<<
>>

Стратегические решения

Стратегические решения региональных продаж заключаются в следующем: руководству компании (или директору по продажам) необходимо принять решение по выходу на региональный уровень и рассмотреть возможности и опасности этого выхода.

Кроме того, необходимо выбрать регион (или регионы), наиболее привлекательный со всех точек зрения. Далее необходимо определить последовательность завоевания региональных рынков или очередность освоения регионов. И наконец, компания должна определиться с первоначальной стратегией выхода (для завоевания и удержания) на рынок конкретного региона.

Решения о выходе на региональный уровень

Прежде всего компания должна решить, нужно ли выходить в регионы и каковы могут быть цели региональных продаж. Решения о выходе в регионы принимаются исходя из характера «домашнего» рынка (домашний рынок соответствует местоположению компании и, как правило, обеспечивает наибольший объем продаж ее продукции). Если компания продает «дома» более 60% продукции (в натуральном или стоимостном выражениях), то в этом случае можно однозначно говорить о домашней ориентации сбыта. Тогда на долю региональных продаж приходится не более 40%. По статистике, в 1990-е гг. более 80% российских компаний, выпускающих продукцию потребительского назначения, работали только в своем регионе, т.е. имели «домашнюю ориентацию». Если ситуация обратная (более 60% продаж компания имеет в регионах), тогда можно говорить о

Стратегические решения

региональной ориентации и необходимости создания системы региональных продаж. Чаще всего вопрос о выходе на региональный уровень встает в тех случаях, когда компания достигла «потолка продаж» на домашнем рынке и для продолжения роста ей необходимо искать другие рынки.

Решение о выходе на региональный уровень может быть связано со стратегиями высшего руководства фирмы, которое рассчитывает завоевать определенные территории, и региональные рынки в этом случае становятся объектами экспансии.

При этом возникает вопрос: годятся ли товары фирмы для региональных рынков? И если товары по тем или иным причинам не соответствуют требованиям региональных потребителей (или посредников), то появляется необходимость серьезной корректировки товарной политики.

Принимая решение о выходе в регионы, компания должна располагать необходимыми ресурсами: финансовыми, человеческими, материальными, временными, информационными (и, конечно, «административными»). В регионах фирме придется преодолевать сопротивление не только конкурентов (местных или иногородних производителей), но и посредников, потребителей и, конечно, органов власти и общественных организаций. Теория и практика международного маркетинга показывают, что помимо адаптации товара и системы продвижения необходимо также использовать инструменты мягкого и жесткого «продавливания» рынка (PR и Power — мегамаркетинг по Котлеру [Котлер, 1998]).

Целей, которые компания может поставить перед собой в рамках создания системы региональных продаж, может быть несколько. В первую очередь — это увеличение объемов продаж. И, как следствие, в будущем — обеспечение роста компании. Вторая возможная цель связана с увеличением прибыльности операций, но это возможно лишь в том случае, если региональные рынки обладают значительным потенциалом валовой прибыли. Третья возможная группа целей связана с увеличением числа клиентов и установлением с ними постоянных отношений.

При этом в долгосрочном плане компания может преследовать цель снижения рисков или повышение устойчивости в кризисных ситуациях. Компания может рассчитывать и на такую цель, как ускорение оборачиваемости: чаще всего эта цель достигается в рамках начального периода работы на региональном рынке, когда для расчетов с покупателями используется форма предварительной оплаты. Компания может преследовать и такие специфические цели, как повышение узнаваемости своих брендов и расширение территории продаж. И несмотря на то что эти цели являются скорее промежуточными, они могут быть полезными для расширения операций в будущем.

Наконец, еще одна промежуточная цель для обеспечения будущей экспансии — приобретение опыта работы в регионах с последующим перенесением продажи на другие регионы и страны.

865

Управление региональными продажами

866

Выходя на региональный уровень, не стоит забывать о возможных проблемах, которые связаны со спецификой региональных рынков:

• враждебная внешняя среда (это может быть политико-правовая, социокультурная, природная или технологическая среда);

• высокие барьеры входа, которые могут оказаться неприступными для компании (в том случае, если компания захочет покинуть регион, может возникнуть своеобразный «барьер выхода», т.е. затраты, связанные с ликвидацией бизнеса в регионе, будут слишком высоки);

• неудовлетворительная инфраструктура (и в этом случае компании придется создавать инфраструктуру «с нуля», что связано с гигантскими затратами, или работать со значительным количеством посредников, а это, в свою очередь, снижает степень контроля операций в регионе);

• высокая степень конкуренции (возможно, компания не сможет выйти на те объемы, на которые рассчитывала, и завоевать то место, которое она имеет на других рынках);

• люди (в некоторых ситуациях компании будет трудно найти людей для сотрудничества или для работы: например, подготовленные региональные представители из крупных городов очень неохотно перемещаются для продолжительной работы в малые города, считая это значительным понижением статуса).

Решение о выходе на региональный уровень должно способствовать принятию других важнейших решений о выборе региона, а впоследствии — о завоевании региональных рынков, разработке первоначальной стратегии, создании системы региональных продаж. Без этого невозможно представить эффективное проникновение в регионы и удержание своих позиций в регионах в течение продолжительного времени.

Выбор региона

Для выбора региона необходимо сформулировать критерии привлекательности данного рынка, определить его границы, характеристики, емкость, оценить уровень конкуренции и возможные риски, после чего выбрать наилучший, с точки зрения поставщика, регион.

Рассмотрим вопросы, касающиеся выбора регионального рынка, с точки зрения компании — розничного сетевого оператора, работающего на различных региональных рынках.

Важнейшим элементом, определяющим выбор региональной стратегии, является степень привлекательности региона. Основными факторами, влияющими на выбор региона и помогающими установить степень его привлекательности, являются:

• размер рынка;

• объем продаж;

Стратегические решения

867

• темпы роста продаж;

• уровень конкуренции;

• потенциал валовой прибыли;

• входные барьеры;

• возможности дифференциации продукта;

• концентрация покупателей.

С точки зрения факторов конкурентоспособности ключевыми являются:

• возможная доля рынка (или относительная доля рынка);

• себестоимость продукции;

• воспринимаемое качество продукта;

• технологическое ноу-хау;

• имидж фирмы;

• организация сбыта [Ламбен, 2004].

Для рынков потребительских товаров могут быть сформулированы и другие критерии привлекательности региональных рынков, опирающиеся на демографические, экономические, географические и социокультурные критерии:

• Количество населения. Чем большую долю составляет взрослое население, тем более привлекательным может считаться данный регион. Для продуктов питания это актуально в большей степени, поскольку эти товары считаются товарами первой необходимости и потребление продуктов не может быть значительно уменьшено ни при каких обстоятельствах.

• Доходы населения. Уровень доходов выявляется на основе статистических данных и служит неким ориентиром для всех операторов, работающих на рынке. Подход самый простой: чем больше люди зарабатывают, тем больше они могут потратить на товары и услуги.

• Розничный товарооборот. Статистика по розничной торговле дает достаточно точные цифры оборота по различным магазинам, и розничный оборот хотя и не является независимым фактором, но в известной степени корректирует представления о покупательной способности по количеству населения и доходам. Заметим, что «официальный» розничный товарооборот следовало бы скорректировать на так называемые теневые продажи. Как известно, в розничном товарообороте они могут достигать десятков процентов от цифр официальной региональной статистики. Но в данном случае этого можно не делать, поскольку такого рода пересчет должен был бы касаться всех регионов, и, следовательно, опуская эту поправку для всех регионов, мы не совершаем сколько-либо серьезной ошибки (конечно, уровень корректирующих коэффициентов был бы различный для разных рынков, но этим можно пренебречь).

Управление региональными продажами

Первые три фактора, определяющие привлекательность, могут быть использованы вместе на основе методики, которая получила название «индекс покупательной способности». Формула для расчета индекса покупательной способности региона:

ИПС =0,2Р + 0,5У + 0,ЗД,

где Р — доля населения региона в общем населении России; У — доля доходов населения региона в общем объеме доходов населения России; Я — доля розничного товарооборота региона в общем объеме товарооборота страны.

Соответствующие значения показателей и индексы, рассчитанные на их основе, приведены в табл. 1.

Таблица 1

Основные характеристики крупных российских регионов, %

(по данным на 01.01.2001г.) Регион Доля населения Доля доходов населения Доля розничного товарооборота Индекс покупательной способности 1 2 3 4 5 Москва 5,89 24,80 29,60 22,46 Московская область 4,44 3,80 4,30 4,08 Санкт-Петербург 3,19 3,70 3,70 3,60 Ленинградская область 1Д4 0,70 0,70 0,79 Самарская область 2,26 2,60 3,70 2,86 Тюменская область 0,93 1,42 0,80 1,14 Ханты-Мансийский а. о. 0,97 2,88 1,30 2,02 Ямало-Ненецкий а. о. 0,35 1,19 0,60 0,85 Краснодарский край 3,45 2,46 2,60 2,70 868

Стратегические решения Окончание таблицы 1 1 2 3 4 5 Свердловская область 3,15 2,50 2,40 2,60 Ростовская область 2,98 2,18 2,60 2,47 Башкирия 2,83 2,22 2,10 2,31 Красноярский край 2,05 2,40 1,90 2,18 Татарстан 2,60 2,10 1,90 2,14 Челябинская область 2,52 2,15 1,70 2,08 Нижегородская область 2,51 1,77 1,90 1,96 Кемеровская область 2,04 2,04 1,70 1,94 Пермская область 1,93 1,95 1,70 1,88 Иркутская область 1,78 1,84 1,70 1,79 Новосибирская область 1,88 1,26 1,70 1,52 Ставропольский край 1,83 1,13 1,30 1,33 Саратовская область 1,86 1,16 1,10 1,28 Приморский край 1,49 1,14 1,10 1,20 Алтайский край 1,82 0,96 1,10 1,17 Волгоградская область 1,83 1,00 0,80 1,11 Воронежская область 1,68 0,94 1,00 1,11 Омская область 1,48 0,88 1,00 1,04 Оренбургская область 1,53 0,97 0,70 1,01 Хабаровский край 1,03 1,05 0,90 1,00 869

Управление региональными продажами

870

По данным на 2001 г., суммарный индекс покупательной способности Москвы и Московской области составлял 26,5%. Таким образом, Москва и область рассматриваются как наиболее привлекательный регион для экспансии торговых фирм. Доля Петербурга и Ленинградской области — 4,4%. Большинство крупных промышленных областей (Свердловская, Тюменская область с Ямало-Ненецким и Ханты-Мансийским автономными округами, Самарская, Кемеровская, Нижегородская, Челябинская области, Краснодарский и Красноярский края, Иркутская, Новосибирская, Пермская и Ростовская области, Башкирия и Татарстан) имеют индекс от 1,5 до 4%.

Существуют дополнительные факторы, также влияющие на оценку привлекательности региона, но при этом не имеющие точного количественного выражения или не поддающиеся строгому учету.

• Промышленная структура региона. Наличие предприятий, являющихся градообразующими или достаточно успешно работающими в том или ином регионе, во многом определяет доходы населения и черты потребления тех или иных продуктов питания. К таким отраслям относятся нефтегазовая сфера (регионы Западной Сибири), черная и цветная металлургия (Урал, Сибирь), химия (Поволжье, Урал, Сибирь), энергетика, производство стройматериалов и другие. Особенности промышленной структуры могут проявляться также и на уровне города, когда один или два района, связанные с промышленным производством, имеют достаточно высокий уровень жизни, а другие считаются депрессивными и отстают по многим показателям.

ф Инфраструктура. Под инфраструктурой в данном случае понимают наличие магазинов, складов, средств связи, дорог, составляющих социально-экономической сферы, которые сами по себе хотя и не дают оснований считать данный регион достаточно привлекательным и открытым, но во многом способствуют его успешному освоению.

• Удаленность. Удаленность для освоения региона играет очень важную роль, несмотря на то что в России расстояния между крупными городами и областными центрами везде значительны. Тем не менее расстояния около двух-трех тысяч километров и более создают значительные преграды для реализации региональной стратегии. Например, ООО «Агро-торг» (владеющее сетью магазинов «Пятерочка»), реализуя замыслы региональной экспансии, использует достаточно простой принцип: «чем дальше (находится регион от Санкт-Петербурга) — тем позже (он подлежит освоению)». Таким образом, при прочих равных условиях выбор делается в пользу тех регионов, которые находятся ближе к Москве и Петербургу.

• Размер региона. Гибкая региональная политика сети «Пятерочка» позволяет расширять зону регионального охвата в том случае, если удаленность от центра локальной зоны не превышает 200-300 км. Исходя из

Стратегические решения

этого завоевание удаленных территорий представляется проблематичным именно в связи со значительными транспортными расходами.

• Распределение населения. Этот фактор можно рассматривать с двух точек зрения: во-первых, как распределяется в регионе население по социально-демографическим характеристикам (пол, возраст, доход и т. д.), во-вторых, с позиции количества населения (крупнейшие города, крупные города, средние города, малые города, деревни и поселки). Согласно данным статистики, в России 17 городов-миллионеров (если считать население самого города и его ближайших пригородов; в рамках концепции локального рынка территория, включающая региональный центр и городские населенные пункты в радиусе 40-50 км, может считаться городской агломерацией) — Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Самара, Ростов-на-Дону, Волгоград, Челябинск, Пермь, Казань, Омск, Уфа, Красноярск, Новокузнецк, Саратов, Воронеж. Численность населения, близкую к миллиону человек (с учетом пригородов), имеют также Иркутск, Краснодар, Владивосток, Тула.

Большинство российских операторов, как оптово-розничных, так и производственных, выстраивая региональную стратегию, делают главную ставку на завоевание в первую очередь самых крупных городов. И это представляется оправданным и с точки зрения высокой покупательной способности, развитой промышленной структуры и инфраструктуры, и с точки зрения более высоких в этом случае доходов населения.

• Предпочтения населения. Значимость этого фактора во многом определяется социокультурными особенностями региона, привычками в выборе продуктов питания, временем и продолжительностью посещения магазинов, желанием и возможностью восприятия новых продуктов. Так, например, в северных областях России потребляют черный хлеб, а на юге России предпочитают белый. В областных центрах потребляется достаточно много майонеза, в то время как в Санкт-Петербурге и Москве среднедушевое потребление майонеза значительно меньше.

• Исторические причины. Этот фактор может рассматриваться с точки зрения особого отношения жителей региона к оператору, представляющему тот или иной город, регион или страну, и это отношение может быть связано с прошлым, например, с известными людьми, событиями, популярными марками продуктов или представлениями людей.

В качестве дополнительного фактора может рассматриваться благоприятное (дружественное или недружественное) отношение местных властей к открытию магазинов сети, складов или представительств фирмы.

При выборе региона значительную роль играет оценка состояния логистики в регионе и политика фирмы в этой сфере. Особенности российской логистики состоят прежде всего в том, что большая часть грузов перевозится по железной дороге, а доставка автотранспортом во многих случаях проблематична (либо слишком долго, либо слишком дорого, либо

871

Управление региональными продажами

872

вообще невозможна из-за отсутствия дорог). Кроме того, в региональных центрах приходится накапливать значительные запасы на случай перебоев с поставками. Поэтому даже национальные сети, работая в регионах, отдают предпочтение местным производителям. Как правило, региональный склад имеет площадь около 15 000 кв. м и рассчитан на обслуживание 20-30 магазинов сети. Одновременно наличие регионального склада позволяет значительно расширять радиус операций и размещать торговые точки на расстоянии 50-250 км от регионального центра.

В некоторых случаях удобное географическое расположение способствует тому, что магазины сети «Пятерочка» открываются в регионе, вроде бы не обладающем большой привлекательностью. В качестве примера можно привести г. Ульяновск и его социально-демографические характеристики: население 600 тыс. человек, низкий уровень доходов, депрессивная промышленность, неблагоприятные характеристики менталитета (типичный представитель «красного пояса» России). Тем не менее в Ульяновске функционируют шесть универсамов и активно действует распределительный центр, откуда осуществляется экспансия на другие регионы.

Проблемой логистики является доставка товаров от поставщиков к потребителям. При наличии логистического центра эту проблему должны решать партнеры «Пятерочки». При отсутствии центра доставку в большинстве случаев обеспечивают поставщики. Не имея возможности контролировать доставку, нельзя быть уверенным в качестве услуг и соблюдении сроков доставки. Поскольку оборачиваемость запасов тесно связана с решением транспортной проблемы, именно этот вопрос является центральным в рамках логистической части региональных проектов.

В обобщенном виде окончательное решение о выборе региона может быть принято на основе использования модифицированной матрицы ОБ. Специфика использования этой матрицы в России состоит в том, что появляется необходимость в третьей переменной. Если российские регионы рассматривать как квазизарубежные рынки, тогда третья переменная — «риски» (политико-административные, географические, экономические, криминальные) — поможет сделать оптимальный выбор региона с учетом всех факторов привлекательности и конкурентоспособности, которая определяется отстройкой от основных конкурентов, более широкой известностью фирмы или марки, широким выбором товаров и преимуществом по ценам.

Для превращения регионально ориентированной компании в фирму национального масштаба в первую очередь необходимо обеспечить присутствие в максимальном количестве регионов (или по крайней мере в ключевых, наиболее крупных регионах). Такими знаковыми регионами являются прежде всего Свердловская, Тюменская, Самарская, Нижегородская, Челябинская, Новосибирская и Ростовская области. И если компания занимает определенные позиции в розничной торговле этих областных цент

Стратегические решения

ров, то можно говорить, что позиции в розничной торговле столичных городов также укрепляются.

Еще одним важным фактором, определяющим конкурентоспособность сети в регионе, является правильный выбор формата магазина. Не секрет, что главный лозунг розничной торговли: «Самообслуживание — везде, где можно, обслуживание — везде, где нужно» — не является универсальным для всей территории России. Существуют достаточно крупные города, где практически отсутствуют магазины самообслуживания и уж тем более являются экзотическими такие крупные форматы, как суперстор и гипер-маркет.

К тому же в период 1989-1992 гг. универсамы изменили форму торговли и превратились в обычные магазины продовольственных товаров. Это произошло во всех городах России, кроме Санкт-Петербурга. Многие сетевые структуры, активно работающие в Москве и Петербурге, делают ставку на крупные форматы. Например: «Рамэнка» — гипермаркеты, «Седьмой континент», «Патэрсон» и «Перекресток» — супермаркеты. Кроме того, иностранные ритейлоры, приходящие в Москву и Санкт-Петербург, также ориентируются на крупный формат. Остается открытым вопрос: когда в регионах появятся гипермаркеты и как они будут выглядеть, если даже формат супермаркета для города с населением 500700 тыс. является редкостью. В этой связи выбор «Пятерочкой» формата универсама экономкласса в настоящий момент представляется соответствующим уровню развития розничной торговли в регионах.

С учетом анализа всех возможных факторов выстраивается следующая схема принятия решения розничной торговой сетью по региональным вопросам (а с определенными поправками эти решения пригодны и для компании-производителя, и для оптовой фирмы):

• сбор всей имеющейся информации о регионах и их специфических особенностях;

• определение факторов привлекательности региона и установление значений этих факторов;

• оценка динамики с целью определения перспектив розничной торговли;

• анализ и оценка конкуренции, выявление наиболее опасных конкурентов;

• изучение административно-правового климата в регионах и выделение благоприятных факторов для развития сети;

• анализ логистики в регионе и определение перспективных возможностей фирмы по построению логистических систем;

• анализ и учет ситуационных факторов, определение времени выхода в регион;

• выбор региона и разработка программы его освоения;

873

Управление региональными продажами

• определение количества торговых точек и установление связей с потенциальными партнерами;

• выбор местоположения точек сети и учет взаимного влияния соседних магазинов;

• уточнение формата магазина, принятие решения: переоборудовать или строить;

• уточнение товарной, ценовой и рекламной политики;

• запуск первых магазинов сети;

• формирование собственного учебного центра;

• построение логистического центра и отработка системы логистики.

Определение последовательности завоевания региональных рынков

Данное решение должно быть отнесено к стратегическим несмотря на то, что оно может приниматься до выбора региона и разработки первоначальной стратегии выхода на рынки, во время принятия этих решений или даже после того, как продажи на отдельно взятом региональном рынке будут проанализированы и получат необходимую оценку. Таким образом, следует определить, как, в каких направлениях и каким способом будут расширяться региональные продажи. Существуют шесть основных подходов к выработке данного решения. Рассмотрим последовательно каждый из них.

1. Отдельные точки на карте. Компания выбирает отдельные города (возможно, даже на случайной основе) и организует там региональные продажи. При этом никакой специальной системы региональных продаж не создается.

2. Ключевые регионы Выбираются наиболее важные (или перспективные) с точки зрения компании региональные рынки, в которых осуществляется региональное присутствие.

3. Ползучее проникновение. Региональные продажи медленно «расползаются» в разные стороны от местоположения фирмы, при этом привлекательность региональных рынков большого значения не имеет. Главный критерий выбора — незначительная удаленность от «домашнего» рынка.

4. Лягушачьи прыжки. В этом случае компания создает своеобразные «опорные базы» в регионах, которые сами по себе хотя и не являются достаточно привлекательными, но при наличии необходимой инфраструктуры обеспечивают выход на другие более привлекательные региональные рынки. (Например, регионально ориентированная компании из Москвы или Санкт-Петербурга может завоевывать рынки Поволжья или Урала, имея промежуточные склады в Кирове, а рынки Сибири и Дальнего Востока — в Новосибирске или Иркутске.)

5. Сплошное покрытие. Компания, ориентированная на тотальное региональное присутствие и завоевание доминирующего положения в на

874

Стратегические решения

циональном масштабе, может выбрать очень агрессивную и, соответственно, затратную стратегию «присутствия во всех регионах». При этом компания должна ориентироваться на значительную долю рынка (от 20 до 60% национального рынка) по товарной категории, иметь необходимые ресурсы и уточнить свою политику внутри каждого региона: работать только в областном центре, или только в городах, или во всех населенных пунктах.

6. Комбинированный подход. В рамках такого подхода компания использует несколько возможных вариантов проникновения в регионы, исходя из их привлекательности и собственных конкурентных преимуществ. На практике именно такой подход и встречается чаще всего, так как регионы Российской Федерации имеют совершенно различные характеристики и требуют индивидуальных решений.

Разработка первоначальной стратегии выхода на региональный рынок

После того как регион выбран, компания разрабатывает первоначальную стратегию выхода на рынок. Для этого прежде всего необходимо уточнить критерии сегментации, определить существующие сегменты и выбрать наиболее привлекательный из них. При этом, возможно, компания не найдет на новом региональном рынке тех сегментов, на которые она обычно ориентируется (или, например, «средний класс» в том или ином регионе окажется плохо структурирован или крайне малочислен).

Как правило, при разработке региональной стратегии проводится маркетинговый аудит, включающий характеристику компании, описание рынков, на которых работает компания, описание существующих стратегий, конкурентов и каналов распределения. Отдельно анализируется профиль региона, включающий описание территории, оценку размера и динамики рынка, существующей и перспективной инфраструктуры. На основе этого определяются цели и ожидаемые результаты, выбираются путь и способ достижения этих целей, оцениваются ресурсы, необходимые для осуществления стратегии.

Руководство фирмы и директор по продажам должны определиться, с какими товарами и услугами компания выходит на региональный рынок. Для первоначального запуска могут быть выделены так называемые «ударные» товары (именно на их продвижении будет сделан главный акцент). Более рискованный вариант — представлять на региональный рынок новые товары, которые не прошли апробацию на других рынках. Формируется группа основных и дополнительных товаров, которые в дополнение к «ударным» или новым и должны составить основное товарное предложение покупателям. В качестве дополнительных товаров могут рассматриваться изделия так называемого сопутствующего ассортимента, а также расходные материалы и запасные части. В период вторжения на рынок эти товары, очевидно, не будут востребованы в полной мере, но через несколько месяцев после того, как компания закрепится на регио

875

Управление региональными продажами

876

нальном рынке, ей может потребоваться своеобразное товарное расширение. Дополнительные услуги также могут быть частью товарного предложения и, как правило, предлагаются через некоторое время (три — шесть месяцев) после выхода в регионы.

В стратегии должны быть указаны время выхода на рынок, продолжительность кампании проникновения в регион и временные горизонты по целям. В большинстве случаев имеет смысл выходить в регионы в межсезонье, т. е. весной или осенью. Это связано с двумя обстоятельствами: если компания продает сезонный товар (например, стройматериалы), то необходимо перед началом активного сезона продаж закрепиться на рынке, завоевать доверие потребителей и продемонстрировать определенные результаты; второе обстоятельство определяется относительной продолжительностью кампании проникновения на региональный рынок. Такая кампания продолжается от восьми до шестнадцати недель (в среднем три месяца), и если выходить на рынок «не в сезон», то подобный выход будет либо слишком ранним (и фирма не сможет рассчитывать на быстрое получение результатов), либо поздним (тогда, например, в случае выхода на региональный рынок в январе, после пика новогодних продаж, фирма не сможет выйти на плановые показатели продаж).

Особый раздел стратегии — с чьей помощью фирма будет выходить на рынок. Это касается дистрибьюции и логистики. Для решения этого вопроса компания может использовать одну из пяти возможностей.

1. Использование случайных посредников: при этом предполагается, что посредники выбираются произвольно, отношения не носят постоянного характера и решения о продолжении сотрудничества будут приниматься по результатам запуска товара на региональный рынок.

2. Использование «чужих» дистрибьюторов и дилеров: компания, не располагая собственными посредниками, может попытаться войти в существующую сеть и для этого привлечь к сотрудничеству оптовые и розничные компании, работающие с другими поставщиками. В долгосрочном плане такой подход может быть неэффективным, но для своеобразной разведки рынка — действенным.

3. Опора на собственные силы: предполагается создание собственного представительства или активная работа собственных региональных торговых представителей непосредственно с розничной торговлей в регионе. Этот подход связан со значительными затратами, поэтому его целесообразно использовать в том случае, когда потенциал прибыли, размер и динамика рынка являются достаточно высокими, а уровень конкуренции низок.

4. Использование собственных дистрибьюторов и дилеров: компания формирует постоянные отношения с оптовыми и розничными фирмами вне связи с результатами первоначальных продаж на региональном рынке и рассчитывает на долгосрочное сотрудничество и развитие продаж в данном регионе.

Организационные решения региональных продаж

877

5. Привлечение специализированных компаний для завоевания регионального рынка и продвижения продукции фирмы: такой способ можно использовать в том случае, если специализированная фирма представляет широкий спектр услуг в сфере дистрибьюции и логистики и может самостоятельно (без использования местных дистрибьюторов и дилеров) завоевать серьезные позиции на региональном рынке. Такой подход получил название «рынок под ключ». Он отличается высокими затратами и в то же время быстрым получением результатов.

В стратегии проникновения должны быть также прописаны несколько важных положений, относящихся к затратам и элементам комплекса маркетинга. В рамках бюджета кампании проникновения учитываются затраты по созданию инфраструктуры, привлечению посредников и потребителей, оплате собственного торгового персонала, проведении маркетинговых мероприятий. Среди элементов комплекса маркетинга особое значение имеет установление цены на основные и дополнительные товары и рекламно-стимулирующая поддержка, которая станет неотъемлемой частью всей кампании.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007. — 908 с.. 2007

Еще по теме Стратегические решения:

  1. Маркетинговые решения, планы и программы
  2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ з НА ФУНКЦИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ Глава
  3. Стратегические решения
  4. Организационные решения региональных продаж
  5. 1.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
  6. 2.1. ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА
  7. 14.3. Стратегический менеджмент
  8. 5.1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
  9. Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях руководства компании?
  10. Стратегический анализ и стратегические альтернативы
  11. 3. Государственные управленческие решения: виды, свойства, отличительные черты
  12. 5 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗНАНИЕ В КОМАНДАХ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
  13. Ill СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
  14. 2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры
  15. 2.1.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ
  16. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ — ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ
  17. 8.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО СБЫТУ ТОВАРА 8.4.1. Экономическая роль каналов сбыта
  18. ТЕМА 10. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  19. 6. Основные стратегические решения в международном маркетинге
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика