся своими знаниями. (В главе 2 более подробно рассказано о том, как справиться с угрозой специалистам.)

Помимо разъяснений преимуществ кооперации, людям часто необходимы реальные конкретные доказательства того, что сотрудничество и обмен знаниями полезны не только для общей цели, но и для них самих. На это ориентируются планы по стимулированию, которые мы обсудим детально далее.

Универсальных волшебных ответов на то, как прививать культуру управления знаниями, нет, но некоторые принципы есть, и их следует учесть. Во-первых, вы должны сделать всем четкое и непротиворечивое заявление о том, что обмен знаниями является серьезным направлением, определенным в компании как особо важное. Затем нужно продемонстрировать ценность обмена знаниями (см. ниже обсуждение проблемы стимулирования). Во-вторых, займитесь поиском неформальных сообществ практиков и других культурных формирований, которые можно было бы использовать и преобразовать в сообщества знаний. (Поможет аудит знаний.) Чтобы подпитывать и укреплять их, организовывайте неформальные встречи (ленчи и т.д.).

Как мы уже упоминали, людям нередко необходимы конкретные доказательства преимуществ сотрудничества и обмена знаниями не только для общей цели, но и для них лично. Действительно, поскольку период полураспада знаний постоянно сокращается, ценность того, что известно отдельному лицу, день ото дня уменьшается. Так почему бы не использовать имеющиеся знания для того, чтобы приобрести новые? Если у знаний есть стоимость, они подвержены тем же экономическим факторам, что и любая валюта, в том числе инфляции. Эту концепцию вначале довольно сложно уловить, однако она жизненно важна для выживания в новой экономике.

В итоге, системы стимулирования ориентируются на обещании сотрудникам персонального продвижения, они не должны ограничиваться отдельными вознаграждениями, поскольку это ведет к подрыву доверия и разрушению сообществ. Полезно продемонстрировать преимущества связи типа . Допустим, я один из многих членов сообщества, тогда, давая один раз, я получу взамен неоднократно. Люди, обладающие данным убеждением, могут сформировать более чем приемлемые сообщества обмена знаниями, именно такой тип личности будет доминировать завтра в KM-организациях.

Умные ответы на острые вопросы

Если я все, что знаю, не окажусь ли я ненужным в своей организации?

Нет, ведь ваша основная ценность заключается не в информации, которой вы обладаете, а в возможности идти в ногу с новыми знаниями и в интеллекте, отвечающем за способность изучать новое. А интеллект, как известно, не портится. В организации не I сочтут вас ненужным, поскольку теперь будут понимать, что вы из себя представляете.

/ Помните, период полураспада знаний постоянно сокращается. По иронии, для того чтобы

/ сохранять свою значимость, нужно все время отказываться от прежних знаний и

/ переучиваться. Ваша ценность и, по большому счету, ценность вашей организации

/ заключаются в способности к выборочному отказу от прежних знаний и постоянным

/ инновациям.

<< | >>
Источник: Кулопулос Т., Фраппаоло. Управление знаниями. 2010

Еще по теме Архитектура обмена знаниями:

  1. 44.2. Региональный маркетинг (маркетинговые методы в региональной политике)
  2. 1.3. Третий этап организационного развития — управление знаниями
  3. 2.19. Конструирование 1Т-стратегии
  4. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  5. Динамика консалтингового рынка.
  6. ?—ИППППППГтПИИВДГПИ ДН1М1 !???!? III ТПМ~
  7. 2.2. Понятия «интранет > и «экстранет•>, их возможности в системе управления бизнес-процессами коммерческих организаций
  8. Э. Гроув 3.1. Введение в технологию разработки интернет-представительств
  9. Веб-интеграция. Особенности разработки веб -сайтов компаний
  10. КУЛЬТУРА УРОВНЯ 4: ПРОЦВЕТАНИЕ ОТ ПЕРЕМЕ
  11. Е. Сравнение ARIS с другими концепциями
  12. СЕМЬ МЕТАФОР
  13. Виртуальные предприятия
  14. Архитектура обмена знаниями
  15. Информационное обеспечение управленческих решений
  16. Региональный маркетинг (маркетинговые методы в региональной политике)
  17. Преимущества и потенциал эффективности сетевых форм
  18. "Виртуальное" предприятие — как новая форма организации производства
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика