<<
>>

10.6. Оценка эффективности работы посредников

Правомерно было бы задать вопрос об оценке эффективности деятельности канала в целом, однако такой постановке препятствуют вполне очевидные трудности. Если речь идет о жестком управлении каналом со стороны фирмы-производителя, то в определенном смысле такого рода оценка возможна, особенно в одноуровневых каналах при продаже через дилеров, эксклюзивно торгующих только товарами данного производителя.

По существу, эта оценка практически ничем не отличается от оценок эффективности сбыта, поскольку дилерское звено (целиком и полностью принадлежащее производителю, хотя и юридически самостоятельное) может рассматриваться просто как еще один элемент сбытовой службы. Разумеется, здесь есть некоторая условность, но в целом такой подход был бы вполне правомерным. На практике дело обстоит иначе.

Подавляющее большинство одноуровневых каналов в России замыкается на достаточно разветвленные розничные сети, для которых товар данного производителя — лишь одна из многих сотен ассортиментных позиций. В этом смысле попытка «отделить» нашу часть эффективности явно бесперспективна и вряд ли может иметь под собою какие-то теоретические основания. И эта проблема многократно усложняется, если речь идет о многоуровневых каналах. Но дело выглядит еще сложнее, если принять во внимание регулирующий характер управления и тем более — управляемую самоорганизацию. В то же время нельзя оставить без ответа актуальнейший вопрос об эффективности деятельности в канале.

Мировая практика в качестве ответа предложила, конечно, упрощенный подход, но тем не менее инструментально хорошо обеспеченный и в определенном смысле решающий задачи. Речь идет о локальных оценках эффективности деятельности посредников, работающих с данной фирмой-производителем. Сразу оговоримся, что такого рода решения не могут быть рассмотрены как строго комплексные оценки эффективности, поскольку в этом случае посредник рассматривается как некое самостоятельное хозяйствующее звено, работа которого определяется его собственными ресурсами всех видов и той маркетингово-экономической средой, в которой он оперирует.

Или иначе: из рассмотрения исключается многостороннее влияние на эффективность деятельности посредника, которое, безусловно, оказывает его поставщик, т. е. фирма-производитель. Не случайно в последние несколько лет за рубежом развернут целый ряд исследовательских программ, которые пытаются выявить влияния различных сторон деятель-

10.6. Оценка эффективности работы посредников

ности поставщика на эффективность работы дистрибьютора. И тем не менее подход, о котором идет речь, вносит свой позитивный вклад в оценку эффективности работы в канале и, безусловно, должен использоваться в российском бизнесе и совершенствоваться с учетом отечественной специфики. Разработанный Б. Розенбломом и его школой [ЯозепЫот, 1995, р. 474-779] подход на практике доказал высокий уровень реализуемости и объективность результатов.

Оценка эффективности деятельности посредника может быть условно разделена на три основные части, которые и рассмотрим (рис. 10.12).

Рис. 10.12. Структура оценки эффективности деятельности посредника

409

Глава 10. Управление в канале: сущность, структура, инструментарий

1. Критерии эффективности деятельности посредника, характеризующие его с точки зрения данной фирмы-производителя. Подход здесь сугубо индивидуальный и существенно зависит от задач, решаемых данным посредником в интересах производителя. Тем более это справедливо в отношении различных фирм-производителей, работающих в разных отраслях, с различным влиянием социально-экономической внешней среды, с разной региональной структурой рынка, а что особенно важно — имеющих различные деловые стратегии. Тем не менее инструментальная часть первого шага достаточно очевидна. И в качестве типичной структуры такого рода оценок приведем схему, используемую в ряде фирм США, производящих потребительскую продукцию (табл. 10.1). Остановимся несколько подробнее на содержании оценок.

Обратим внимание на тот факт, что четыре оценки, отнесенные к сфере продаж, практически полностью характеризуют своеобразное «поле интересов» производителя в части его работы в канале.

Действительно, контролируемая доля рынка и объем продаж достаточно полно иллюстрируют относительное положение товара производителя на рынке, обслуживаемом дистрибьютором. Рост продаж за плановый период (если таковой предусмотрен) показывает динамику успеха, и, наконец, фактические продажи по отношению к квоте характеризуют, с одной стороны, заинтересованность и готовность посредника выполнить больше, чем запланировано, а с другой — точность и надежность тех методов разработки квот, которые используют сбытовики и маркетологи фирмы. Таким образом, сфера продаж, по существу, определяет главное в том, что можно назвать завоевание рынка и положение фирмы на нем.

Весьма интересны показатели, внесенные во вторую область оценки — сфера запасов. Именно здесь имеют место реальные показатели эффективности, вполне согласующиеся с известными теоретическими положениями. Это прежде всего отдача на капитал, вложенный в запасы, а также соотношение запасов и продаж. Что касается первого показателя, он не нуждается в комментариях, а вот эффективность деятельности посредника по второму показателю может говорить о целом ряде проблем, с которыми он сталкивается, или об определенном несовершенстве управления каналом в отношении данного посредника. Действительно, на это соотношение в первую очередь могут влиять проблемы логистики, и, не будучи уверенным в ее надежности и одновременно стремясь обеспечить бесперебойное наличие у себя товара производителя, посредник может стремиться к неоправданному с точки зрения фирмы, но вполне оправданному с точки зрения его интересов завышению запасов. Если при этом вводить в рассмотрение и средние запасы, то может оказаться, что на самом деле продажи могли бы быть существенно больше, если бы не перебои, которые были в поставках, или сознательное занижение посредником величины соответствующих запасов.

410

10.6. Оценка эффективности работы посредников

Таблица

10.1

Оценка эффективности работы посредника с использованием локальных критериев Область оценки Показатели оценки Сфера продаж • Объем продаж

• Рост продаж за плановый период

• Фактические продажи/квота

• Контролируемая доля рынка Сфера запасов • Средняя величина запасов

• Запасы/продажи

• Возврат на капитал, вложенный в запасы Персонал • Общее число «продавцов»

• Число «продавцов», работающих с товарами фирмы Интегральная оценка

Показатели рассматриваются в отдельности и интегральная оценка дается экспертным путем на основе:

• рассмотрения показателей

• мнений персонала службы продаж производителя

Источник: [Кх^епЫот, 1995, р.

477].

Представим, что посредник достаточно серьезно стимулируется скидками за сознательное уменьшение запасов. Фирма-производитель при этом увеличивает эффективность использования оборотного капитала, а посредник предпочитает продавать меньше и время от времени иметь «пустые полки» (ему-то это не страшно, поскольку у него есть и товары конкурентов), нежели возиться с продажей нашего товара по более высоким ценам.

Пожалуй, наиболее слабо в этой схеме оценок выглядят показатели, характеризующие персонал посредника. Во-первых, и сами показатели имеют весьма условную ценность, поскольку собственно число продавцов, работающих с нашим товаром, может быть достаточно весомо в общем числе продавцов, но это еще ничего не говорит об их профессиональной квалификации, и наоборот. Во-вторых, в большинстве случаев, когда посредник работает с целым рядом товаров различных фирм, практически невозможно вообще оценить данный показатель. Или же его нужно весьма сложно высчитывать исходя из числа часов работы именно с нашим товаром. Понятно, что объективных данных по этому вопросу мы не получим и показатель работать не будет. Можно без преувеличения констатировать, что в данной схеме именно показателям персонала не уделяется

411

Глава 10. Управление в канале: сущность, структура, инструментарий

Таблица 10.2

Метод «взвешенных критериев» в оценке эффективности работы посредников Показатель Вес показателей Оценка но показателям Взвешенная оценка

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Объем продаж 0,50 * 3,50 Средний

уровень

запасов 0,20 * 1,00 Работа персонала 0,15 * 0,90 Отношение 0,10 * 0,40 Перспективы роста 0,05 * 0,15 Интегральная взвешенная оценка 5,95 Источник: [Рх^епЪюгп, 1995, р. 477].

В любом варианте набора показателей возникает необходимость интегральной оценки эффективности деятельности дистрибьютора, и это — второй этап рассматриваемой процедуры.

412

необходимое внимание исходя из современных концепций управления продажами.

Тем не менее, оценивая в целом приведенную схему (табл. 10.2), можно утверждать, что она охватывает, как правило, интересы фирмы-производителя в работе с посредником. Кроме того, неучтенными остаются показатели, которые могут быть названы производными, но вполне доступны для расчета и весьма полезны в практике управления. К ним можно отнести такой важнейший показатель, как продажи продукции на одного продавца персонала посредника или оборачиваемость товарного запаса. А также ряд важных ситуационных показателей, например, характеристики использования оборотного капитала, идущего на покрытие дебиторской задолженности. Но это все — вопрос увязки схематики и структуры показателей с конкретными задачами и спецификой взаимоотношений производителя и продавца.

10.6. Оценка эффективности работы посредников

2. Формирование интегральной оценки деятельности дистрибьютора может осуществляться посредством трех принципиально различных подходов. Первый заключается в том, чтобы вообще не делать интегральной оценки как таковой, а выделять наиболее важные для фирмы-производителя показатели (это определяется ситуацией на рынке и ближайшими перспективами развития фирмы), и именно по нему оценивать посредника. Следовательно, в этом подходе мы лишаемся важнейшего концептуального преимущества, а поскольку сама оценка и отбор дистрибьюторов производились по целому ряду критериев и отражали, в свою очередь, многогранность будущих задач и требований, то сведение всей эффективности деятельности к одному показателю если и может быть признано правомерным, то лишь в неких особых случаях и для очень кратковременных периодов. Фактически же интегральная оценка может строиться или на основе условной средней арифметической, или же на базе использования взвешенных оценок.

В первом из упомянутых вариантов все критерии считаются равновеликими по значимости, а во втором — им придаются веса, и соответствующие значимости каждого критерия приводятся в интегральной оценке дистрибьютора фирмой-производителем. Но в обоих случаях должны использоваться шкалы показателей, посредством которых могут быть оценены те или иные достижения дистрибьютора. Эти шкалы строятся службами маркетинга и финансов фирмы-производителя, и каждая «отметка» на шкале должна точно соответствовать характеристикам данного показателя. Табл. 10.2 иллюстрирует возможную интегральную оценку с использованием такого рода шкалы и с применением весов показателей. Отметим, что в этой таблице изменены некоторые показатели по сравнению с табл. 10.1. Остановимся кратко на том, что концептуально вытекает из приданных показателям весов.

Из табл. 10.2 следует, что практически 7/10 «интереса» фирмы-производителя лежит в сфере объема продаж и уровня запасов. Что же касается деятельности персонала и отношения фирмы-посредника к работе с поставщиком, здесь куда более скромные веса. И наконец, совсем незначительный вес имеет показатель «перспектива роста». Если брать некий усредненный вариант, то можно предположить, что такого рода веса оценок будут характерны для следующей ситуации. Посредник работает на устоявшемся, хорошо структурированном рынке; имеет достаточно устойчивое соотношение запасов к товару (хотя фирма хотела бы как-то улучшить это соотношение); продажи не очень существенно зависят от работы персонала; данный посредник не очень важен в системе деловых связей фирмы-производителя; и, наконец, фирма-производитель не видит сколько-нибудь значимых перспектив роста как самого рынка, обслуживаемого посредником, так и увеличения своих продаж посредником как таковым. При всем усредненном характере приведенного примера он достаточно

413

Глава 10. Управление в канале: сущность, структура, инструментарий Посредник Взвешенная оценка Ранг А 6,72 1 В 6,31 2 С 6,00 3 Б 5,95 4 Е 5,20 5 4,97 6 О 4,25 7 Н 3,87 8 I 3,01 9 } 2,56 10 Источник: [Б^епЫот, 1995, р. 479].

414

четко показывает, что за весом каждого показателя стоит целевая ориентация фирмы в работе с данным посредником и ее видение рынка, обслуживаемого посредником, и характера деятельности самого посредника. Поскольку оценены эффективность работы каждого посредника, на заключительном этапе этой оценки решается задача сравнительной оценки работы различных посредников и выведения некоторой обобщающей системы в своего рода ранжирование посредников по уровням их эффективности.

3. Сравнительная оценка посредников в первую очередь предполагает, что все они оцениваются по одинаковому набору критериев, и при использовании относительных весов критериев эти веса также одинаковы. Заметим, что только в контексте такой постановки сравнительный анализ может быть осуществлен достаточно корректно. В противном случае, а особенно когда число посредников достаточно велико и условия их работы довольно различны, необходимо вначале провести группировку одинаковых по условиям работы посредников, а затем проводить сравнительный анализ внутри каждой группы. Имея в виду это замечание, рассмотрим несколько более подробно технику оценки, которая представлена в

табл. 10.3 и 10.4.

Таблица 10.3

Ранжирование посредников с использованием метода взвешенных критериев

10.6. Оценка эффективности работы посредников Рейтинговые зоны Зональная численность посредников 8-10 40 6-8 63 4-6 234 2-4 111 Ниже 2 52 Общая численность 500 Источник: [Ш«епЫот, 1995, р. 479].

Как видно из приведенных таблиц, вначале посредники ранжируются по уровню набранных баллов (табл. 10.3). Затем маркетологи фирмы-производителя устанавливают несколько рейтинговых зон (в данном случае выделено шесть таких зон) и распределяют посредников по этим зонам (табл. 10.4). Техника достаточно проста и позволяет более или менее точно определить лучших, средних и худших посредников. У маркетологов и сбытовиков фирмы появляется объективная основа уже для более предметной сравнительной оценки и для формирования комплекса организационных, плановых, финансово-экономических и иных мероприятий, связанных с совершенствованием работы посредников и/или изменением дизайна каналов, что обусловлено с неэффективностью работы определенной части посредников (эта проблема была выделена в качестве самостоятельной еще при рассмотрении первого шага структуры дизайна канала). По существу, на этом и заканчивается рассмотрение техники оценки эффективности работы посредников, но необходимо сделать одно заключительное замечание.

Традиционное влечение многих российских менеджеров к устойчивым структурам оценки может во многих случаях, а особенно в условиях высокой динамики российского рынка, привести фирму-производителя к неправильным оценкам эффективности посредников из-за того, что не были вовремя обновлены и откорректированы как сами перечни показателей, так и их веса, которые уже не отражают изменившиеся условия рынка и характер работы посредника. Это необходимо иметь в виду, управляя работой канала с помощью оценок эффективности деятельности участников канала.

415

Таблица 10.4

Распределение всех посредников, работающих с фирмой по ранговой шкале

Глава 10. Управление в канале: сущность, структура, инструментарий

В заключение отметим, что приведенный перечень и соответствующее обсуждение отнюдь не исчерпывают всех инструментальных возможностей управления каналом. Речь здесь шла о наиболее важных и масштабных инструментах, «подвластных» в той или иной мере службе продаж. Вместе с тем необходимо отметить, что практика жесткого инструментального воздействия на канал в условиях последнего десятилетия дополняется и обогащается также и развитием взаимодействия участников в рамках и на основе маркетинга отношений.

Более того, сила и огромные, пока не до конца ясные перспективы этого подхода заставляют формулировать вопрос иначе, а именно: инструментальные подходы, описанные выше, только дополняются отношенче-скими элементами или те и другие играют уже сегодня или в ближайшей перспективе достаточно равную роль? Можно пойти дальше и спросить: не подходим ли мы к определенному рубежу развития интеллектуального управления продажами, в котором на первое место выйдут отношенческие составляющие, а набор и характер действия инструментальных будет определяться как раз сложившимися и развивающимися отношениями между партнерами по каналу?

Сегодня мы еще не можем дать достаточно обоснованных и методически полезных для практики ответов на этот вопрос. Но далее мы попытаемся выделить ряд существенных моментов отношенческой стороны управления в канале, которые даже на чисто описательном уровне могут быть восприняты и применены с пользой в практике менеджерами по продажам.

Резюме

Ознакомление с материалом этой главы позволяет сделать следующие основные выводы:

1. Управление в канале может осуществляться в рамках одной из трех базовых концепций: управление на основе жесткого контроля; управление на основе концепции коммерческой деятельности и управление на основе концепции управления продажами. Последняя предусматривает широкое использование для управления в канале методов мягкого нормативного регулирования и управляемой самоорганизации.

2. К основным инструментам, используемым производителем для управления в канале распределения, относятся: договорная политика в канале, товарная политика в канале, ценовая политика в канале и система скидок, программы поддержки дистрибьюторов, программа стимулирования продаж и методы оценки эффективности деятельности посредников.

3. Договорная политика в канале должна строиться на принципах учета взаимных интересов фирмы-производителя и дистрибьютора и предусматривать адекватное отражение условий совместной деятельности, особенностей используемых инструментов и взаимные обязательства сто-

416

Контрольные вопросы и задания

рон. В договоре должны находить достаточно полное отражение все функции канала, выполнение которых производитель и дистрибьютор каким-то образом распределяют между собою.

4. Программа поддержки дистрибьютора является наиболее важным и комплексным инструментом управления в канале, и ее рациональная разработка и строгое выполнение обеспечивают постоянный рост эффективности деятельности дистрибьютора и повышение уровня его лояльности производителю.

5. Товарная политика фирмы-производителя в канале распределения предусматривает адекватную адаптацию товара к специфике и разумным требованиям удобства работы дистрибьютора и особенно тщательно отслеживает эти вопросы применительно к изменению ассортимента и/или выпуску производителем новых товаров.

6. Производитель согласовывает свою ценовую политику с дистрибьютором (при необходимости с другими участниками канала) и принципиально придерживается точки зрения, согласно которой наценка дистрибьютора должна адекватно отражать ту его нагрузку, которая соответствует выполняемым дистрибьютором функциям. В рамках данной ценовой политики служба продаж самостоятельно устанавливает и оперирует системой взаимоувязанных скидок, поощряющих дистрибьютора к повышению эффективности его деятельности в канале.

7. Программы стимулирования продаж должны разрабатываться по определенному алгоритму, иметь строгую целевую ориентацию и ни в коем случае не выполнять функцию «затыкания дыр» плохого маркетинга в фирме. Оценка эффективности деятельности посредников должна осуществляться с использованием взаимно согласованных локальных критериев на основе также согласованных оценочных шкал, после чего служба продаж устанавливает рейтинговые зоны для оцениваемых посредников и принимает решения по дальнейшей работе с посредником.

Контрольные вопросы и задания

1. Приведите примеры отраслей (подотраслей, групп предприятий), для которых принцип жесткого управления будет вполне правомерным.

2. Нарушение договоров в части взаимных обязательств — достаточно распространенное явление в практике работы фирм-производителей с дистрибьюторами. Считаете ли вы, что суд и арбитраж в этих случаях должны рассматриваться как первоочередные инструменты воздействия на сторону-нарушителя?

3. Нет единства мнений по вопросу о том, действительно ли следует заниматься товарной политикой в канале или это все-таки в большей мере «потакание капризам» дистрибьютора. Изложите и обоснуйте вашу позицию по этому вопросу.

417

Глава 10. Управление в канале: сущность, структура, инструментарий

418

4. В зарубежной практике установились достаточно общие нормативы наценок посредников в зависимости от места, которое они занимают в канале. Полагаете ли вы, что в России эта тенденция также имеет место? Обоснуйте ваш ответ.

5. В программах поддержки дистрибьюторов, разрабатываемых зарубежными фирмами, нередко имеется двадцать — двадцать пять самостоятельных пунктов (направлений работы), а в тексте даны только одиннадцать. Какие дополнительные пункты вы бы добавили?

6. Как известно, далеко не все программы стимулирования продаж успешны. Попытайтесь сформировать своего рода памятку на тему: что следует делать для повышения шансов программы на успех?

7. Предложите собственный подход (или модификацию предложенного выше подхода) для оценки деятельности посредников в канале.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007. — 908 с.. 2007

Еще по теме 10.6. Оценка эффективности работы посредников:

  1. 3.1. Методические подходы к оценке эффективности формирования и реализации региональной промышленной политики
  2. 6. Методы оценки эффективности маркетинговой деятельности
  3. 18.1. Существующие подходы к оценке эффективности
  4. 22.3. Программные продукты для оценки эффективности инвестиционных проектов
  5. 2. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов
  6. 10.6. Оценка эффективности работы посредников
  7. 12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей
  8. Оценка эффективности рекламы.
  9. Оценка эффективности: миф или реальность?
  10. 5 Оценка эффективности процесса поиска и подбора кадров
  11. 5.5 Оценка эффективности обучения
  12. 7.6 Анализ и оценка эффективности системы оценки персонала
  13. Принципы и методы оценки эффективности предпринимательской деятельности
  14. Оценка эффективности работы персонала
  15. Глава 10 Организация делопроизводства и оценка эффективности работы кадровых служб
  16. Оценка эффективности работы кадровых служб 
  17. Повышение эффективности работы за счет регулярной оценки деятельности
  18. Оценка эффективности работы складов
  19. Оценка эффективности рекламы
  20. 1.4. Интерпретация страхового маркетинга с точки зрения критерия Парето и проблема оценки эффективности маркетинговых мероприятий.
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика