<<
>>

4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта

Если придерживаться современной концепции стратегического управления и наиболее прогрессивного ее направления — ресурсного подхода, то ключевые компетенции фирмы в первую очередь связаны с персоналом, который и является их своеобразным носителем.

Как показано в первой главе, «мегакомпетенция» фирмы в сфере продаж как раз образует то, что в ресурсном подходе называется ресурсом, специфическим по отношению к фирме. Поскольку же именно продажи продукции и услуг фирмы являются основой и единственным источником ее существования, то следует признать ключевую и ведущую роль персонала службы сбыта в реализации базовой задачи деятельности фирмы — продаже ее продукции и услуг.

Самоочевидность этого положения для всех развитых рыночных экономик, к сожалению, пока не стала таковой для очень многих российских фирм. Вышедшие из советских времен многие руководители предприятий все еще проникнуты духом своеобразного «первенства» производства над продажами и, соответственно, принижения роли и значения сбытового персонала в жизнедеятельности предприятия. Да, действительно, таких руководителей становится все меньше — время берет свое, но следует с тревогой признать, что своеобразная «советская генетика» отчасти приникает в сознание и более молодых руководителей на разных уровнях и, безусловно, играет свою крайне негативную роль. Именно поэтому вопрос о месте и

141

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

142

значении сбытового персонала в работе и развитии фирмы нужно считать исключительно актуальным для сегодняшней России.

Прежде всего следует назвать, по-видимому, наиболее важную для идеологии проблемы цифру, которая достаточно часто звучит в различных бизнес-изданиях в США и Западной Европе, а именно: независимые расчеты, проведенные в разных отраслях и для разных фирм, показывают, что один специалист по продажам дает возможность найма на разные функции 15-20 работников непосредственно в фирме ив ее аутсорсинге.

При этом не столь важно, о каких именно функциях идет речь: от исследований и разработок до уборки помещений. Главное заключается в том, что все эти люди обеспечиваются работой только благодаря тому, что менеджер по продажам реализует продукцию и услуги фирмы на рынке. И именно этот факт должен воспитывать в работниках фирмы чувство глубочайшего уважения к продавцам и осознания той огромной роли, которую они играют в жизни фирмы. Но это только одна сторона дела.

Другая, столь же важная заключается в том, что продажи сами по себе — наиболее эффективный и действенный метод выращивания потенциальных лидеров, которые, что называется, «тянут за собою» все развитие фирмы. Зарубежные исследователи неоднократно подчеркивали именно эту роль и значение сферы продаж практически для любой фирмы. Интересно в связи с этим отметить практику ряда японских корпораций. Как известно, практически традицией деловой Японии стало положение о том, что, если работник хочет реально достичь высших административных постов в фирме, он обязан не менее нескольких лет проработать в службе продаж, в дистрибьюторских звеньях и/или непосредственно в розничной торговле. Иными словами, если человек не стоял лицом к лицу с покупателем, сам не прикладывал усилий для продажи товаров фирмы, не участвовал в труднейшем процессе «доказательства рынку» полезности того, чем занимается фирма, он по определению не может быть серьезным крупным руководителем бизнеса.

В этой связи важно отметить своего рода объединительную роль, которую играют продавцы в отношении связей фирмы с ее реальными и потенциальными потребителями. А эта роль, в свою очередь, формируется на базе представлений о трех сферах деятельности сбытового персонала:

• дотрансакционной;

• трансакционной;

• послетрансакционной.

В рамках первой сферы деятельности сбытовик осуществляет двоякую функцию. С одной стороны, он воспринимает сложившийся (а отчасти — и перспективный) спрос, а с другой — пытается подстроить работу фирмы (прежде всего — ее товары и услуги) под требования этого спроса.

Здесь он одновременно выступает и как стратег, и как тактик. И если эта часть его работы удается, то реальной оценкой ее успешности выступает работа сбы

4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта

143

товика в трансакционной сфере. Непосредственно продавая изделия фирмы ее покупателям, он в гораздо большей мере является тактиком, и, по существу, методы и техника продаж как раз и есть орудие работы в этой сфере. При этом следует учитывать, что именно здесь сбытовик «остается один на один» с рынком, и вся активность фирмы (от рекламы до сервиса) должна быть ориентирована на поддержку продавца, ибо только он может получить заказ и только он реально разговаривает с покупателем о цене, оплате, доставке и т. д. Внешне представляется, что именно успешность трансакци-онной работы является результатом выполнения основных задач сбытовика, но современное развитие бизнеса в значительной мере переносит центр тяжести его работы как раз на послетрансакционную сферу, где во многом и формируется значительная часть того, что ныне носит название маркетинг отношений. Соответственно, все то, ради чего работала фирма, в конечном итоге материализуется в виде доходов, которые приносит в фирму сбытовик, а эти доходы — результат эффективного использования времени и усилий сбытовика в трех вышеописанных сферах. Возможно, именно поэтому в зарубежной практике часто звучит выражение: «Продавец не тратит и не расходует свое время, а инвестирует его». Вдумаемся в постановку этого очень точного утверждения и зададим вполне естественный вопрос: инвестирует во что? Без преувеличения можно сказать, что инвестирует в успех фирмы в самом широком и глубоком значении этого термина для бизнеса. Формально на это можно возразить: в конце концов, любой работник фирмы: и разработчик, и производственник, и экономист — также инвестирует свое время в успех фирмы, в чем же отличие? На наш взгляд, коренное отличие обсуждаемого утверждения от приведенных выше формальных соображений заключается в том, что только инвестирование времени сбытовика реально определяет всесторонне оцененный рынком уровень этого успеха.

Здесь, однако, нужна важная оговорка.

Все, что сказано выше относительно места, роли и значения сбытовика, имеет смысл только в случае, если мы говорим о серьезном профессионале продаж с соответствующим уровнем квалификации и соответствующим статусом в фирме. А это решающим образом определяется отношением фирмы к своему сбыту.

Приведем в заключение этого рассмотрения весьма точную мысль Ф. Котлера: «Торговый персонал является одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия» [Котлер и др., 1998, с. 749750]. Полностью соглашаясь с этим высказыванием выдающегося маркетолога, добавим к нему только одно соображение, а именно: исключительно важно, чтобы этот дорогостоящий ресурс использовался максимально эффективно, а соответственно, фирма должна четко представлять себе, какие функции реально обязан и может выполнять профессиональный сбытовик и какие требования в этой связи следует предъявлять к такого рода персоналу.

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

144

Эффективный продавец должен в первую очередь хорошо представлять себе как стратегические, так и тактические вопросы деятельности фирмы на рынке. И соответственно, понимать свою роль в тех усилиях фирмы (и не только маркетинговых), которые предпринимаются ею для достижения рыночного успеха. Важнейшее требование к сбытовику — умение одновременно быть и учителем, и учеником [Котлер и др., 1998]. Это утверждение необходимо пояснить.

В бизнесе есть замечательное выражение, которое достаточно часто цитируют американские деловые люди, и именно оно определяет эту двоякую ориентацию продающего профессионала: «Не столь важно, как продал, но — почему купил!» При некоторой внешней шутливости этой фразы она имеет весьма глубокое внутреннее содержание. Рассмотрим его более внимательно.

Главный смысл этого высказывания заключается в подчеркивании того очевидного обстоятельства, что только знание «почему покупают» и дает сбытовику мощнейшее оружие, которым он может пользоваться в самых разных ситуациях, но само понимание того, почему покупают, как раз и требует от сбытовика высшего профессионализма именно в роли ученика. Только постоянно обучаясь искусству понимания поведения своих покупателей, тщательно анализируя опыт, а особенно ошибки и просчеты, он формирует и развивает свой наиболее ценный капитал — знание и понимание того, почему у него покупают. С этой первой стороной как раз и связана вторая — роль учителя. И внешне представляется, что сама первая часть фразы «не важно, как продал» несколько принижает эту роль. На самом деле все обстоит иначе, и есть смысл поразмышлять над этим глубже.

С нашей точки зрения, выражение «не важно, как продал» показывает именно многомерность возможностей сбытовика в использовании тех разнообразных приемов и методов продаж, которыми он, как профессионал, владеет. В данном случае слово «не важно» надо расценивать в том смысле, что, глубоко понимая поведение потребителя, с одной стороны, и осмысливая деловую ситуацию — с другой, он может действовать одним или несколькими приемами, которые находятся в его распоряжении, и положительный результат в любом случае будет достигнут с достаточно высокой вероятностью. Более того, фраза «не важно, как продал» говорит еще и о другом, а именно: профессионал не ограничивается созданием «железобетонных» схем продажи (завтра и послезавтра может быть другая ситуация и некоторые нюансы внешней среды, которые заставят поменять прием и метод в работе с тем же самым или весьма похожим покупателем), и, соответственно, исключительно интересно выступает его роль как учителя — кого же он должен и может учить?

Разумеется, то, что сказано ниже, воспринимается в развитых рыночных экономиках как само собою разумеющаяся истина, но мы обращали выше внимание на то, что для России это пока еще не так. Поэтому прежде

4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта

145

всего сбытовик выступает в своей фирме «учителем» ее разработчиков, производственников, снабженцев и т. д. Можно без преувеличения сказать, что он учит их понимать рынок и переводить его требования на язык их профессии. Но можно с такой же уверенностью сказать, что в известном смысле он выступает и как учитель своего покупателя.

Эта роль требует достаточно тонкого знания психологии и серьезных коммуникативных способностей по той простой причине, что, как сказал Паскаль, «люди не любят, когда им дают что-то найденное, — они любят находить сами». Именно искусство быть учителем, усилия и слова которого не воспринимаются покупателями как учеба, но стимулируют понимание покупателем аргументов и доводов сбытовика как стимулов к развитию и совершенствованию его (покупателя) бизнеса, — это и есть вторая часть искусства и науки продажи.

Существует достаточно много перечней требований, которым должен удовлетворять эффективный сбытовик. Однако ценность каждого такого перечня определяется в первую очередь теми функциональными задачами, которые должен выполнять профессионал в данной роли. В этом смысле нельзя говорить о сбытовике вообще. Но в каждом конкретном случае — именно о той функциональной ориентации, которая имеет место в данной должности. Как известно, формально эта ориентация определяется должностной инструкцией сбытовика. В рамках же нашего анализа мы выделим четыре типа специалистов, которые будут обсуждаться в дальнейшем.

Основной объект нашего рассмотрения — специалист, которого называют, как правило, «менеджер по продажам», т. е. профессионал, осуществляющий весь комплекс продажи на данной территории данной группе клиентов и/или по данному товару и услуге. Это основная сила службы продаж и главный объект заботы ее руководства. Мы будем рассматривать также руководителя сбытового подразделения (его специализация может идти по тем же трем линиям, которые указаны выше), осуществляющего соответствующие функции управления своим персоналом. В отдельных главах учебника будет уделено внимание руководителям служб сбыта в целом. С учетом всего, что было отмечено в главе 3, мы коснемся также работы того персонала службы сбыта, который с известной долей условности можно назвать обслуживающим. Этот персонал функционирует в рамках организационных структур с VIP-клиентурой, а также играет важную роль в работе фирм, использующих подход «реклама — склад». Тем не менее основное внимание в настоящем разделе уделено именно менеджерам по продаже как основному носителю «мегакомпетенции».

Как известно, исследования Уильяма Монкрифа, который обследовал более 800 фирм и изучил частоту 121 вида деятельности, связанного с торговлей, позволили выявить пять категорий торгового персонала, которые, по его мнению, и образуют полную совокупность профессионалов, обеспечивающих продажи в фирме. Четыре отмеченные выше категории доста

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

146

точно точно совпадают с категориальной структурой У. Монкрифа. При этом сам автор исследования подчеркивает, что в современных условиях достаточно быстро меняются функциональные обязанности профессионалов продажи и они в значительной мере зависят от изменений структуры каналов распределения. Тем не менее и Монкриф, и Ньютон, и другие исследователи вопроса рассматривают менеджера по продажам как основную базовую единицу службы сбыта. Говоря же о его функциональных задачах, многие исследователи приводят так называемые виды занятий и деятельность, связанную с каждым из них (табл. 4.1) [Churchill et al., 1993; Holdan, 1992]. Несколько замечаний по предложенной схеме уместны в связи с тем, что в ней есть функциональные задачи, перекрывающие друг друга, и есть некоторые из тех, которые пока еще не очень традиционны для российской практики.

Тот факт, что в структуре в качестве четырех базовых видов деятельности выступают продажи, работа с людьми, обслуживание продукта и управление информацией, сам по себе может быть принят без возражений (правда, в схеме речь идет о продавцах продукции в системе business to business, однако уже в пятом элементе структуры даны функциональные задачи менеджера по продажам потребительских товаров). Вызывает сомнения тот факт, что в «Продажах» выделены только презентации и преодоление возражений, хотя завершение сделки может претендовать на столь же обоснованное место в структуре. По-видимому, формулировка «Звонить новым покупателям» существенно сужает рамки возможной коммуникации в этой сфере деятельности. Вряд ли можно признать правомерными в управлении информацией такие формулировки, как «Обеспечивать обратную связь» и «Реагировать на обратную связь», поскольку они явно имеют в высшей степени комплексный характер. Тем не менее все эти элементы так или иначе укладываются в существующую российскую практику. Резко отличается от нее только восьмой элемент «Развлечения», поскольку сам характер включенных туда пунктов во многом отражает именно западную практику и стиль продаж. Вряд ли следует признать правомерным исключение из десятого элемента такой важнейшей функциональной задачи, как «Управление скидками» (хотя управление коммерческим кредитом здесь отмечено). Тем не менее в целом такого рода структуру следует признать как достаточно обоснованную и для российской практики. Подчеркнем при этом несколько важных аспектов использования этой структуры:

1. Она дает рациональную основу для формирования должностных инструкций, а следовательно, и узаконенных требований к структуре деятельности профессионалов в сфере продажи.

2. На ее основе можно организовать контроль и оценку эффективности распределения рабочего времени сбытовика между отдельными функциональными задачами (ниже мы рассмотрим эту проблему подробнее).

3. Именно она позволяет столь же рационально организовать отбор и обучение персонала, предназначенного для работы в службе продаж.

4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта

Таблица 4.1

Основные и вспомогательные виды занятий и деятельность, связанная с каждым из них

Основные виды

1. Продажи Планировать деятельность, связанную с продажами Звонить потенциальным клиентам Определять людей, принимающих решения Подготавливать

торговые презентации Проводить торговые презентации Преодолевать возражения Представлять новые продукты Звонить новым покупателям

2. Работа с людьми

Записывать заказы

Отправлять заказы

Обрабатывать заказы

Решать проблемы транспортировки

Находить пропавшие заказы

3. Обслуживание продукта Получать знания, связанные с продуктом Тестировать оборудование Контролировать установку оборудования

Инструктировать покупателей Контролировать процесс ремонта Оказывать техническую поддержку

4. Управление информацией

Обеспечивать техническую информацию

Обеспечивать обратную связь Реагировать на обратную связь Отчитываться перед начальством

Вспомогательные виды

5. Обслуживание клиентов

Заполнять полки Устанавливать дисплеи Составлять списки товаров Работать с местной рекламой

6. Посещение конференций/собраний Посещать конференции по продажам Посещать региональные собрания, посвященные продажам

Работать на конференциях клиента Организовывать выставки продуктов Посещать периодические тренинги

7. Обучение/найм Нанимать новых торговых представителей Обучать новых продавцов Путешествовать с обучаемыми

8. Развлечения

Развлекать клиентов игрой в гольф

и т. д.

Приглашать клиентов на обеды Приглашать клиентов выпить Приглашать клиентов на ланч Организовывать вечеринки для клиентов

9. Путешествия

Выезжать в путешествия за пределы города

Путешествовать в пределах города

10. Дистрибьюция

Создавать хорошие отношения

с дистрибьюторами

Продавать товары дистрибьюторам

Управлять кредитом

Привлекать новых покупателей

147

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

148

Отметим в заключение, что структуры типа приведенной выше имеют большое значение и в восприятии продавцами их собственной работы, и в формировании определенного уровня удовлетворенности ею, и, соответственно, в объяснении тех следствий, которые имеют место в случаях пренебрежения ими (рис. 4.1). По-видимому, ни одна тема в управлении сбытом не вызывала столь обильного потока самых разных толкований, как вопрос о требованиях, которые следует предъявлять к личным качествам сбытовиков. Здесь, однако, важно различать чисто описательный подход и подход с определенной квантификацией.

Как чисто описательную можно рассматривать структуру требований, приведенную Ф. Котлером [Котлер и др., 1998]: энтузиазм, настойчивость, инициативность, самоуважение, независимость, внутренняя самомотивация, дружественность, внимательность, честность, дисциплинированность, умение слушать и умение завязывать контакты. Никак не ставя под сомнение полезность такого рода перечней, отметим только, что подавляющее большинство их описывает черты и качества личности, которые, вообще говоря, любой руководитель хотел бы видеть в каждом своем подчиненном. В этом смысле гораздо больший интерес представляют перечни с квантифи-кацией, которые являются результатами исследований, проведенных в разное время и на разных по репрезентативности выборках фирм. Приведем некоторые из них [Churchill et al., 1993].

В ходе изучения мнения руководителей высшего звена 44 производственных фирм о важнейших, с их точки зрения, качествах продавцов были получены следующие данные (по убыванию набранных баллов) [Churchill, 1993; Husch, 1990]:

1) энтузиазм (338);

2) хорошая организованность (304);

3) амбиции (285);

4) высокая способность убеждать (254);

5) наличие общего опыта продаж (226);

6) хорошие навыки устного общения (215);

7) наличие специфического опыта продаж (214);

8) наличие хороших рекомендаций (149);

9) строгое следование инструкциям (142); 10) общительность (134).

Хотя наличие хороших рекомендаций вряд ли можно отнести к важнейшим качествам продавцов, но присутствие этой характеристики в перечне вполне объяснимо (как, кстати, и довольно низкое место, которое она занимает). Обращает на себя внимание и то, что энтузиазм, организованность, амбициозность и способность убеждать в сумме набирают примерно в два с половиной раза большее количество баллов, нежели пять идущих ниже характеристик. А что особенно интересно — это относительно низкое место (только седьмое), которое придается специфическому опыту продаж.

4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта

Это достаточно определенно подтверждает прочно бытующее среди сбытовиков мнение, что весьма пригодного к продажам человека нетрудно обучить специфике продаж в данной области. Но еще более любопытен тот факт, что жесткое следование инструкциям занимает в этом перечне вообще предпоследнее место, практически втрое уступая энтузиазму. Видимо, именно здесь есть смысл вспомнить отличную мысль Дж. О'Шонесси: «Успех организации приносит не дисциплинированное соблюдение правил или тщательная их разработка, а создание такого организационного климата, в котором каждый проявляет инициативу в осуществлении действий, совпадающих с общими целями». По-видимому, энтузиазм и амбициозность как раз и отражают в значительной мере эту точку зрения.

В связи с этим приведем полностью весьма ценный материал, заимствованный нами из работы [Churchill et al., 1993], в котором даны зарубежные методики профессиональной оценки тех или иных качеств сбытовика, которые имеют непосредственное отношение к его работе (табл. 4.2 и 4.3). Весьма показателен тот факт, что российские специалисты в области управления персоналом уже имеют достаточный опыт использования ряда приведенных методик, хотя здесь очевидны проблемы адаптации. Тем не менее эти проблемы, по нашему мнению, могут быть корректно решены в соответствующих службах. В заключение приведем данные статистики, одни из них иллюстрируют влияние личных факторов на изменение результативности деятельности продавца, а другие (в этом смысле — самые интересные!) — дают характеристики удачливого продавца (табл. 4.4 и 4.5). Обратим внимание на несколько важных обстоятельств, следующих непосредственно из табличного материала.

Как видно из табл. 4.4, здесь максимальную корреляцию показывают желание доминировать, чувство собственного достоинства и профессиональная самооценка. В характеристиках удачливого продавца практически половина опрошенных считает отношение к работе наиболее важной составляющей сбытовой удачи. Нетрудно видеть, что и первая характеристика, и вторая достаточно часто «пересекаются». Добавим к этому, что отмеченный выше энтузиазм также во многом связан с рассматриваемыми характеристиками.

Закончим это обсуждение весьма важной, как представляется, мыслью Сенеки: «Самый сильный человек — это тот, который рассчитывает только на собственные силы». Заметим, что основные качества, необходимые для успешной работы продавца, если рассмотреть их в контексте приведенной выше цитаты, как раз и характеризуют профессионала сбыта как человека, рассчитывающего в первую очередь на собственные силы. При этом не снижаются роль и значение в его деятельности усилий фирмы в целом и в частности службы маркетинга. Но все же достаточно ясно, что во всех трех указанных выше сферах работы сбытовика, а прежде всего в трансакционной, он и должен рассчитывать в первую очередь на собственные силы.

149

Рис. 4.1. Причины и результаты восприятия Составлено по: [Churchill et al., 1993]

Таблица 4.2 Навык Определение Пример Профессиональные навыки Навыки, соответствующие специфике компании;технические знания и терминология, имеющие отношения к линии продуктов компании, знание компании и ее политики Множество тестов на технические знания,

навыки инжиниринга,

знание отрасли и политики компании Торговая презентация Навыки, имеющие отношение к оценке потребностей покупателя, стилю презентации,

способности принимать возражения и заключению сделок Тест по продажам Мартина Брюса; тест по определению стиля продаж; оценка суждений; рейтинг контролера Коммуникация Навыки, имеющие отношение к пониманию,

убеждению и общению с людьми Рейтинги взаимодействия, устанавливаемые контролирующими лицами, чувствительность, способность сглаживать конфликты Общий менеджмент Навыки, имеющие отношение к организации,

управлению и руководству людьми Различные письменные тесты на измерение способностей управлять; оценка суждений Профессиональная оценка Степень предпочтений заданий и видов деятельности, имеющих отношение к работе в сфере торговли Тест профессиональных интересов Стронга; тест предпочтений Кудера Общие навыки, имеющие отношение к работе в сфере торговли

Таблица 4.3 Качество Определение Пример Ответственность Человек заслуживает доверия, эмоционально стабилен, пунктуален, хорошо справляется с фрустрацией, выполняет обещания, следует планам Шкала Гордона — оценка ответственности

и эмоциональной стабильности; шкала стабильности Гуилфорда - Циммермана; рейтинг доверия сотрудников Влияние Человек берет командование на себя, выполняет функции лидера, продвигает свои идеи, хочет власти, эгоистичен Форма исследования личности — шкала

доминирования;

шкала доминирования Мюррея;

шкала доминирования (тест Бернройтера);

шкала доминирования

(тест личных предпочтений Эдвардса) Общительность Человеку нравятся мероприятия, связанные с общением, он любит находиться среди людей, словоохотлив, общителен, любит быть в центре внимания Шкала общительности теста Гордона;

шкала интроверсии-экстраверсии

Бернройтера;

шкала общительности

(анализ вектора активности) Личные качества, имеющие отношение к работе в сфере торговли Чувство

собственного

достоинства Человек уверен в себе физически, лично и в отношении карьеры; может вынести критику в свой адрес; считает, что у него есть способности и квалификация, уверен в своем успехе, считает, что к нему/ней все хорошо относятся Шкала уверенности в себе (Бернройтера); шкала Кэттела (сила Эго); общие и специфические шкалы самооценки (тест Джексона) Креативность/ гибкость Человек — новатор, отличается гибкостью,

поддерживает новые идеи и подходы,

индивидуалистичен,

терпим к человеческой природе Шкалы оригинальности мышления и предусмотрительности Гордона; шкала креативности Remote Associates Потребность в достижениях/ внутренних вознаграждениях Человек трудится изо всех сил, старается делать все наилучшим образом; пытается добиться успеха в конкурентной борьбе, хочет сделать что-то великое, получает удовлетворение от своих достижений и развития собственной личности Шкала Джексона — потребность

в достижениях;

шкалы достижений Мюррея;

шкала достижений

(тест по исследованию личности) Потребность во власти/внешних вознаграждениях Человек мотивирован желанием денег и продвижения по службе, сильно нуждается в безопасности, хочет добиться увеличения власти и полномочий Система мотивации продаж Мартина Брюса; оценка потребности во власти, в высоких заработках и уверенности в стабильности своего рабочего места по методу Джексона Глава 4, Персонал службы сбыта и организация его работы

Таблица 4.4

Характеристики удачливого продавца Характеристика Количество опрошенных, считающих характеристику важной, % Отношение к работе:

• вклад в качество и обслуживание покупателей; энергичность;

• упорство;

• уверенность в себе 48 Навыки:

• умение продавать,

• решать проблемы,

• общаться;

• управление временем 25 Знания:

• продукта,

• отрасли,

• рынка 13 Результаты продаж:

достигает ли продавец поставленных целей 10 Другие факторы:

справляется ли с административной работой; дальновиден ли 4 Таблица 4.5

Изменения результатов деятельности продавцов, обусловленные личными факторами* Влияющая на результаты переменная Корреляция 1 2 Возраст 61 Внешний вид 49 Достижения в образовании 40 Направление образования 42 Опыт работы вне торговли 54 Математические способности 41 154

4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта 1 2 Способности к торговле 58 Ответственность 42 Желание доминировать 125 Общительность 94 Чувство собственного достоинства 106 Креативность/гибкость 51 Склонность к внутреннему поощрению 81 Умение работать с торговыми презентациями 44 Умение общаться с людьми 43 Профессиональная самооценка 115 * Указаны только те факторы, влияние которых наиболее сильно.

В завершение этого раздела настоящей главы естественно остановиться на таком весьма важном вопросе, как стандарты деятельности сбытовика, поскольку комплекс выполняемых им функций, с одной стороны, и системы требований — с другой как раз и выводят на необходимость и важность такого рода стандартов. По существу, именно стандарт деятельности и является тем основополагающим документом, который сводит воедино функциональные задачи и качественные характеристики менеджера по продажам.

В связи с этим уместно сделать замечание относительно взаимного позиционирования должностной инструкции и стандарта деятельности.

Наша точка зрения состоит в том, что должностная инструкция является документом более общего характера и в основном чисто качественного содержания. Стандарт же деятельности заимствует из должностной инструкции наиболее важные требования и дополняет их количественными характеристиками, жестко ограничивающими минимально приемлемые параметры работы сбытовика на этой должности и в конкретных условиях планового периода. Вообще говоря, можно с достаточным основанием определить стандарт деятельности как своего рода сочетание основных элементов должностной инструкции и главных характеристик плана продаж. (План продаж здесь понимается в том широком смысле, как он рассматривался нами в главе 3.) Приведем для примера стандарты деятельности руководителя сбытового филиала и менеджера по продажам крупного хлебопекарного предприятия (цифры — условные).

155

Окончание таблицы 4.5

Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы

РУКОВОДИТЕЛЬ СБЫТОВОГО ФИЛИАЛА Цели и стандарты работы

Цели

1. Объем продаж:

• минимальный — 15 ООО руб./мес. на одного менеджера по продажам;

• стандартный — 25 ООО руб./мес.

2. Дебиторская задолженность: поддерживается на требуемом уровне. Устанавливается центральным офисом. Текущая — 10%.

3. Распределение:

• хлебобулочные изделия должны присутствовать в 70% всех продовольственных магазинов, торгующих этой товарной группой, региона X;

• продукция: в среднем три позиции по каждой ассортиментной группе на торговую точку.

4. Визиты в поле: 50% рабочего времени. Посещение продовольственных розничных точек совместно с менеджерами по продажам и выборочный контроль проведения дегустаций.

5. Число активных клиентов в месяц: 30 на одного менеджера по продажам.

6. Число визитов в день: пять визитов на одного менеджера по продажам.

7. Обеспечить всех крупных и средних потенциальных клиентов регулярными визитами менеджеров по продажам.

Планирование и отчетность

8. Заполнять ежедневные отчеты по продажам к 10 час. 00 мин. каждого следующего дня.

9. Организовать систему «заявка — доставка» с опозданием не более чем 0,5 часа от согласованного с заказчиком времени.

10. Контроль за ведением (раз в два месяца) базы данных по клиентам в разрезе районной принадлежности клиентуры.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ Цели и стандарты работы

Цели

1. Объем продаж

• минимальный — устанавливается руководителем сбытового филиала;

• стандартный — устанавливается руководителем сбытового филиала.

2. Дебиторская задолженность: поддерживается на требуемом уровне. Устанавливается руководителем сбытового филиала.

156

4.2. Эффективное управление торговым персоналом

157

3. Распределение:

• хлебобулочные изделия должны присутствовать в 70% всех продовольственных магазинов, торгующих этой товарной группой, района У;

• продукция: в среднем три позиции по каждой ассортиментной группе на торговую точку.

4. Визиты в поле: 80% рабочего времени. Посещение продовольственных розничных точек.

5. Число активных клиентов в месяц: 30.

6. Число визитов в день: пять визитов. Встреча с каждым потенциальным клиентом не менее двух раз в месяц.

7. Число новых клиентов в неделю: два (в течение первого месяца работы).

Планирование и отчетность

8. Заполнять ежедневные отчеты после каждого визита.

9. Предоставлять ежедневные отчеты по продажам к 09 час. 00 мин. каждого следующего дня.

10. Передавать не менее 50% ежедневных заявок в службу доставки до 14 час. 00 мин.

11. Вести и обновлять (раз в два месяца) базу данных по клиентам в разрезе районной принадлежности клиентуры.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007. — 908 с.. 2007

Еще по теме 4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта:

  1. ГЛАВА 4 Персонал службы сбыта и организация его работы
  2. 4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта
  3. 8.3. Торговые посредники: основные виды, целевая ориентация, предварительные стратегические аспекты формирования каналов
  4. 1.2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
  5. НАЗНАЧЕНИЕ, ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА И СОСТАВ ОТДЕЛА ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
  6. 16.1. Содержание и основные функции кадровых технологий
  7. Основные функции маркетинговой службы предприятия и содержание работы
  8. 2.2. Основные функции, задачи и структура Министерства транспорта РФ
  9. Тема 1: Роль аудита в развитии функции контроля
  10. Основные функции и принципы прогнозирования
  11. Каковы основные функции склада в ЛС?
  12. Принципы и основные функции финансового менеджмента
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика