<<
>>

3.2. Планирование сбыта

Планирование сбыта даже и сегодня остается одной из самых «болевых точек» всей системы менеджмента в фирмах-производителях. Здесь целый ряд причин, но все же выделим две главные: одна заключается в том, что планирование сбыта в целом, а в более узком смысле — планирование продаж, по существу, является достаточно сложной работой, требующей весьма мощной информационной базы, постоянной активности участников процесса и, конечно же, творческого подхода во всем, что касается оценки рыночной ситуации и возможностей разных групп клиентуры.

Или, другими словами, грамотное планирование продаж не может иметь никакого иного фундамента, кроме обоснованных системных результатов исследования рынка и столь же важных для него результатов соответствующей работы менеджеров по продажам с их клиентурой. Излишне доказывать тот факт, что даже и десять лет реформы еще не создали в большинстве российских фирм адекватно высокую культуру маркетинга в целом и исследования рынка в частности, а с другой стороны — методы и техника работы с клиентурой также не самая сильная сторона нашего менеджмента продаж сегодня. Если к этому добавить абсолютную необходимость участия в аналитических процессах, предшествующих и параллельных планированию, других подразделений фирмы (финансистов, экономистов, производственников, снабженцев), то понятны и все сложности этого процесса. Но это — одна сторона дела, которую условно можно назвать технической. Есть другая, не менее важная, и ее можно определить как идеологическую.

117

Глава 3. Организация и планирование сбыта

Идеология современного планирования сбыта может быть определена весьма удачным термином, принадлежащим, насколько известно, руководителям знаменитой фирмы «Шелл»: этот термин — «торговля вокруг плана». Суть подхода заключается в том, что даже при всей развитости методов анализа потенциала рынка и расчета квот продаж пока не существует, да вряд ли появится и в будущем надежная техника формальной оценки реальных возможностей менеджеров по продажам и сбытовой службы в целом.

И понятно почему: ведь речь идет о необходимости задействования внутренних резервов специалиста-профессионала, раскрытия его творческих способностей в продажах. А здесь одновременно действуют несколько главных факторов, и прежде всего стремление профессионала к самореализации, с одной стороны, и различного рода искусственные мотиваторы, используемые фирмой, — с другой. Следовательно, имеет место положение, при котором самый лучший способ раскрытия этих резервов может быть определен как сочетание сильного мотивирующего начала, с одной стороны, и своего рода свободы творчества профессионала-продавца — с другой. Иными словами: каждый продавец в отдельности, подразделение в целом и вся служба сбыта целиком должны иметь возможность «торговаться» со своим руководством по поводу того, сколько, с какой прибыльностью и каким именно группам покупателей можно продать. Излишне доказывать тот очевидный факт, что именно такой подход и процесс в полной мере отвечает демократическому стилю управления и демократическим же методам установления заданий для подчиненных. Все это так, но на пути внедрения такого подхода в практику вообще и в российскую в частности лежат два серьезных препятствия, которые можно определить как традиция и культура.

Несмотря на определенный временной промежуток жизни России в условиях пусть и несовершенной, но все-таки демократии, традиции советского периода, директивное планирование и все, что с этим связано, еще серьезно довлеют над менеджментом производственных предприятий. Конечно, по мере того, как на разных уровнях управления более молодые, прогрессивных взглядов менеджеры сменяют своих старших коллег, эта традиция ослабевает. Но, как и отмечалось, пока она все еще исключительно сильна.

Не менее сложной является и проблема культурных особенностей, которая подробно рассматривается в рамках сравнительного менеджмента. В самом общем виде и не претендуя на абсолютную точность, ее можно определить следующим образом: есть ряд культур, более склонных именно к демократическим методам установления заданий для подчиненных, и есть культуры, в которых более сильно прослеживается линия директивы и приказы сверху.

Не вдаваясь в подробности вопроса, отметим только, что широко известный пример из монографии Ронена [Яоппеп, 1986], в котором грек-подчиненный и начальник-американец резко расходятся и в оценке ситуации, и в оценке способностей и поведения друг друга, на наш

118

3.2. Планирование сбыта

взгляд, имеет самое непосредственное отношение и к определенным сторонам культурных особенностей России. Конечно, и здесь происходят значительные и весьма неординарные перемены. Так, исследования А. Кармина выявили интересную особенность современной молодежи России [Кармин, 1997]. Он пришел к выводу, что молодежь в значительно большей степени похожа на своих американских и западноевропейских сверстников, нежели на отцов, матерей и тем более старшее поколение в их семьях. Понятно, что здесь имеют место определенные культурные сдвиги, связанные с изменением общественного строя России и вхождением ее в систему свободного рынка и мирового демократического сообщества. Пока трудно сказать, насколько эти изменения глубоки и как они будут выглядеть, когда нынешние двадцатилетние достигнут возраста своих родителей. Однако такого рода факты налицо, и в целом они способствуют проникновению в культуру российского менеджмента и развитию в ней демократических начал.

Если вернуться теперь к началу нашего изложения, то можно констатировать, что в целом обе рассмотренные выше проблемы создают серьезные трудности для внедрения современных подходов планирования продаж в практику российских фирм. Но, как и показано выше, эти проблемы ни в коем случае не являются непреодолимыми и общее развитие российского менеджмента как раз и способствует их достаточно полному разрешению. Нужны только «разумные правила» и система их строгого соблюдения.

Таким образом, мы приходим к очевидному выводу, что эффективное современное планирование сбыта в целом и продаж в частности следует поставить — и это совершенно необходимый организационный шаг — на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в целом должны строго соблюдать и реальное соблюдение которых как раз и обеспечивает эффективность плановых процедур и надежность их результатов.

Ниже приведены указанные базисные принципы с необходимыми краткими комментариями.

1. Руководство (владельцы фирмы) должно иметь достаточно четкие цели, определяющие деятельность фирмы на перспективу, и только в этом случае план сбыта будет, в свою очередь, иметь ясные целевые ориентиры.

Этот первый принцип, по существу, констатирует абсолютную необходимость формирования планов сбыта исходя из стратегических целей и задач фирмы в целом. Следовательно, мы приходим к положениям, которые рассмотрены в первой главе настоящего учебника, а именно: только в этом случае план сбыта как своего рода реализатор стратегии сбыта непосредственно вытекает из общефирменных стратегических предпосылок. И еще один важный момент: говоря выше о целях деятельности фирмы, мы, конечно же, имели в виду весь их комплекс, т. е. и чисто финансовые цели, и цели научно-технического и производственного развития, и цели социаль

119

Глава 3. Организация и планирование сбыта

120

ного характера и т. д. Именно тогда и только в этом случае продажи фирмы становятся не сбытом ради сбыта и достижением каких-то его собственных показателей, но концентрированным выражением всего комплекса целей фирмы на рынке. Когда в главе 1 обсуждалась известная точка зрения П. Дракера о порочности концепции прибыли как главного целевого ориентира деятельности фирмы, мы отмечали, что для относительно бедной и только начавшей реформы России — это дело далекого будущего. Сейчас можно уточнить выдвинутую позицию следующим образом: объемы продаж и их прибыльность как два важнейших показателя собственно сбыта имеют социальную, научно-техническую и иную «окраску» ровно настолько, насколько весь комплекс целей руководства (владельцев) фирмы охватывает данное разнообразие. Именно это и следует считать наиболее адекватной позицией в современных условиях российского бизнеса. Не менее важны в связи с этим и сам момент, и, если угодно, техника доведения этих целей до руководства и рядовых менеджеров сбытовой службы. По существу, уже здесь имеет место проблема декомпозиции, а именно: сбытовой «верх» получает такого рода цели, участвуя в их разработке, и далее осуществляет разумную трансформацию этих целей в задачи службы сбыта и декомпозицию этих задач по уровням управления сбытом.

2. План сбыта всегда должен состоять из двух взаимоувязанных планов, а именно: из плана продаж, с одной стороны, и плана развития службы сбыта — с другой.

Естественность этого принципа не вызывает сомнений по той простой причине, что любое серьезное приращение результатов продаж во многом связано с различными элементами роста и развития потенциала самой сбытовой службы. Здесь имеется в виду все: прежде всего интенсивность и масштабы обучения сотрудников службы (выше мы уже отмечали однозначный вывод современной теории о том, что самые выгодные вложения сегодня — это вложения в людей), и развитие технической инфраструктуры сбыта, как-то: транспорт, связь, оргтехника, — и развитие его информационных возможностей. Нелишне заметить, что и «внешний облик» службы играет сегодня важную роль во взаимоотношениях с клиентурой и эффективным взаимодействем с ней, а это, в свою очередь, означает необходимость серьезных вложений с целью создания современных сбытовых офисов и их адекватного наполнения. Вместе с тем здесь необходимо сделать и одно важное замечание относительно параллельности этих двух планов.

Вряд ли сегодня имеются некие точные методы, посредством которых можно было бы определить, какое дополнительное оснащение, обучение персонала или развитие информационной базы необходимо для того или иного прироста объемов и прибыльности продаж. Но именно здесь и сказывается один из важнейших эффектов «торговли вокруг плана», т. е. важнейшего из рассматриваемых принципов: именно торгуясь вокруг роста

3.2. Планирование сбыта

или уменьшения тех или иных показателей продаж, сбытовики и будут выдвигать определенные требования по развитию и росту самого потенциала службы сбыта. В свою очередь, руководство на разных уровнях будет справедливо требовать серьезных обоснований такого рода заявок, и в конечном итоге решения, принятые в рамках плана развития службы сбыта, как раз и станут в известной мере оптимальными.

3. Планировать сбыт должна сама служба сбыта, а не экономическая, плановая или любая другая служба фирмы.

Это — один из наиболее важных во всей системе принципов, поскольку именно здесь Россия пока не имеет серьезных традиций, того, что можно назвать «самопланирование». Один из американских авторов очень интересно озаглавил свою статью: «Планировать или быть планируемым». Эта исключительно точная постановка как раз и определяет ядро принципа: если ты сам для себя разрабатываешь план, это означает, что ты сам планируешь свою деятельность и должен быть кровно заинтересован в том, чтобы твои планы соответствовали твоим максимальным возможностям и учитывали все привходящие обстоятельства; если кто-то планирует твою деятельность, то все, что указано выше, становится уже его проблемой, и насколько хорошо он с ней справится — не столь простой вопрос. Переводя все это на язык планирования сбыта, принцип утверждает, что только в том случае, когда сбытовики планируют себе сами и используют при этом подход на основе «торговли вокруг плана», план и становится, как отмечалось, оптимальным. Разумеется, для этого необходимы две важнейшие предпосылки, которые отмечены выше: с одной стороны, ясные целевые ориентиры (см. принцип 1), а с другой — серьезная система мотивации, ориентирующая сбытовиков на принятие достаточно напряженных плановых заданий. И еще один важный момент: именно здесь на рабочем уровне проявляется одно из теоретических положений, отмеченных еще в главе 1: особым образом сочетаемые усилия ключевых компетентов дают интересные, неординарные и высокоэффективные для деятельности фирмы результаты. В переводе на язык настоящего принципа это должно звучать так: безусловно, сбыт планирует для себя сам, но в теснейшем контакте и постоянно обмениваясь информацией с финансистами, экономистами, производственниками и другими заинтересованными службами фирмы.

4. Процесс планирования сбыта и особенно планирования собственно продаж гораздо важнее самого плана как результата.

Здесь нет необходимости в длинном комментарии, поскольку выше мы подробно анализировали эту мысль Р. Акоффа. Отметим только, что именно сбытовики в реальных продажах нередко сталкиваются с тем, что некие непредвиденные действия конкурентов или сдвиги во внешней среде резко меняют обстановку на рынке, и попытка продолжать выполнять разрабо

121

Глава 3. Организация и планирование сбыта

122

тайный ранее план была бы просто бессмысленной. Следовательно, первостепенное значение имеет дух команды и наработанные приемы взаимодействия, поскольку в этом случае необходимо «включить» вновь все процедуры процесса планирования и проделать их максимально быстро и эффективно. А это под силу только команде единомышленников-сбытовиков и ключевых компетентов из других служб.

5. Анализ и оценка должны быть основаниями для разработки любого реалистичного плана сбыта.

Здесь будет полезен только один комментарий: повторим подчеркнутую выше мысль о необходимости серьезной маркетингово-аналитической базы планирования и участия в этих процессах представителей других служб, прежде всего финансистов и экономистов. По сути дела (как это будет видно из приведенной ниже схемы), здесь используется анализ трех основных видов:

• анализ самих сбытовиков по планам и фактическим показателям предшествующих периодов;

• анализ, предоставляемый исследователями рынка из службы маркетинга;

• анализ финансистов и экономистов по различного рода финансовым показателям и характеристикам издержек, а также их анализ и прогноз по состоянию внешней среды фирмы.

Конечно, во многих случаях понадобится и участие специалистов из других подразделений.

6. Весь персонал службы сбыта должен быть вовлечен в процесс планирования, и только в этом случае план становится естественным сочетанием реальности и напряженности с точки зрения каждого сбытовика.

Очевидность этого принципа не вызывает сомнений и, пожалуй, не нуждалась бы в комментариях, если бы не одно обстоятельство, связанное как раз с традициями, упомянутыми выше. Опыт многих фирм показывает, что сплошное вовлечение персонала службы сбыта в процесс планирования и прежде всего в «торговлю вокруг плана» со своим руководством — отнюдь не простая в психологическом плане задача. Должно пройти определенное время, пока все без исключения сбытовики не почувствуют вкус к такого рода процедурам и определенную увлеченность участием в них. Практика ряда российских фирм показывает, что постепенность такого развития — вполне естественное дело и вначале в этих процессах охотно участвуют «активисты», затем к ним присоединяется «средний слой» и наконец — все остальные. Должно пройти два-три годичных цикла, для того чтобы этот процесс действительно принял характер всеобщего. В то же время здесь есть одно интересное наблюдение.

3.2. Планирование сбыта

Тот же практический опыт однозначно показывает, что процесс планирования, особенно в отношении данного принципа, выполняет своего рода роль оценки и, если угодно, очищения кадрового состава сбыта, поскольку отличительная черта сильного компетента — интерес к участию в планировании собственной деятельности. И наоборот, слабый продавец, как правило, не слишком активен в плановых процедурах.

7. План сбыта должен являться письменным договором между различными уровнями руководства самой службы сбыта, а в конечном итоге — между сбытом и руководством фирмы по поводу трех ключевых элементов деятельности службы сбыта:

• плана продаж: сбытовики обязуются выполнить все его согласованные показатели, включая прибыльность, цены, политику коммерческого кредита, скидки и т. д.;

• бюджета службы сбыта: фирма обязуется профинансировать всю сбытовую деятельность, включая и план развития самой службы сбыта, в согласованных объемах и в запланированные сроки;

• системы оплаты труда сбытовиков: руководство фирмы принимает на данный плановый период согласованную систему оплаты на основе согласованной системы оценки, ключевых показателей и основных нормативов оплаты определенных категорий сбытовиков.

Комментируя этот заключительный и в известном смысле всеохватывающий принцип, можно сказать, что именно его реализация как раз и задает три основных целевых ориентира процесса планирования сбыта. Это прежде всего планы по продажам и их основным характеристикам, «утор-гованные» в процессе планирования с руководством фирмы и внутренней сбытовой службой. Далее — бюджет сбыта, и понятно, что вне самой концепции бюджетирования ни о каком эффективном планировании и тем более о «торговле вокруг плана» не может идти речи. При этом очень важно иметь в виду, что бюджетирование сбыта стоит на твердой основе расходования средств этого бюджета по принципу: «Виза руководства сбыта — оплата», т. е. абсолютной самостоятельности руководства сбыта в расходовании закрепленных за ним средств бюджета. (Здесь, по-видимому, наиболее острый вопрос — это не сами относительно традиционные статьи этого бюджета, а включение или невключение в бюджет таких серьезнейших в финансовом отношении статей, как затраты оборотного капитала на формирование запасов готовой продукции и на покрытие дебиторской задолженности, к этим вопросам мы обратимся ниже.) И конечно, важнейшим принципиальным моментом выступает соглашение руководства фирмы и службы сбыта относительно системы оплаты для службы в целом и для отдельных категорий менеджеров. Эти вопросы будут подробно рассматриваться в соответствующей главе, а здесь лишь отметим наиболее серьезную проблему, которая время от времени возникает перед многими российскими фирмами.

123

Глава 3. Организация и планирование сбыта

124

Речь идет о том, насколько часто следует обновлять систему оплаты. А следовательно, и о более глубоком вопросе: насколько быстро «стареют» те стимулы, которые фирма использует в системах мотивации персонала. Хотя общего ответа на этот вопрос, по-видимому, не существует, обсуждаемый принцип задает разумные рамки его решения. Действительно, коль скоро плановый цикл осуществляется ежегодно, а скользящий подход к бизнес-планированию в настоящее время — общепринятая практика, то целесообразно в эти же сроки хотя бы отчасти обновлять и систему оплаты. Конечно, здесь может быть выдвинуто то возражение, что ни положение фирмы на рынке, ни сам рынок, ни внешняя среда в планируемом году, по оценкам фирмы, существенно не изменятся. Тогда зачем же менять работающую и хорошо зарекомендовавшую себя систему мотивации в части оплаты труда?! На наш взгляд, здесь уместны два основных ответа: во-первых, трудно представить в сегодняшней России рынок, на котором за год ничего не изменилось. Это будет скорее исключением из правил. Но еще важнее другое соображение: как и отмечено выше, стимулы, так или иначе, стареют, и определенный элемент новизны, связанный хотя бы с частичным изменением задач фирменного сбыта в будущем году, все-таки должен быть.

В заключение еще раз отметим тот важный факт, что рассмотренная выше система принципов является именно системой с присущими ей внутренними взаимосвязями, и любая попытка исключить хотя бы один элемент из этой системы может резко снизить эффективность ее действия в целом. И еще: конечно, было бы желательным постепенное внедрение рассмотренных принципов, особенно в силу того, что рядом с традиционным отсталым менеджментом фирм эти принципы будут выглядеть достаточно революционно. Но вся проблема заключается в том, что так называемое постепенное внедрение как раз и будет вариантом исключения для начала нескольких принципов, что неприемлемо. В этом отношении единственный выход — хоть как-то использовать постепенность: попытаться для начала перевести на новую систему какое-либо подразделение сбыта, но с одним непременным условием — оно должно обладать (или ему надо придать) максимальной самостоятельностью и максимальной же независимостью своей работы от работы других подразделений сбыта. В этом смысле идеальный вариант для постепенного внедрения — любая холдинговая структура, когда на указанные выше принципы может быть для начала переведена служба сбыта одного из предприятий холдинга.

Система рассматриваемых принципов позволяет сформировать базис, на котором может эффективно осуществляться современный процесс планирования сбыта. Схематически он представлен на рис. 3.11, откуда видно, что процесс планирования может ориентироваться и на развернутый (и наиболее эффективный) вариант, и на сокращенный. Рассмотрим их подробнее.

3.2. Планирование сбыта

В развернутом варианте прежде всего формируется аналитическая база разработки будущего плана, а именно: систематизируются данные о сбыте предшествующего года; используется маркетинговый анализ и вводится в рассмотрение прогноз внешней среды в части макроэкономических, политических, социальных и иных факторов. Вся эта аналитическая смесь далее структурируется в четырех направлениях: нереализованные возможности, нерешенные проблемы, возникающие возможности, возникающие опасности и угрозы для фирмы.

Как видно из рис. 3.11, здесь есть некоторая схожесть с хорошо известным $\\ГОТ-анализом. И в принципе, именно его структура может быть с успехом использована на аналитическом этапе.

Однако полномасштабный $\\ГОТ-анализ все-таки требует определенной квалификации управленческого аппарата, и в этом смысле упрощенная постановка, использованная в схеме, первое время наиболее приемлема. Имея эти данные, руководство фирмы может обоснованно сформулировать целевые ориентиры сбыта (первое приближение), а сами сбытовики — широко использовать эти данные для определения своей позиции в будущей «торговле». Начиная с этого момента в свои права вступает процесс торга.

Началом «торговли» следует считать момент передачи руководству службы сбыта вышестоящим руководителем контрольных цифр в первом приближении. Далее в низовых подразделениях сбыта в произвольной форме развертываются дискуссии и обсуждения по поводу реалистичности указанных цифр и/или тех дополнительных соображений и требований, которые выдвигают менеджеры по продажам для обеспечения своих интересов в планируемом периоде. Весь этот цикл носит в известном смысле дискретный и итеративный характер. Дискретность определяется тем фактом, что каждое подразделение вначале обсуждает цифры и свои требования внутри себя и далее передает их вышестоящему уровню управления. Итеративность же используется в ходе своего рода «возвратов» отработанных руководством предложений и встречной позиции снова в низовое подразделение. Этот процесс охватывает в конечном итоге всю службу сбыта. А в завершение руководство сбыта формулирует три главных элемента своей будущей позиции на переговорах с руководством фирмы: цифры основных показателей собственно плана продаж, проектируемый бюджет сбыта по основным статьям и систему оплаты труда сбытовиков (см. принцип 7).

Понятно, что в подавляющем большинстве случаев первый вариант контрольных цифр, выдвигаемый руководством фирмы, и предложения руководства службы сбыта имеют определенный разрыв. Именно он и становится объектом уторговывания. При этом возможны два основных варианта. В ходе торга разрыв преодолевается, стороны идут на взаимные уступки и находят компромисс. К сожалению, нередок и другой случай.

125

Глава 3. Организация и планирование сбыта

Рис. 3.11. Общая схема планирования сбыта

126

3.2. Планирование сбыта

Как правило, стремление почти всех фирм и их руководства прежде всего к максимально быстрым темпам роста порождают зачастую нереалистичные плановые ориентиры. Следовательно, преодолеть разрыв не удается, и тогда перед руководством фирмы встает дилемма: или в приказном порядке заставить руководство сбыта принять несогласованные цифры, или смириться с тем, что их уровень меньше того, на что рассчитывало руководство фирмы. Точка зрения автора заключается в том, что первый вариант решения был бы губителен для системы в целом, поскольку явно показал бы рядовым сбытовикам и руководителям среднего уровня, что все проделанное ранее — не более чем театральные декорации, играющие лишь роль внешних атрибутов, по существу, несоблюдаемых принципов. Поэтому рациональный выход из создавшегося положения может быть таким: есть смысл, с одной стороны, согласиться с цифрами сбыта, но при этом четко декларировать позицию руководства фирмы относительно «разрыва»: руководство фирмы устанавливает особые мощные стимулы для службы сбыта в целом и для отдельных сбытовиков за преодоление указанного «разрыва». Мы не касаемся вопроса о том, какими могут быть эти мощные стимулы. Ясно одно: они должны быть тщательно просчитаны финансистами и экономистами фирмы. Согласимся также и с тем, что в конечном итоге нужно будет во всех последующих циклах планирования вновь и вновь возвращаться к вопросу обоснованной аналитической базы и ее учета как «верхом», так и «низом». Это — единственный, хотя и не стопроцентно гарантирующий успех путь согласования интересов в торговле вокруг плана.

Когда плановые ориентиры так или иначе согласованы, стороны совместно подписывают обязательства по отношению друг к другу, тогда и план продаж (шахматка) (табл. 3.1) становится главным планом сбыта. В дополнение к нему разрабатываются так называемые сбытовые программы и план по дебиторской задолженности. На втором из этих элементов мы остановимся позже, а сейчас сжато рассмотрим целевую ориентацию и структуру сбытовых программ.

Прежде всего отметим тот факт, что само существование сбытовых программ совместно с единым планом продаж формально подрывает целостность этого плана. Однако фирма должна идти на такого рода жертвы, поскольку именно сбытовые программы выполняют важнейшую роль продвижения на рынок новых товаров и услуг фирмы и/или существенного укрепления позиций уже продаваемых товаров. Здесь действует хорошо известный из общего менеджмента принцип ведущего звена, т. е. выделение в рамках общего плана нескольких ключевых элементов развития фирмы, которые и обеспечивают на данном отрезке времени ее рыночный успех и накопление потенциала будущего развития. В этом смысле сбытовые программы были и остаются весьма эффективным орудием менеджмента продаж.

127

Таблица 3.1 ^^?^^^^ Рынок Товар Санкт-Петербург Северо-Запад Центрально-Черноземный регион Волго-Вятский регион ... Программа продаж по товарам (всего) Изделие А Объем продаж Объем продаж Продажи изделия А

Прибыль Прибыль

Изделие Б Услуги, связанные с изделием А Объем услуг по изделию А Продажа «чужих товаров» Продажи

по «чужим товарам» Итого:

объем продаж и прибыль по рынкам Объем продаж по СПб

Прибыль на СПб рынке План (программа) продаж в координатах «товар — рынок — объем продаж — прибыль» (шахматка)

3.2. Планирование сбыта

Есть здесь, однако, и проблемные моменты, на которые следует обратить особое внимание. Первый из них связан с разумным количеством таких программ и объемом вовлекаемых в их орбиту ресурсов. В конце концов, нетрудно представить положение, при котором весь план сбыта можно, что называется, «растащить» по программам. (И как исключение из правила, в особых случаях это будет разумно.) Что же касается эффективности использования данного инструмента, то первое и непременное условие ее — именно немногочисленность программ, охватывающих только ключевые для данного этапа развития товары и услуги фирмы.

Другой не менее важной для российского бизнеса проблемой остается, если можно так выразиться, ненарушение основных принципов программного подхода. А именно: уж если фирма-производитель решила действительно развернуть некую сбытовую программу, то она становится таковой лишь постольку, поскольку:

• четко указаны конечные и основные промежуточные цели программы;

• программная структура развернута по отдельным задачам, мероприятиям, срокам и исполнителям;

• существует четко определенный и учитываемый бюджет программы;

• назначен и наделен всеми необходимыми полномочиями руководитель программы (причем четко очерчены его взаимоотношения с директором по продажам либо с руководителем того сбытового подразделения, в рамках которого делается программа).

Если хотя бы одно из этих требований нарушено (а это, к сожалению, обычная практика на российских предприятиях), то становится во многом неэффективным самое существование такой чисто формальной программы. В заключение отметим, что достаточно серьезной проблемой является и взаимодействие программной структуры со службой сбыта и ее подразделениями, поскольку в подавляющем большинстве случаев программные задачи выполняют те же менеджеры по продажам, которые задействованы и в реализации общего плана продаж. В этой связи отметим и интересную связку программной структуры с вариантами организационной структуры сбыта. Нетрудно видеть, что наиболее эффективно программный подход работал бы в рамках товарно-ориентированной структуры, поскольку, поставив в центр программы развитие рыночной позиции определенного товара, мы реально получаем компактную и почти полностью отвечающую теории подхода систему управления продажами. Что касается клиентски-ориентированной структуры, то здесь, поскольку клиентов могут интересовать одновременно несколько наших товаров и услуг, мы столкнемся с хорошо известными трудностями мультипрограммирования. Наименее эффективно в общем случае выглядят программы в территориальных структурах, особенно если речь идет о значительной широте и глубине номенклатуры продаваемых товаров и услуг.

129

Глава 3. Организация и планирование сбыта

130

В рамках обсуждения вопросов формирования отдельных сбытовых программ и их эффективного использования, на наш взгляд, интересно рассмотреть практический пример такого рода программы, которая разрабатывалась автором и его коллегами для одного из лидеров петербургского хлебного рынка АО «Каравай» еще в 1 997 г. Предыстория программы такова: на определенном этапе развития рынка хлебобулочных изделий руководство фирмы интересовали исключительно перспективы развития рынка сдобы, поскольку постоянно и интенсивно росли объемы ее продаж и весьма привлекательно выглядела на петербургском рынке рентабельность этой продукции. В то же время было ясно, что до определенного момента как конкуренты, так и сама фирма не уделяли должного внимания структурированию данного ассортимента и целенаправленному развитию отдельных, наиболее эффективных его составляющих. Генеральный директор АО «Каравай» Н. И. Тютюнников принял решение сформировать и вывести на рабочий режим комплексную программу «Сдоба- 98».

В каждой программной разработке есть как минимум два этапа:

• подготовка предварительного проекта программы, в котором собственно закладывается идеология и стратегия подхода, а также формируется основной состав будущих исполнителей, и между ними распределяются ключевые программные задачи;

• на основании предварительной разработки и после ее всестороннего согласования формируется комплект рабочих документов программы и реальные планы-графики ее выполнения.

На наш взгляд, целесообразно в рамках практического примера рассмотреть именно работу на первом этапе, поскольку здесь не только формировалась и отрабатывалась будущая программа в основных ее чертах, но и закладывались основы взаимодействия консультационной группы, привлеченной генеральным директором для помощи в этой работе, и штабного персонала фирмы, который, по существу, впервые в своей практике участвовал в разработке такого рода программы.

Ниже приведен исходный документ программы «Сдоба-98», предназначавшийся для обсуждения, увязки и корректировки внутри коллектива исполнителей и консультантов как первый этап работы1. Не комментируя содержание документа, отметим только, что программа в реализации оказалась исключительно успешной и, помимо реальных запланированных результатов продаж, достигнутых при строгом соблюдении выделенного бюджета, дала уникальную возможность команде генерального директора приобрести соответствующий опыт, который затем был использован при подготовке и проведении ряда других программ.

1 Все фамилии участников программы за исключением генерального директора и двух консультантов изменены. В интересах сохранения коммерческой тайны изменены также цифры продаж и затрат на программу.

3.2. Планирование сбыта

Программа «Сдоба-98»

(предварительный проект для обсуждения)

Настоящий документ предназначен для обсуждения «командой» генерального директора АО «Каравай» и преследует следующие цели:

1. Дать членам «команды» основные представления о структуре, задачах и главных мероприятиях Программы.

2. Помочь членам «команды» сформулировать собственные предложения для окончательной редакции Программы.

3. Определить для каждого члена «команды» задачи, за решение которых он несет ответственность.

4. Наладить основы будущего взаимодействия «команды» в условиях реализации Программы.

Цели и ограничения Программы «Сдоба-98»

1. Генеральная цель Црограммы — удвоить объемы реализации сдобы АО «Каравай» к лету следующего года, приняв за «исходную точку» сбыт июня 1997 г.: 150 тыс. кг. Программа может считаться успешно выполненной, если к июню 1998 г. объем реализации сдобы достигнет 300 тыс. кг.

2. Целевые ориентиры по II полугодию 1997 г. — I полугодию 1998 г.: конец 1997 г. - 170 тыс. кг.; март 1998 г. — 230 тыс. кг; июнь — июль 1998 г. ~ 300 тыс. кг.

3. Ограничения Программы:

• не должна быть существенно снижена рентабельность основных видов сдобы;

• ежемесячный бюджет маркетинга и рекламы АО «Каравай» по данной Программе не должен превышать 15 тыс. долл. США;

• развертывание Программы не должно быть сопряжено с ухудшением положения АО «Каравай» по другим ассортиментным позициям основного ассортимента фирмы.

131

Глава 3. Организация и планирование сбыта

Базисные задачи Программы и их закрепление за членами «команды»

Н. И. Тютюнников,

ген. директор АО «Каравай»

Задача 1. «Стратегическое руководство и организация функционирования Программы», в т.ч. принятие решений о целесообразности продолжения Программы, стратегической корректировке ее курса и бюджете Программы.

Т. Н. Волкова,

руководитель программы «Сдоба-98»

Задача 2. «Оперативное управление Программой», в т. ч. координация деятельности членов «команды» и организация структуры звеньев Программы.

С. А. Марков,

коммерческий директор

Задача 3. «Обеспечение диспетчерско-транспортного обслуживания Программы», в т. ч. нетрадиционных для АО «Каравай» форм и методов организации доставки и диспетчирования транспорта.

К. С. Гусев,

начальник отдела маркетинга

Задача 4. «Комплексное рекламно-маркетинговое обеспечение Программы», в т. ч. руководство постоянно идущей рекламной компанией Программы.

Е. В. Доронин,

начальник финансового отдела

Задача 5. «Аналитико-оценочное обеспечение Программы, в т. ч. постоянная объективная оценка результативности реализации Программы.

Д. И. Баркан, С. И. Кирюков,

консультационная группа

Задача 6. «Консультационное обеспечение программы», в т.ч. проектирование и сопровождение всех мероприятий по исследованию рынка и продвижению сдобы.

132

3.2. Планирование сбыта

Вернемся теперь к основной схеме и отметим, что план продаж выступает естественной основой формирования всех других планов фирмы и в первую очередь — ее финансового плана. Это естественно, поскольку фирма может расти, развиваться и решать любые свои проблемы только за счет того, что выручено от продажи ее товаров и услуг. И здесь, по-видимому, есть смысл хотя бы вкратце обсудить своего рода обратный подход.

Его суть заключается в том, что некоторые фирмы (и таких немало!) вначале формируют финансовый план и только из него — план продаж. В принципе, такой подход имеет право на существование, поскольку, используя его, фирма как бы говорит: у нас есть стратегия развития и определенные задачи, под которые нужны разумно оцененные ресурсы, а соответственно, служба сбыта должна добыть их фирме посредством своих продаж.

В чем, на наш взгляд, ключевая проблема такого подхода? Дело в том, что в этом случае нужны исключительно тонкие и точные оценки потребных ресурсов, но это еще полдела, а главное заключается в том, что руководство фирмы в этом случае должно быть глубоко уверено в достижимости планируемых результатов для службы сбыта. В противном случае разрушается вся структура отмеченных выше принципов и превращается в чисто формальный подход на основе торговли вокруг плана. Следовательно, наиболее правильным использованием обсуждаемого «обратного» варианта планирования было бы формирование на его основе того первого приближения в целевых ориентирах плановых продаж, которые и становятся началом торга. С чисто инструментальных позиций задача должна решаться следующим образом: анализ стратегического плана фирмы — разработка укрупненного финансового плана — ориентирные характеристики плана продаж в первом приближении.

В заключение отметим, что есть и другая, принципиально иная возможность формировать плановый процесс — чисто директивная, когда на основе тех или иных методов формируются задания сбытовикам-исполнителям и требуется от них только одно: строго выполнить установленные цифры, нормативы и т. д. Мы не комментируем этот, к сожалению, весьма распространенный традиционный подход. Рассмотренный выше процесс планирования как раз и подводит к необходимости более подробно проанализировать структуру различных планов продаж в службе сбыта (рис. 3.12, табл. 3.2-3.3). Что касается общего плана продаж (шахматки), то его построение ориентирует на выполнение двух главных задач: достижение заданного объема продаж и уровня прибыльности в рамках этого объема. Сама же структура «товар — рынок — объем продаж — прибыль», по существу, является базовой для всех без исключения российских фирм. В том случае, если в ранг планируемых попадают такие, например, показатели, как доля новой клиентуры, продажи новых товаров и иные, наряду с шахматкой формируются дополнительные планы продаж, ориентированные на указанные показатели. Заметим, что именно шахматка уже с первых шагов тор

133

Глава 3. Организация и планирование сбыта

говли вокруг плана становится главным объектом обсуждения и поиска компромисса. А каждая ее клеточка, в свою очередь, выступает объектом торговли внутри службы сбыта и на разных уровнях управления ею в зависимости от того, какой вариант организационной структуры принят. Тот факт, что мы предложили плоскую плановую структуру, ориентированную на территориальную организацию сбыта, никак не отрицает возможностей сделать ее многомерной за счет введения, например, характеристики по клиентам. В этом отношении смешанные структуры как раз и приводят к необходимости формирования разноформатных планов и последующего их «сведения» в рамках ключевых показателей продаж.

3.12. Планирование сбытового подразделения

Рис.

134

Таблица 3.2

Индивидуальный 11, іл 11 сбьгювика

Необходимая поддержка:

1. Отдел маркетинга: опытная партия.

2. Сектор рекламы: фирменные рекламные материалы. Целевой объем продаж — 24-28 млн у. е.

Целевой охват новой клиентуры — 3 фирмы. Номер недели Наименование клиента Вид контакта Лицо контакта Первый или повторный контакт Цель и вероятный результат Расходы по контакту Завод «Арсенал» Визит Начальник сектора

закупок нового оборудования Повторный Получить заказ на поставку опытной партии 1 ООО «Аргус» Визит Коммерческий директор Повторный Продолжить переговоры ООО «Синица» Деловой обед Коммерческий директор Повторный Уточнить финансовые условия сделки 100-150 у. е. Свободный поиск в сфере строительных фирм Телефоны, возможные визиты Вероятно — менеджеры, секретари Первый Нащупать первые контакты Покупка базы данных 200 у. е. Глава 3. Организация и планирование сбыта

Таблица 3.3

Отчет составлен (ФИО продавца, составившего отчет) Представитель Дата Время Клиент (фамилия, местонахождение) Причина посещения Деловой партнер, с которым велись переговоры Результат посещения

Рутинный визит Постоянный клиент Получение заказа Рекламация

Получение заказа Представление товара Приглашение на деловой обед Не застал на месте Подготовлен отчет о командировке Получена договоренность о последующей встрече Командировка начата.................Командировка закончена............

Количество часов, потраченных на работу вне фирмы......................

Количество часов, потраченных на работу в фирме.........................

Пробег, км.............................................................................

Непосредственные действия по продаже_количество часов.

Косвенные действия по продаже_количество часов.

Иные работы_количество часов.

Источник: [Кюппер, 2000].

Особого внимания заслуживают планы подразделений, поскольку именно они и являются теми рабочими плановыми инструментами, на ис-

136

Отчет о проделанной работе за неделю

3.2. Планирование сбыта

пользовании которых строится вся работа сбытовых подразделений. Сразу оговоримся, что представленная, опять-таки плоская, структура может по-разному модифицироваться, но следует обратить внимание на главное.

Как видно из самого формата плана, в нем четко прослеживаются три главные линии:

• собственно продажи;

• задачи развития рынка;

• задачи развития отношений с клиентурой.

Предложенное построение полностью отвечает тем основным концептуальным идеям, которые мы развиваем на протяжении всего предшествующего материала. Это прежде всего абсолютная необходимость для любого сбытового подразделения выполнять согласованные в ходе «торга» показатели объемов продаж и их прибыльности. Тот факт, что план подразделения должен четко отвечать на вопрос, кому и где мы продаем, — явное свидетельство обоснованности клиентской и территориальной составляющей плана. Это очень важный момент, и на нем следует остановиться особо.

Выше неоднократно отмечалось, что оценка потенциала территории и возможностей клиентуры в отношении закупок наших товаров и услуг — единственно надежное основание разработки реалистичного и напряженного планового задания. При этом следует иметь в виду, что потенциал территорий и клиентов, с которыми работают разные сбытовики, в подавляющем большинстве случаев различен, и, соответственно, руководитель подразделения должен строго учитывать эти различия, формируя план подразделения в целом. Таким образом, вне зависимости от основной организационной структуры сбыта эти две характеристики продаж играют важнейшую роль и в выборе направлений, в которые вкладывает усилия сбытовик, и в последующей оценке результатов его деятельности.

Что касается двух последних в этом разделе плана показателей, то именно они на операционном уровне и способствуют практической финан-сиаризации деятельности сбыта. Только включение этих показателей в основные характеристики плана надежно обеспечивает мотивацию сбытовика на эффективное использование той части оборотного капитала, которая отдается в распоряжение службы сбыта. Это тем более важно в современных условиях, когда подавляющее большинство российских фирм, и прежде всего наиболее интенсивно развивающихся, испытывает серьезную нехватку как собственных, так и заемных оборотных средств.

Второй раздел плана подразделения охватывает цели в сфере развития рынка. И это — момент принципиальный. Сбытовик может считаться действительно ключевым компетентом только в том случае, если он не просто использует уже открывшиеся возможности рынка, но сам активно способствует их появлению. Как видно из схемы, она построена в структуре четырех главных переменных развития рынка: новые группы покупателей, но

137

Глава 3. Организация и планирование сбыта

вые территории, новый ассортимент, новые формы и методы продажи. Понятно, что на определенных этапах роста и развития самой фирмы значимость каждой из этих характеристик может меняться и лидирующую роль играет, как правило, одна из них. Тем не менее, постоянно держа в поле зрения все четыре направления, подразделение стремится иметь хотя бы небольшой прогресс по каждому из них, и здесь немаловажную роль играет взаимодействие подразделения с другими структурами фирмы. Если говорить, например, о новом ассортименте, то это взаимосвязи сбыта с разработчиками и производством, а новые формы и методы продаж требуют активного взаимодействия в первую очередь с финансовой службой, поскольку именно финансовые инструменты дают основу этих форм и методов в современных условиях.

Особую часть плана подразделения составляют ориентиры развития отношений с покупателями, и здесь в полной мере справедливо все то, о чем подробно говорилось в главе 2. Обратим внимание, что в центре квантифи-цированных характеристик этой части плана стоят коэффициенты ценности и приверженности клиентуры; важнейшую роль в ней играет формирование новых видов услуг для клиентов и контроль руководства подразделения за соблюдением менеджерами по продажам программ установления добрых отношений с клиентурой. Все это так, и тем не менее зададим вопрос: почему эти показатели ставятся в центр работы именно подразделения, хотя умозрительно следует предположить, что они в первую очередь должны быть объектом усилий каждого конкретного сбытовика?

Отвечая на этот вопрос, вновь выдвинем уже многократно упоминавшийся выше тезис об особой «склейке» ключевых компетентов в рамках данной фирмы и необходимости для ее развития формирования новых комплексов их взаимодействия. Применительно к поставленному выше вопросу ответ, по-видимому, должен звучать так: конечно, каждый сбытовик несет ответственность за показатели развития отношений с клиентурой (как измеримые, так и фактографические). Однако обстоятельства и ситуация могут сложиться так, что он не сможет в полной мере достигнуть запланированных уровней показателей и характеристик, и в этом случае ему на помощь приходит все подразделение. Это одна сторона дела. А другая заключается в том, что именно подразделенческий уровень оценки данных характеристик и заставляет ключевых компетентов в этом подразделении объединять усилия в поисках нетривиальных творческих решений в этой сложнейшей и наиболее перспективной для фирмы сфере деятельности.

В заключение обратим внимание на очевидное противоречие между тремя частями плана подразделения. Оно заключается в том, что выполнение достаточно напряженного плана продаж, да еще с соблюдением жестких финансовых характеристик требует исключительно серьезных усилий сбытовиков. Следовательно, время и силы, которые остаются на развитие рынка и тем более на формирование отношений с клиентурой, — довольно сложная

138

Контрольные вопросы и задания

проблема даже для наиболее передовых служб сбыта. Соответственно, приходится искать пути, средства и методы решения этой проблемы за счет различных организационных мер, стимулирования, обеспечения лучшей технической базы сбыта и т. д. Заметим попутно, что формирование рабочих групп, обсуждавшееся нами в рамках вопроса о внешней и внутренней структуре сбыта, по-видимому, — один из наиболее эффективных методов если и не полного, то, во всяком случае, эффективного решения этой проблемы.

Мы не комментируем две заключительные формы (табл. 3.2 и 3.3), поскольку они предельно ясны как по содержанию, так и по целевой ориентации. Отметим только, что форма индивидуального плана сбытовика рассчитана, разумеется, на достаточно современный уровень менеджмента, планирования и бюджетирования сбыта. (В противном случае из табл. 3.2, безусловно, нужно выбросить ряд достаточно важных граф.)

Резюме

Изучение вопросов, связанных с организацией и планированием сбыта, позволяет сделать следующие основные выводы:

1. Организационные структуры сбытовых служб весьма динамичны и существенно зависят от изменений на рынках фирмы и в макроэкономической сфере.

2. Четыре основных вида сбытовых структур: функциональная, товарно-ориентированная, клиентски-ориентированная и территориально-ориентированная — наиболее широко распространены, но не в полной мере отвечают сложности работы сбытовика в бизнес-среде.

3. Существенно более высокий уровень адаптации к задачам сбыта и неопределенности внешней среды показывает смешанная структура.

4. Эффективному использованию ключевых компетентов сбытовой службы способствуют структуры, построенные на принципах «рабочих групп», «внешней» и «внутренней» служб сбыта, а также структуры с VIP-клиентурой.

5. Для того чтобы процесс планирования сбыта был максимально эффективным, он должен опираться на систему базисных принципов, среди которых «торговля вокруг плана» играет ключевую роль.

6. План продаж и план развития сбыта формируется в результате осуществления комплекса плановых процедур и подкрепляется планированием на уровне сбытовых подразделений и индивидуальных планов работы сбытовиков.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы, по вашему мнению, проблемы, возникающие при «передаче» клиента от менеджера, заключившего с ним первую сделку, к менеджеру «рабочей группы», осуществляющей последующее обслуживание?

139

Глава 3. Организация и планирование сбыта

2. Существует несколько проверенных практикой методов смягчения и частичного решения проблем, о которых идет речь в вопросе 1. Предложите собственные решения этих проблем.

3. Каким образом, по вашему мнению, может быть наиболее рационально организована реструктуризация сбыта в связи с переходом, например, от территориальной к клиентской ориентации службы?

4. Если «планирование важнее плана», то не ведет ли сама эта идеология к более частому пересмотру согласованных («уторгованных») планов сбыта и к падению их «авторитета» как договоров, обязательных для исполнения?

5. Нередко можно услышать утверждение о том, что планировать продажи практически нереально, поскольку неясны будущие цены на товары и услуги фирмы. Прокомментируйте это высказывание, используя в том числе и схему планирования сбыта.

6. Есть мнение, что индивидуальное планирование деятельности сбытовика существенно уменьшает гибкость и адаптабельность его работы. Прокомментируйте эту точку зрения.

7. Когда (в каких ситуациях) «торговля вокруг плана» как основной метод формирования эффективных плановых заданий теряет смысл и почему?

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007. — 908 с.. 2007

Еще по теме 3.2. Планирование сбыта:

  1. 5.3.3. План маркетинга
  2. 21.7. План маркетинга
  3. 8.3. Контроль в маркетинге
  4. Качество как фактор спроса
  5. Требования к сотрудникам службы маркетинга
  6. Процесс аудита
  7. ГЛАВА 3 Организация и планирование сбыта
  8. 3.1. Структуры службы сбыта
  9. 3.2. Планирование сбыта
  10. 4.3. Сбытовые территории и сбытовые квоты
  11. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ Количественный инструментарий поддержки управленческих решений в планировании сбыта: имитационное моделирование
  12. Описание примера применения имитационного моделирования в планировании деятельности оптового сбытового подразделения торговой компании
  13. Роль цены в планировании сбыта
  14. Общие сведения о планировании деятельности предприятия
  15. 2.1. Формы планирования и виды планов.
  16. Формирование портфеля заказов и планирование сбыта продукции
  17. Основные составляющие бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в условиях инфляции. Особенности бизнес-планирования в условиях Республики Беларусь
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика