<<
>>

СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА

Цели урока: •

Раскрыть сущность мотивации, ее виды и механизм формирования. •

Рассмотреть научные концепции мотивации труда. •

Обосновать современные подходы к формированию корпоративной мотивационной системы. •

Определить формы и методы материального и нематериального стимулирования производительной деятельности работников в организации.

Сущность мотивации и ее виды

Основу эффективного механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях составляют средства воздействия на экономическое поведение людей посредством побуждения их к производительному и творческому труду.

Мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложнейшая функция управления, заключающаяся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Цели управления мотивацией: •

достижение эффективности и конкурентоспособности организации; •

рост производительности труда; •

снижение текучести персонала; •

формирование приверженности компании; •

развитие персонала; •

улучшение управляемости персонала; •

повышение качества трудовой жизни. Стимулирование и мотивация труда

Мотивация бывает внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация базируется на формировании внутреннего стремления человека к достижению результата, развитию, самореализации. При внешней мотивации побуждение к труду вызывается воздействием извне с помощью внешних рычагов (стимулов).

В управленческой науке предлагается следующая типология мотивации: •

инструментальная — сотрудник ценит не саму работу — она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок; •

профессиональная — сотруднику важны содержание работы, возможность проявить себя, самореализоваться как специалисту; •

патриотическая — основана на убеждении работника в своей необходимости организации, он более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха; •

хозяйская — выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу.

«Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний; •

люмпенизированная — свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью, не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой типологии мотивации каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации: •

для исполнителя работе измеримым результатом присуща инструментальная мотивация; •

для исполнителя на автономной работе — хозяйская, профессиональная; •

для исполнителя на простых работах — инструментальная, люмпенизированная; •

для специалиста функционального подразделения — профессиональная; •

для руководителя подразделения — хозяйская, патриотическая; •

для топ-менеджера — хозяйская. По результатам исследования успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мотивации: 30—40% — профессиональная, 30% — хозяйская, 20— 30% — патриотическая.

Любая мотивационная система должна строиться с учетом следующих принципов: • дифференцированность, •

оперативность, •

перспективность, •

научная обоснованность, •

открытость, •

гибкость, •

ощутимость, •

эффективность, •

комплексность, •

справедливость.

Эволюция управленческой мысли о мотивации труда

В управленческой науке можно выделить два основных этапа развития теорий о мотивации: этап развития содержательных теорий и этап процессуальных теорий мотиваций.

Содержательные теории мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд) основываются на изучении внутренних потребностей человека, которые побуждают его к определенным действиям, поведению.

Процессуальные теории мотивации (ожиданий, справедливости, Портера—Лоулера) базируются на том, что мотивация поведения человека определяется его восприятием и ожиданиями последствий достижения результата.

Рассмотрим кратко эти теории.

Известную теорию Абрахама Маслоу часто называют иерархией потребностей.

Согласно ей люди имеют врожденную систему потребностей и их поведение определяется стремлением удовлетворить эти потребности. Когда один уровень потребностей системы-иерархии удовлетворен, то осуществляется переход на следующий.

Все потребности человека А. Маслоу разделил на пять групп: •

физиологические потребности, поддерживающие существование человека как биологического организма: в пище, жилье, одежде и т.д.; •

потребности в безопасности и защищенности; •

социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми; •

потребности в уважении, признании, дружбе; •

потребность в самовыражении, самореализации. Первые две группы потребностей — первичные, а следующие три — вторичные. По Маслоу, в поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем по мере их удовлетворения стимулирующим фактором становятся потребности более высоких уровней.

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда типы человеческих потребностей формируются в течение всей жизни человека, определяя стремление: •

к успеху; •

к власти; •

к сопричастности.

Мотивация потребностью успеха обусловливает поведение человека, нацеленное на достижение высокого результата, его готовность ради этого пойти на риск.

Мотивация потребностью власти определяет стремление человека доминировать, влиять на других людей, контролировать их действия.

Мотивация потребностью сопричастности характеризует стрем - ление людей к установлению дружеских отношений в коллективе, оказанию людям помощи и поддержки.

Итак, теория Д. МакКлелланда объясняет базовые потребности людей и выделяет среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения.

Одной из популярных сегодня теорий можно назвать двухфакторную теорию Фредерика Герцберга. Суть ее состоит в том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов: гигиенических и мотивирующих.

Гигиенические факторы — это внешние факторы (условия труда, отношение руководителя, межличностные отношения в коллективе, заработная плата и др.), которые предотвращают негативное чувство неудовлетворенности трудом.

Мотивирующие факторы — внутренние факторы (достижения, признание, содержание труда, карьера и др.), которые способствуют позитивному чувству удовлетворения работой.

Таким образом, менеджерам необходимо обеспечивать реализацию гигиенических факторов, так как их невыполнение может вызвать у сотрудников неудовлетворенность работой.

Также следует разрабатывать программы «обогащения» труда, чтобы работники могли удовлетворять свои внутренние потребности, влияющие на их мотивацию и удовлетворенность трудом в организации. Другой подход к мотивации базируется на процессуальных теориях, в которых акцент с внутренних потребностей как мотиваторов переносится на ожидаемые последствия выбранного поведения и восприятия полученного вознаграждения. Ктакимтеориям относятся теории ожиданий, справедливости, модель Портера—Лоулера и др.

Согласно теории ожиданий необходимым условием мотивации человека на достижение цели является не только потребность, но и выбранный им тип поведения. В соответствии с моделью Виктора Врума мотивация сотрудника определяется вероятностной оценкой ожидания трех взаимосвязанных факторов: •

отношение затрат труда к полученным результатам; •

отношение достигнутых результатов к возможному вознаграждению; •

степень удовлетворенности достигнутыми результатами.

Если ожидания в процессе достижения результата или после окажутся неадекватными затраченным усилиям, то у человека возникает чувство неудовлетворенности и, как следствие, демотивация к дальнейшему производительному труду.

Теория справедливости базируется на субъективной оценке и сравнении сотрудником полученного вознаграждения с затраченными усилиями и с вознаграждением других сотрудников за аналогичную работу. Работники нацелены на установление справедливых, честных отношений с организацией, и любое их нарушение будет чревато возникновением напряжения и демотивацией.

Модель Л. Портера — Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости и устанавливает причинно-следственную связь между отдельными их факторами: вознаграждением, затраченными усилиями, результатами, справедливостью, ожиданиями, способностями человека и осознанием своей роли в процессе труда. Согласно данной модели достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, способности и характера, но уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно произойдет, а уровень вознаграждения зависит от результативности труда и, в свою очередь, определяет степень удовлетворенности потребностей человека. Отсюда важный вывод о том, что именно результат труда является причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот, т.е. необходимо вознаграждать результативный труд, а правильное (справедливое) вознаграждение результативного труда является мотиватором высокой производительности. Все вышеназванные теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории и практики, но и сегодня продолжается поиск путей усиления мотивации трудовой деятельности персонала как важнейшего условия успеха стратегического развития современных организаций. Ни одна компания не сможет решить поставленных задач без заинтересованности работников в конечных результатах, без их приверженности организации, без стремления внести свой вклад в достижение общего успеха. Поэтому так высок интерес отечественных руководителей к вопросам формирования эффективной системы мотивации труда работников в организации.

МОНИТОРИНГ Стратегические цели системы вознаграждения •

Поддержка достижения бизнес-целей 79% •

Оценка результативности труда сотрудников 64% •

Удержание наиболее квалифицированных работников 62% •

Поддержка рыночной конкурентоспособности компании 51% •

Управление издержками 50%

Источник: Справочник по управлению персоналом. 2006. №1.

Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях

На формирование системы стимулирования организации оказывают воздействие факторы, представленные на рис. 30.

Стимулирование труда предполагает создание таких условий, при которых работники будут лояльны своей организации и трудиться более производительно. По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить на материальные и нематериальные (моральные) (рис. 31). Другими словами, компенсационный пакет работника традиционно состоит из трех компонентов: 1)

постоянной части (оклада); 2)

переменной части (премии); 3)

социальных льгот. Стратегия | Финансовое организации | положение Формы участия N. X Отраслевая в прибыли Система и принадлежность стимулирования

организации

Отношение

собственников

Кадровая

политика

Рынок

труда

Рис. 30. Факторы, влияющие на формирование корпоративной системы стимулирования

Стимулирование

Материальное Неденежное

Денежное

Нематериальное • заработная плата •

отчисления от прибыли •

доплаты •

надбавки •

компенсации •

ссуды

Социальное: •

медицинское обслуживание •

страхование •

путевки •

питание •

оплата транспортных расходов

Функциональное: •

улучшение организации труда •

улучшение условий труда

Социально-психо- логическое: общественное признание, повышение престижа

Творческое: повышение квалификации, стажировки, командировки

Свободное время: дополнительный отпуск, гибкий график работы, время отпуска Материальное денежное стимулирование — это наиболее очевидный и традиционный способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Заработная плата, как известно, выполняет три основные функции: воспроизводственную, статусную и стимулирующую.

Воспроизводственная функция состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы.

Статусная функция заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали.

Стимулирующая функция определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к росту заработной платы.

Моделирование структуры заработной платы исходя из постоянной и переменной ее составляющих и их соотношение напрямую связано с теми результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников организация (рис. 32).

Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом ряда факторов: •

значимости должности сотрудника для компании; •

уровня ответственности и сложности решаемых задач; •

уровня квалификации сотрудника; •

стажа работы в компании.

Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда (рис. 33).

Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.

В современном менеджменте в последние годы получили широкое распространение три наиболее популярные системы материальной мотивации, которые построены на основе справедливой

оценки личного вклада сотрудников, измерения эффективности их трудовой деятельности: •

управление по целям (МВО -Management by Objectives); •

система сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard); •

ключевые показатели эффективности деятельности (KPI — Key Performance Indicators).

Названные системы являются хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качест-

СО

с;

С 0

3

1

0Q Базовая

оплата Конкурентная, но консервативная Умеренная Выше

рыночной Высокая, с тенденцией к уменьшению S Возможно Бонусы, связан Бонусы; Сокращенные бо S

5 приобрете ные с целями; система нусы; система пре Ф ние акций акции премий; мий, ориентиро С акции ванная на сокращение издержек Ключевые Широкие, уме Развитая сис Минимальные ? базовые ренные льготы; тема льгот, льготы, заморо L. льготы ограниченные высокие «доп женные «доплаты» с; «доплаты» топ- менеджерам латы» топ-менеджерам топ-менеджерам Рождение Рост Стабильность Угасание Жизненные циклы организации Рис. 33. Система компенсации и жизненные циклы организации

ва работы. Они существенно снижают риск субъективизма при оценке результатов труда и уменьшают количество конфликтов. Суть данных систем состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, который будет выплачен при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150—200%). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность и оказывают большее влияние на дела компании в целом.

Самой сложной задачей при разработке программы текущего премирования является установление целевых значений оценочных показателей, при достижении которых выплачивается вознаграждение. Оценочные показатели (оперативные задачи) должны быть количественно измеримы и решены в течение короткого промежутка времени. Целеполагание представляет собой комплексный процесс, начинающейся с топ-менеджеров, которые определяют ключевые цели, показатели эффективности и их «вес» для своих непосредственных подчиненных (руководителей подразделений), а руководители подразделений в свою очередь ставят цели подчиненным, обсуждая их с ними, возможно, дополняя, корректируя.

Среди основных принципов по внедрению МВО (управление по целям) можно выделить следующие: •

Все должности должны быть описаны до начала процесса управления; те должности, цели которых не могут быть описаны, неуправляемы. •

Программы текущего премирования должны распространяться только на тех менеджеров, которые действительно влияют на бизнес-процесс, на динамику установленных оценочных показателей (целей). •

Оценочные показатели должны отражать экономические факторы, имеющие наибольшее значение для компании именно в данном году. •

Личная ответственность сотрудника за достижение целей. •

Закрепление за сотрудником конкретных целей и правильное понимание им своих целей. •

Координация личных и групповых, корпоративных целей. Цели ставятся сверху вниз и от большего периода — к меньшему. •

Гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей. •

Должность лучше всего описывать в 3—5 целях. •

Зависимость достижения запланированных показателей и вознаграждения работников.

Практика внедрения целевого управления показала, что требования организации лучше всего формулировать в документах трех видов.

Во-первых, цели сотрудника желательно привязать к количественным индикаторам производственной деятельности (KPI — Key Performance Indicators), например абсолютные или относительные показатели по объему продаж, производства и т.п.

Во-вторых, определить критерии выполнения конкретныхдей- ствий, которые приведут к улучшению количественных показателей (KPI), например проведение двух презентаций, организация десяти встреч-переговоров, написание пяти предложений и т.д.

В-третьих, сформулировать регулярные функции и действия, которые, как правило, хорошо описываются в традиционных должностных инструкциях.

Целевой уровень оценочных показателей означает, что при его достижении работникам выплачивается целевой процент индивидуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при недостижении которого премии не выплачиваются вообще, атакже максимальный уровень, при котором выплачиваются максимально возможные премии. Различные методы установления шкалы значений оценочных показателей основываются на статистическом анализе или на экспертной оценке (шкала оценочных показателей, например, может изменяться от 75 до 150%).

По истечении установленного срока сотрудник обязан предоставить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения определяется рейтинг эффективности работы сотрудника в истекший период. В зависимости от рейтинга номинальное значение премии, установленное для сотрудника, может изменяться в диапазоне, например, от 0 до 1,5. Диапазон регулирует сама компания в соответствии с установленной политикой. Диапазон выплат — это разница между максимальным и минимальным размерами суммы вознаграждения в зависимости оттого, как выполняются плановые задания. Эффективным считается установление более широкого диапазона премиальных вознаграждений. Пример оценочной шкалы приведен в табл. 1.

Рейтинги, получаемые сотрудниками в ходе процедуры ежеквартальной (ежемесячной) оценки, не только определяют размер премии за эффективность, но и учитываются в дальнейшем — при Таблица 1

Оценочная шкала для определения достижения целей Уровень достижения целей Шкала Оценочный фактор Намного перевыполнены 125-150% 1,5 Перевыполнены 105-125% 1,25 Полностью выполнены 95-105% 1,00 Частично выполнены 75-95% 0,75 Не выполнены Менее 75% 0,00 ежегодном пересмотре размеров оплаты труда, перемещении сотрудников на новые должности в рамках компании.

В некоторых крупных компаниях широкое распространение получила практика установления прямой зависимости между суммами индивидуальных премий менеджеров и достижением общих целей деятельности. За реализацию целей деятельности подразделения отвечает вся команда менеджеров (например, филиала), в то время как за выполнение личных целей ответственность лежит на конкретном менеджере. Таким образом, индивидуальные премии менеджеров состоят, как правило, из двух частей: одна выплачивается в зависимости от результатов деятельности компании в целом, а вторая — в зависимости от индивидуальных достижений менеджера. Соотношение этих двух частей вознаграждения, баланс индивидуального, коллективного и корпоративного элементов в премиальных выплатах менеджеров различаются в зависимости от должностного уровня работника, специфики его деятельности и подразделения (ключевая, обслуживающая, вспомогательная). Рассмотрим пример.

Целевой размер премии менеджера — 40% оклада, диапазон премирования — от 0 до 80% суммы оклада. При этом премия распределяется следующим образом:

Цели подразделения или отдела + Индивидуальные цели менеджера 20% 20%

0-40% 0-40%

Требуется разработать алгоритм расчета премиальных выплат в зависимости от результативности труда работников за текущий период (месяц, квартал).

Во-первых, необходимо установить четкие и конкретные показатели (3—5 критериев) деятельности управленческого персонала филиала, определив для них: • пороговое значение, т.е. минимальное значение, при условии достижения которого выплачивается минимальный размер премий; •

целевое, т.е. желаемое, значение показателя, при условии достижения которого выплачивается расчетная сумма премии; •

возможное перевыполнение плана, т.е. максимально возможное значение показателя, при условии достижения которого выплачивается максимальная сумма премии.

Во-вторых, необходимо оценить вероятность достижения минимального, целевого и максимального значений показателей-критериев (обычно она устанавливается на уровне 80% для пороговых значений, 60% — для целевых значений и 20% — для максимально возможных значений).

В-третьих, необходимо организовать контроль за индивидуальными результатами работы менеджеров.

В-четвертых, следует определить некоторую часть премий за коллективные результаты, чтобы поощрять командный стиль работы.

Мотивация управленческого персонала зависит в первую очередь от эффективности программ долгосрочного или ежегодного премирования персонала. На реализацию долгосрочных планов компании влияют стратегические задачи. Это означает, что оценить полученные результаты и на этом основании определить размер премиальной выплаты возможно не ранее чем по истечении года. Возможное название премии — премия по итогам года.

Традиционно в начале года каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Размер премирования зависит от категории работников, непрерывного стажа работы в компании и базового оклада. Например, для специалистов размер премии устанавливается на уровне 10—30% годового оклада; для среднего уровня управленческого персонала — 20—40; для высшего звена — 15—50%.

Современный подход к формированию программ долгосрочного премирования основан на том, что премия по итогам года выплачивается в зависимости не только от должности работника, но и от достигнутых результатов деятельности компании в целом, конкретного подразделения и личного результата сотрудника.

Устанавливаются критерии выполнения личного годового биз- нес-плана:

менее чем на 70% — премия не выплачивается;

70—90% — 50% планируемой премии;

100—110% — 100% премии;

110—120% — 110—120% премии. Все работники разделены на категории по стажу: 1

категория — стаж менее 3 месяцев (испытательный срок); 2

категория — стаж от 3 месяцев до 1 года; 3

категория — стаж от 1 года до 3 лет; 4

категория — стаж свыше 3 лет.

В зависимости от экономических показателей компании для работников устанавливается 4 категории и максимальный размер премии, который составляет определенный процент от оклада работника (100, 70, 50%).

Далее устанавливается размер премий для других категорий:

3 категория — 70% от уровня 4-й категории;

2 категория — 50% от уровня 4-й категории;

1 категория — премия не выплачивается.

При разработке системы премиальных выплат необходимо заранее определить удельный вес отдельных видов премий в общей сумме компенсации сотрудника. Чем выше позиция сотрудника в компании, тем больший удельный вес имеют его премии в общей сумме компенсации. Это обусловлено прежде всего уровнем ответственности работника, полномочиями и степенью влияния на конечный результат деятельности компании. Например, если соотношение фиксированной части зарплаты и переменной ее части для специалиста отдела соответствует (в %) 80 : 20, то для руководителей - 60:40.

В премиальных системах предусматривается также возможность депремирования. Например, возможен вариант введения коэффициента упущений (Ку) в работе и соответственно вычет из материального вознаграждения (переменной части заработной платы) по следующей схеме: •

нарушение трудовой дисциплины (опоздание

ит.п.) 0,05—0,15; •

невыполнение месячных и квартальных планов,

а также оперативных заданий руководства 0,1 —0,25; •

низкое качество и грубые ошибки в работе 0,3—0,4; •

упущения в работе, повлекшие моральный

и материальный ущерб организации 0,5 — более 0,5.

Тогда индивидуальный доход (ИД) рассчитывается по формуле:

ИД = Оклад + Переменная часть вознаграждения (1 — К^) +

+ Социальный пакет.

<< | >>
Источник: И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективною HR-менеджмента. — М.: Дело. — 232 с. . 2007

Еще по теме СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА:

  1. СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА
  2. § 5. МОТИВАЦИЯ - ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
  3. Введение« Как организовать оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей
  4. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
  5. Определение мотивации труда в современных работах российских ученых
  6. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  7. Методы стимулирования творческого труда
  8. ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ: СОДЕРЖАНИЕ, ДИАГНОСТИКА, УПРАВЛЕНИЕ
  9. Виды и формы стимулирования
  10. Мотивация и оплата труда персонала
  11. Мотивация труда как инструмент управления
  12. Сущность мотивации трудовой деятельности
  13. 5.1.2 Мотивация труда
  14. 22.4. Мотивация труда
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика