<<
>>

13.3. Организация и управление фирменной розницей

Ниже приведены основные шаги алгоритма, в соответствии с которым может быть структурирован эффективный процесс формирования фирменной розничной сети и вывод управления ею на рабочий режим.

Прежде чем непосредственно перейти к его изложению, сделаем одно существенное замечание, относящееся к идеологии вопроса.

При создании фирменной розницы могут возникнуть варианты, когда, понимая, что речь идет об особом и достаточно сложном бизнесе, фирма-производитель приобретает несколько уже функционирующих магазинов (а при больших финансовых возможностях — целую сеть) и таким образом формирует собственное розничное торговое звено. Никак не возражая против «технической» стороны дела: приобретение торговых помещений, соответствующего оборудования, уже имеющегося у действующих магазинов и даже перенайма определенной части персонала, обратим внимание на весьма серьезную проблему такого подхода. Ее можно определить следующим образом: если рассматривать розницу как одну из важнейших частей фирменного маркетинга и понимать, что она должна быть не только лицом и визитной карточкой фирмы, но и отражать в полной мере ее корпоративную культуру (а следовательно, соответствующие традиции, ценности и цели), то достаточно очевидно, что попытка взять «чужую» структуру и сделать из нее фирменную розницу изначально заключает в себе исключительно высокий риск провала. А как минимум — будет потрачено много времени на то, чтобы приспособиться к новой структуре в рамках фирмы при сохранении весьма высокого уровня риска.

Таким образом, если заниматься фирменной розницей всерьез, то наиболее эффективный и успешный путь тот, который на американском деловом сленге называется «чистое поле». Главный смысл этого подхода как раз и заключается в том, чтобы организовать фирменную розницу, соответствующую идеологии, корпоративной культуре и задачам развития фирмы «от нуля». Именно в соответствии с этим и построены основные шаги приведенного ниже алгоритма (рис.

13.5).

1. Определение необходимости фирменной розницы и ее цели Материал параграфов 13.1 и 13.2 дает достаточно оснований для рационального решения этого вопроса. Тем не менее еще раз обобщим основные элементы анализа.

Прежде всего следует проанализировать и оценить, насколько реальной является проблема фирмы-производителя — проблема разработки и передачи прочей розницы именно концепции продажи. Если нет достаточно серьезных оснований для формирования и проверки такой концепции, то, скорее всего, фирменная розница пока предприятию-производителю не нужна. Далее должны быть рассмотрены те основные проблемы, с которы-

522

13.3. Организация и управление фирменной розницей

ми сталкивается прочая розница, торгуя товарами и сопутствующими услугами данной фирмы. Должен быть сформирован перечень такого рода проблем, в рамках которого выделены вопросы, которые явно нуждаются в доработке и решении при помощи фирменной розницы.

Рис. 13.5. Алгоритм формирования фирменной розницы

Приведем один пример. Когда фирма обнаруживает, что ее товары, в целом вполне конкурентоспособные, плохо продаются в общей рознице, должен быть проведен соответствующий маркетинговый анализ, ко

523

Глава 13. Фирменная розничная торговля

торый и выявит проблемы, с которыми сталкивается прочая розница при торговле товарами данной фирмы. И если эти проблемы вызваны плохой подготовкой розничного персонала к работе с товаром фирмы, то, скорее всего, есть смысл направить основную часть продавцов, работающих с товарами данной фирмы, на необходимую переподготовку. Организация фирменной розницы для этого вовсе не обязательна. Если обнаруживается, что не очень сильно проводятся мерчандайзинговые мероприятия, то есть смысл помочь прочей рознице собственными фирменными подразделениями мерчандайзинга. Если есть определенные проблемы, связанные с ценообразованием на нашу продукцию, то, скорее всего, здесь необходимы соответствующие дополнительные переговоры и комплексное воздействие на розничного партнера, включающее в себя как работу собственно сбытовиков, так и серьезную помощь менеджерам по продажам со стороны наших финансистов и экономистов и т.

д. Одним словом, если трудности с продажами наших товаров и услуг имеют локальный, выборочный характер, то вряд ли фирме необходимо задумываться над созданием фирменной розницы. Но столь же верно и обратное: если в продажах наших товаров и услуг возникает комплекс серьезных проблем, то, скорее всего, производитель столкнулся с ситуацией, когда необходимо формирование нескольких фирменных розничных точек, которые совместно со сбытом и маркетингом создадут, а затем и передадут прочей рознице такую концепцию продаж.

Таким образом, руководство фирмы-производителя прежде всего должно определить для себя, насколько остры и комплексны проблемы, возникающие в розничном звене наших каналов, и насколько целесообразным будет вложение сил и средств в создание фирменной розницы. Но это то, что можно назвать необходимостью создания фирменной розницы. В то же время должна быть подвергнута анализу и та составляющая, которую можно назвать полезностью фирменной розницы для эффективного развития фирмы.

Даже в том случае, если реальных серьезных проблем с розничными продажами наших товаров не возникает, но у фирмы есть серьезные намерения перспективного развития нашего ассортимента и тем более его качественного совершенствования, усложнения, расширения комплекса сопутствующих услуг ит. д., то вполне возможно, что в недалекой перспективе у прочей розницы возникнут сложнейшие проблемы с торговлей нашим товаром. И именно здесь уместно вспомнить шутливую американскую поговорку: «Не следует рыть колодец тогда, когда мучает жажда». Иными словами, о фирменной рознице нужно думать заранее и развивать ее «в опережающем варианте».

Когда весь круг отмеченных выше проблем проанализирован, у руководства фирмы появляются первые серьезные основания думать о необходимости развертывания фирменной розничной сети. И здесь будет полезно

524

13.3. Организация и управление фирменной розницей

одно важное замечание о соответствующей позиции конкурентов. Можно поставить вопрос следующим образом: если некоторые наши основные конкуренты имеют фирменную розничную торговлю, то является ли это абсолютным и непреложным основанием для того, чтобы и наша фирма, в свою очередь, также организовала свою фирменную розницу? На наш взгляд, вопрос может и должен звучать следующим образом: является ли наличие фирменной розницы у конкурентов их серьезным преимуществом (точнее говоря, обеспечивает ли наличие этой розницы некие конкурентные преимущества в тех или иных областях деятельности конкурентов)? Правильность такой постановки вопроса лишний раз подтверждается тем фактом, что именно из нее логически следует продолжение вопроса: в чем состоят эти конкурентные преимущества и каким образом они могут быть оценены? Но именно это и анализировалось нами ранее.

Действительно, конкурентные преимущества наших соперников на рынке могут проявиться в том, что, продавая их товар, прочие торговые фирмы используют эффективную концепцию продажи, применяя приемы и методы, заимствованные у фирменной розницы, широко использует ее консультационную поддержку, помощь в переподготовке персонала и т. д. Иными словами, наличие розницы у конкурентов должно стимулировать руководство фирмы к тому, чтобы не просто отвечать на вопросы относительно своих товаров и услуг, но расширить это обсуждение, включив в него соответствующий анализ и оценку конкурирующих товаров. Естественно, в этом случае анализ будет значительно полнее.

Предположим, что вся информация, аналитические процедуры и обсуждение всех отмеченных проблем в достаточной мере активизируют руководство к принятию решения о формировании собственной фирменной розничной сети. Продолжим рассмотрение алгоритма.

2. Необходимое количество фирменных розничных точек и их территориальное размещение

После принятия решения о развертывании фирменной торговой сети следующий важнейший вопрос — объемно-территориальные показатели, поскольку именно они изначально показывают возможности практического решения проблем, ради которых эта фирменная розница должна быть создана. Например, если создать фирменную розничную точку в Москве или Санкт-Петербурге, то понятно, что очень многие элементы работы на рынке, которые там будут выявлены, в значительной мере и станут соответствовать специфике обеих столиц. И совершенно то же самое можно сказать о других регионах. Безусловно, верной будет и такая мысль: если мы имеем группу достаточно схожих по сегментации и покупательскому потреблению регионов, то вовсе необязательно создавать такого рода фирменные точки в каждом из них. Скорее всего, достаточно будет одной-двух на всю группу регионов. Таким же образом анализируются вопросы, связанные с использованием фирменной розницы как инструмента проникнове

525

Глава 13. Фирменная розничная торговля

ния в новые регионы. Но здесь есть одно важное, внешне неочевидное и не лежащее на поверхности явление.

Речь идет о четком позиционировании фирмы как регионального, межрегионального или общероссийского продуцента. К сожалению, решая вопрос о фирменной рознице, многие отечественные фирмы забывают о необходимости прежде всего решить для себя именно эту стратегическую задачу — остановиться на каком-то варианте своего позиционирования как продуцента. И если эта задача никак не решена, то и будущее развитие фирменной розницы становится весьма случайным и подверженным многочисленным влияниям процессом. И наоборот, если стратегическая постановка осуществлена правильно, то в рассматриваемом втором шаге алгоритма появляется то, что можно назвать последовательными ступенями развития фирменной розницы, а что особенно важно — эти ступени четко фиксируют роль и место фирменной розницы в достижении целей стратегии развития фирмы.

Поскольку основные ориентиры здесь определены, то можно перейти к финансовым оценкам и бюджетированию.

3. Определение объема бюджета формирования и последующего функционирования фирменной розницы

Этот шаг алгоритма включает в себя три последовательные процедуры. Первая осуществляется сбытовиками и маркетологами фирмы, которые дают примерные ориентиры по основным показателям будущих фирменных розничных точек. Эти ориентиры будут существенно зависеть от характеристик региона развертывания, развитости и уровня работы региональной розницы, сегментационных параметров и т. д. Здесь важно, чтобы маркетологи и сбытовики придерживались рациональной и разумной политики «необходимого минимума», что далеко не всегда характерно для этих служб. Такая позиция диктуется самой концептуальной основой создания фирменной розницы. Во-первых, для того, чтобы решать задачи, о которых шла речь выше, совсем не обязательно иметь магазин площадью в 1000 кв. м. Во-вторых, жестко ограниченные по площадям и расположенные в неудачно выбранных денежных потоках магазины могут разрушить идею фирменной розницы: туда не придет значительная часть наших потенциальных покупателей в данном регионе. Поскольку маркетологи и сбытовики проделали свою часть работы, то может быть реализована следующая процедура этого шага — финансово-экономический анализ.

В рамках этой процедуры финансисты и экономисты совместно с маркетологами и сбытовиками разрабатывают укрупненный бизнес-план с соответствующими ориентирными инвестиционными оценками. Поскольку его формирование подробно рассматривается в соответствующих курсах, ограничимся одним важным замечанием организационного характера.

526

13.3. Организация и управление фирменной розницей

527

Очевидно, что любой серьезный бизнес-план вариативен, и в данном случае полезно обратить внимание на возможные организационные основания такого рода вариативности. Разумеется, в бизнес-планах могут рассматриваться различные «мощности» магазинов, их расположения в денежных потоках и т. д. Здесь полезно обратить внимание на особенности фирменной розницы: с одной стороны, она может быть организована в виде самостоятельных магазинов, а с другой — использовать формат «магазин в магазине».

Совершенно очевидно, что инвестиционная составляющая будущего проекта в формате отдельного магазина, как правило, будет существенно более значительной, чем в формате «магазин в магазине», где вся эта составляющая представляет собой арендную плату и определенные затраты на оформление секции. И если речь не идет о весьма дорогой аренде в престижных районах обеих столиц и нескольких крупных городах, то в целом инвестиционные оценки явно дают преимущества более малому формату. Еще одним преимуществом этого формата является искусственный денежный поток, уже созданный в рамках данного торгового центра. Таким образом, целый ряд интересных возможностей формата «магазин в магазине» делает его привлекательным не только в чисто торговом смысле, но и в отношении экономической эффективности.

В то же время формирование фирменной розничной точки как отдельного самостоятельного магазина с соответствующим оформлением — исключительно важный имиджевый момент. Кроме того, нужно учитывать тот факт, что если наши товары и услуги предназначены для более состоятельных покупателей, то они, как правило, не любят посещать крупные торговые центры и вообще розничные территории, где они «смешиваются» с другими социальными слоями (хорошо известно, что именно это основание является решающим при организации бутиков даже в тех случаях, когда они имеют минимальные размеры).

В предшествующем обсуждении второй процедуры больше внимания уделялось инвестиционной составляющей, поскольку текущее бюджетирование фирменных точек так или иначе зависит от инвестиционных и организационных решений. Само по себе формирование бюджета магазина (секции в магазине) — хорошо отработанный в экономике розничных предприятий процесс, не требующий особых пояснений. Важно отметить только одно обстоятельство: если мы изначально ориентируемся на авторскую концепцию фирменной розницы, то, конечно, не следует ужесточать, например, характеристики и показатели оборачиваемости, которые в другом случае имели бы решающее значение и играли бы центральную роль в определении соответствующего бюджета. Представляется правомерным формировать бюджет фирменной розницы не в рамках сбытового, а именно в рамках бюджета службы маркетинга. Естественно, что у такой позиции есть ясные логические основания: если фирменная розница решает исключительно

Глава 13. Фирменная розничная торговля

2 Выше было сказано о том, что эффективное построение товарно-кредитной политики может разделить экспертов на сторонников мягкой и сторонников жесткой кредитной политики. Совершенно те же основания возникают и при обсуждении вопросов, связанных с созданием и развертыванием фирменной розницы.

528

важные маркетинговые задачи, то и ее бюджет является частью бюджета службы маркетинга. Здесь существует определенная двойственность, которая внешне выглядит несколько парадоксально: с точки зрения структуры бюджетирования фирменная розница чисто формально в значительно большей мере соответствует торгово-сбытовым структурам.

Таким образом, вторая процедура позволяет дать сравнительные оценки необходимого бюджетирования в зависимости от того, какие характеристики будущей фирменной сети выбираются и в каких форматах она может быть представлена. Соответственно, заключительная процедура представляет собой комплексную оценку и выбор вариантов. В рамках третьей процедуры осуществляются пять основных шагов:

• формируется экспертная группа, состоящая из представителей служб сбыта, маркетинга, финансовой и экономической, причем в эту группу подбираются ведущие и наиболее авторитетные специалисты и руководители, творчески мыслящие и способные принимать неординарные решения. Как правило, в группе должно быть не более 7-9 человек;

• каждому члену группы передается пояснительная записка, охватывающая основные элементы разработанных вариантов бизнес-плана. Здесь уместно напомнить, что хотя сбытовики и маркетологи во второй процедуре отдают «первенство» финансистам и экономистам, тем не менее они разрабатывают относящиеся к ним разделы по маркетингу, продажам, взаимодействию с клиентурой и другие. Члены группы знакомятся с содержанием записки и готовятся к проведению дискуссии;

• центральным элементом всей процедуры является третий шаг — дискуссия, в рамках которой предварительно может быть проведена мозговая атака на карточках. Смысл мозговой атаки понятен: возможно, еще до дискуссии могут быть выдвинуты и обсуждены некоторые идеи, относящиеся к будущей фирменной сети, рассмотрение которых может обогатить саму дискуссию. Разумеется, такая мозговая атака будет особенно полезна, если в ходе предварительных разработок, в том числе и работы по бизнес-плану, выявился ряд дискуссионных вопросов и сомнительных предложений. В ходе дискуссии и интенсивного обмена мнениями члены группы формируют некое достаточно обобщенное представление о наиболее предпочтительном варианте формирования и развития сети, который может соответствовать определенному варианту бизнес-плана, а может быть и своего рода синтезом из элементов отдельных вариантов. Вероятно, возможен вариант, при котором мнения членов группы значительно разойдутся2. И в этом случае все-таки предпочтите-

13.3. Организация и управление фирменной розницей

529

лен некий компромисс, конечно, не за счет качества принимаемого решения (если таковой не найден, то окончательное решение остается за руководством фирмы);

• по принятому варианту развития фирменной розницы разрабатывается подробный инвестиционный проект и развернутый бизнес-план, который затем и становится основой всех дальнейших действий. Понятно, что реалии динамично меняющегося российского рынка могут заставить вносить коррективы в уже разработанные документы;

• руководство фирмы, как правило, должно сформировать из экспертов «проектную команду», которая берет на себя решение целого ряда вопросов, возникающих при реализации замысла. В этой связи не исключен и тот вариант, что данная группа будет лидировать в проекте, а некоторые ее члены затем возглавят сеть или ее части.

4. Подбор кандидатуры на должность руководителя фирменной розничной сети

Излишне доказывать тот очевидный факт, что руководителем должен быть работник, который ранее определялся как «первосортный»: сильный лидер с серьезными организаторскими способностями, ярко выраженной креативностью и высоким уровнем коммуникабельности (этому элементу придается особое значение).

Концепция фирменной розничной сети далеко не во всех случаях правильно понимается и воспринимается персоналом предприятия. В гораздо большей мере сотрудникам фирмы (во всяком случае в сегодняшней России) близка простая и понятная мысль, что если фирма и создает розничную сеть, то прежде всего для увеличения продаж. К сожалению, эта весьма сомнительная мысль близка не только рядовым работникам и специалистам, но и значительной части наших руководителей в фирмах самого разного профиля. Другой, не менее важный момент — взаимодействие фирменной розницы со сбытом и маркетингом. И здесь возникают свои особые коллизии. С одной стороны, являясь частью маркетинга, фирменная розница нередко ставит под сомнение самим опытом своей работы выводы, положения и предложения, разрабатываемые службой маркетинга. И это само по себе — уже основание для усложнения отношений. Довольно часто возникает и вопрос о разделении функций.

Что же касается взаимодействия со сбытом, то, казалось бы, сферы влияния разделены. В то же время сам момент взаимодействия фирменной розницы с розничной клиентурой фирмы (а у каждого такого клиента есть свой отвечающий за него сбытовик) также создает ряд непростых проблем. Например, любой сбытовик в высшей степени удовлетворен положением, когда усилия фирменной розницы помогают его розничной клиентуре увеличивать продажи, однако он занимает существенно иную позицию, когда выясняется, что необходима его помощь (и достаточно серьезная) в организации и контроле за такого рода контактами.

Глава 13. Фирменная розничная торговля

530

Наконец, следует признать и тот очевидный факт, что взаимодействие фирменной розницы с финансовой службой также иногда весьма конфликтны. Здесь возникают абсолютно те же проблемы, которые наблюдаем во взаимодействии сбыта и финансов вообще. И видоизменяются они только формально: если особенно болезненный вопрос для финансистов в отношении собственно службы сбыта — это поиск свободного оборотного капитала для расширения возможностей коммерческого кредита, то фирменная розница постоянно требует того же в отношении оборотного капитала, связанного в запасами товаров фирмы, которыми она торгует. Эта проблема становится особо острой, когда речь идет о фирменной рознице в отдаленных регионах: фирменный розничный магазин с полупустыми полками — не лучший вариант для укрепления имиджа фирмы, но чтобы такая ситуация не возникала и с учетом трудностей российской логистики, приходится увеличивать уровни запасов для таких магазинов. Ранее мы неоднократно возвращались к вопросу о том, что фирменная розница должна быть зеркалом всего фирменного ассортимента. И еще более обостряется этот вопрос, когда фирменная розница начинает решать задачу «демонстрации» прочей рознице гибкой ценовой политики. Здесь, естественно, возникают аналогичные финансовые проблемы.

Таким образом, подбор кандидатуры на роль лидера фирменной розницы — очень непростая задача. При этом в восьми из десяти случаев руководству фирмы приходится решать для себя и еще одну задачу: «свой или варяг»? В пользу «своего» как раз и говорит необходимость иметь на этом посту человека, который способен грамотно, тонко и гибко выстроить свои отношения с различными руководителями фирменных подразделений. Но в подавляющем большинстве случаев у «своего» нет опыта работы в розничной торговле. У «варяга» все наоборот. Что касается авторской позиции, то она очевидна и четко вытекает из всего сказанного выше: в подавляющем большинстве случаев во главе фирменной розницы должен стоять работник, впитавший традиции и культуру фирмы, внутренне разделяющий ее ценности и стратегию развития. Что же касается опыта розничной торговли, то здесь возможен вариант его ближайшего помощника, равно как и руководителей, хотя бы некоторой части фирменных розничных магазинов. Как показывает пока еще не очень масштабный российский опыт, такое сочетание во многих случаях приносит свои позитивные результаты.

5. Практическое создание фирменной розницы с параллельным формированием в ней системы регулярного менеджмента

После решения задач на этапах 1-4 начинается практическое развертывание программы создания и развития фирменной розницы: приобретение необходимых помещений, решение вопросов аренды, закупка и монтаж торгового оборудования, набор персонала и т. д. Опыт решения этих вопросов достаточно отработан, но следует обратить особое

13.3. Организация и управление фирменной розницей

531

внимание на центральную проблему эффективности будущей работы фирменной розницы — формирования в ней системы регулярного менеджмента. Это формирование полностью соответствует всем базовым требованиям. Но на одну опасность, которую необходимо избежать, следует обратить особое внимание.

Фирменная розница внешне сохраняет все черты и атрибуты розничной торговли вообще, но ее внутреннее содержание, характер работы и целевые детерминанты — существенно иные и в гораздо большей мере соответствуют целям и задачам фирменного маркетинга. Именно это противоречие с особой остротой выступает при формировании и налаживании регулярного менеджмента в рамках фирменной розницы, причем практически на каждом шаге формирования этой системы. Действительно, даже если взять простейшие документы, например, «Положение о секции» или должностную инструкцию ее руководителя, то сразу же видно, что любая попытка принять за основу соответствующие более или менее стандартизованные документы розничной торговли сводят «на нет» всю идею фирменной торговли с точки зрения развиваемой нами концепции. А это, в свою очередь, означает, что формирование регулярного менеджмента в фирменной рознице — исключительно творческий процесс, в рамках которого должен в конечном итоге произойти некий позитивный синтез «торговой оболочки и маркетингового содержания». Это тем более важно, что фирменную торговлю постоянно преследует и другая упоминавшаяся выше опасность: когда в нее приходят люди из обычной розницы, они волей-неволей в большей мере склонны просто торговать, нежели выполнять более сложные функции. Соответственно, если на основе соответствующей идеологии тщательно не проработан регулярный менеджмент фирменной розницы, то вся система сведется к торговому придатку службы сбыта.

В рамках весьма трудной и сложной работы по формированию регулярного менеджмента фирменной торговли особую роль играют два ее элемента. Во-первых, система оплаты продавцов фирменной розницы. И здесь следует в гораздо большей мере ориентироваться на построение системы оплаты сбытовиков, нежели на традиции и подходы, принятые в общей рознице. И понятно почему: в конце концов, вся розница за исключением фирменной по определению должна материально поощрять своих продавцов за максимальные объемы продаж, отсюда возникают относительно простые системы оплаты и стимулирования труда в торговле3. Что же касается продавцов фирменной розницы, то и их базовые оклады и особенно система индивидуального премирования должна строиться на существенно иных

3 Конечно, в наиболее «продвинутых» российских розничных сетях и системах сейчас идут достаточно интересные эксперименты, связанные с внедрением более сложных и прогрессивных систем оплаты. Пока, к сожалению, нет сколько-нибудь систематизированных данных и анализа такого рода эксперимента.

Глава 13. Фирменная розничная торговля

532

основаниях и использовать принципиально иные показатели. Очень важен уровень заработка продавцов в фирменной рознице, который должен быть в целом существенно выше, нежели уровень оплаты труда продавцов обычной розницы. Это — непреложное требование, поскольку квалификация продавцов фирменной розницы и их маркетинговая отдача несравненно выше. Во-вторых, обучение продавцов. Они проходят те же тренинги по методам и технике продаж, что и продавцы в обычной рознице. Но на самом деле эти тренинги — значительно более масштабные и глубокие по уровню знаний. Добавим еще, что продавцы фирменной розницы должны проходить специальную подготовку по различным аспектам полевой маркетинговой работы.

Еще один весьма важный, но, к сожалению, почти не исследованный вопрос — проблема оценки эффективности фирменной розницы. Оценивая эту эффективность, необходимо иметь в виду следующее:

• если фирменная розница выполняет роль только сбытового звена в фирме и обеспечивает фирму соответствующим объемом продаж, то эффективность ее деятельности оценивается на базе традиционных подхода и методов, принятых в системе оценке эффективности розничной торговли (см., напр. [Винкельман, 2006]). Конечно, здесь есть и отдельные вопросы, связанные с отвлечением ресурсов самой фирмы-производителя (прежде всего — оборотного капитала) на создание и функционирование фирменной розницы. Учет всех этих факторов в оценках эффективности, как правило, в условиях хорошо налаженного учета не вызывает трудностей;

• если речь идет о фирменной рознице в рамках того подхода, который мы развиваем, то здесь главную и определяющую роль играет концепция «управленческой эффективности». Это означает, что в числителе общей оценки эффективности фирменной розницы будет стоять, как правило, экспертно оцениваемый уровень решения ею всех задач, а в знаменателе — релевантные издержки фирмы и различного рода усилия, идущие на создание и функционирование фирменной розничной сети.

Резюме

Рассмотрение материала настоящей главы позволяет сделать следующие выводы:

1. Фирменная розничная торговля как во всем мире, так и в России стала весьма распространенным явлением в практике бизнеса и обладает одновременно рядом достоинств, равно как и определенными недостатками, что заставляет с особым вниманием относиться к решению вопроса о целесообразности ее создания в рамках фирмы-производителя.

2. Существуют две концепции формирования и развития фирменной розницы. Согласно одной из них, фирменная розница создается для продажи более или менее значительного количества товаров, производимых фирмой, и, соответственно, работает как традиционная независимая роз-

Контрольные вопросы и задания

ница. Согласно другой концепции, фирменная розница обеспечивает повышение эффективности продаж товаров фирмы в разных звеньях независимой розницы и выполняет ряд достаточно масштабных маркетинговых функций.

3. С точки зрения концепции управления продажами, фирменная розница должна быть зеркалом товарного ассортимента фирмы, изучате-лбм рынка, учебным центром, образцом сервиса в розничной торговле и полигоном для испытания новых методов продаж товаров и продвижения новых товаров, выпускаемых фирмой в независимую розницу.

4. С точки зрения ценовой политики фирменная розница должна обеспечивать такие условия ценообразования, чтобы поощрять розничную торговлю, снижающую издержки и придерживающуюся политики умеренных цен, и «наказывать» розницу, цены в которой явно завышены.

5. Существует система правил, определяющих характер работы фирменной розницы, построенный на базе второй концепции.

6. Решая вопрос о целесообразности создания фирменной розницы и формируя ее структуру и структуру управления ею, служба продаж (при участии руководства фирмы) должна придерживаться определенного порядка, гарантирующего рациональность и полноту принимаемых в этой сфере решений.

Контрольные вопросы и задания

1. Почему, по вашему мнению, фирменная розничная торговля так интенсивно развивалась в России в первые годы после начала реформы?

2. Как правило, развитие фирменной розничной торговли существенно усложняет для предприятия-производителя проблемы, связанные с собственными оборотными средствами. Что могли бы вы предложить для решения этих проблем в отношении фирменной розницы?

3. В тексте главы доказывается, что вторая концепция создания и развития фирменной розницы наиболее эффективна. Приведите примеры и/или ситуации, когда эта точка зрения может быть поставлена под сомнение.

4. Работая на основе второй концепции, фирменная розница должна играть в том числе и роль учебного центра, но понятно, что выполнение этой функции может существенно помешать продажам и самой фирменной розницы. Выскажите ваше мнение по поводу этой проблемы.

5. Фирменная розница должна обеспечивать «перекрестную поддержку» ассортиментных позиций. В каких случаях такая поддержка была бы нежелательна с точки зрения стратегии и/или тактики фирмы на рынке?

533

Глава 13. Фирменная розничная торговля

6. Поскольку фирменная розница должна быть образцом использования скидок, применения практики уценок товаров и иных подобных мер, означает ли это, что экономическая эффективность фирменной розницы — малозначительная характеристика ее деятельности?

7. При создании фирменной розницы используется алгоритм, приведенный в заключительном параграфе главы. Подвергните этот алгоритм конструктивной критике, взяв для примера ситуацию, когда основной конкурент фирмы интенсивно развертывает собственную розничную сеть.

534

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007. — 908 с.. 2007

Еще по теме 13.3. Организация и управление фирменной розницей:

  1. Статья 1243. Исполнение организациями по управлению правами на коллективной основе договоров с правообладателями
  2. Статья 1244. Государственная аккредитация организаций по управлению правами на коллективной основе
  3. Организация службы управления персоналом
  4. 13.2. Роль и место фирменной розницы в системе управления продажами. Ассортиментная и ценовая политика фирменной розницы
  5. 13.3. Организация и управление фирменной розницей
  6. 5.1. Внутренняя среда организации. Органы управления
  7. Формирование культуры организации и управление ею
  8. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  9. ГЛАВА 10 ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
  10. V. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
  11. Основные задачи организации и управления логистическими цепями
  12. ГЛАВА 16 ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРОИЗВОДСТВА
  13. Организация и управление производством
  14. Глава 9. Система организации и управления сетями связи и основные направления ее развития
  15. экономика и организация предприятия, управление предприятием
  16. Организации и управление. Самоорганизация и самоуправление Соотношение процессов организации и управления
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика