<<
>>

Система сбалансированных показателей и управление по целям

Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей — ССП) разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. На основании полученных данных Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей, jBSC).

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов. На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Множество отдельных мероприятий и действий сотрудников должно быть скоординировано таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управленрш, — управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достичь только в том случае, если существуют поддающиеся измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он это делает.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие самым значимым для успешной деятельности компании аспектам. Финансы («Каково представление о компании у акционеров и инвесторов?»). Клиенты («Какой компанию видят покупатели ее продуктов?»). Бизнес-процессы («Какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?»). Обучение и рост («Какие возможности существуют для роста и развития компании?»).

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов, среди которых карта стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями, и «карта показателей» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

«Карта показателей» менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т. д. На уровне руководителя производственной единицы -- показатели операционных затрат, загрузки мощностей, процент брака и т. п.

Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры. Хочется предупредить, что построение системы BSC является сложной задачей, требующей специальной подготовки в области финансового менеджмента и математической статистики, поэтому для разработки BSC обычно привлекают внешних консультантов или создают специальную проектную группу, в которую входят финансисты и бизнес-аналитики.

Показатели описываются конкретными количественными значениями, которые и называются целями. Именно по этим целевым показателям данная технология и получила название «управление по целям». Таким образом, ключевые показатели эффективности деятельности, полученные при внедрении BSC, становятся целями, с которыми необходимо работать менеджеру по персоналу при внедрении системы МВО (управление по целям).

Согласование целей происходит во время беседы работника с руководителем в рамках аттестационной процедуры (см. главу 4). В результате собеседования руководитель с подчиненным устанавливают кон-


Финансы

Стратегические цели

Внутренние процессы

Насколько компания способна к внедрению инноваций для повышения удовлетворенности персонала/клиентов?

Обучениэ и развитие

Насколько процессы компании отвечают стратегическим целям

ШШ Количественные показатели (KPI)

I I Качественные показатели (KPI)

Рис, 11. Факторы, влияющие на выбор ключевых показателей эффективности деятельности

Подход к разработке BSCIKPI и основные этапы

Описание основных элементов

BSC — системы сбалансированных показателей

Определение общих KPI — показателей эффективности — по каждому из описанных элементов

Определяютс элементы BSC для стратегических целей группы на основе основных факторов успеха

В рамках каждого из элементов определяются общие для группы ключевые

alt="" />Показатели эффективности детализируются до уровня подразделений и разъясняются руководителями подразделений

Устанавливаются конкретные источники и методика получения данных на основе форм отчетности и включаются в системы сбалансированных показателей для подразделений

Определяются целевые соглашения с руководящими сотрудниками, включаемые затем в систему их мотивации

Рис. 12.

Этапы разработки системы KPI

кретные значения ключевых показателей эффективности деятельности (КРГ), при которых произойдут выплаты определенных размеров.

Данные значения закрепляются в целевом соглашении, которое подписывается руководителем и подчиненным. По результатам деятельности за отчетный период и в соответствии с данным соглашением сотрудники получают премиальное вознаграждение.

Чтобы не пускаться в теоретические объяснения, попробуем объяснить на примере.

Пусть есть некая компания, производящая обувь. Компания имеет репутацию производителя современной и качественной продукции и занимает определенную нишу на рынке. Компании организована по классическому функциональному типу: генеральный директор во главе, в его подчинении три функциональных директора, ответственных за коммерческий, финансовый и производственный блоки, в их подчинении — соответствующие отделы, позволяющие им реализовать подконтрольную функцию.

В качестве планов на I квартал 2004 г. с инвесторами согласовали следующее:

увеличение доли рынка на 5%; сокращение издержек до $500 ООО; валовая выручка — $10 ООО ООО.

Для каждой из целей утверждается методика расчета показателя и метод контроля отклонения фактического показателя от планового. Например, если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600000 — на 80%. Если на $400000 — на 120%. Далее необходимо понять, в какой степени каждая из дирекций влияет на каждый из трех показателей.

К примеру, на долю рынка влияют в основном коммерсанты, а контролировать сокращение издержек в большей степени должны финансисты. Поэтому вес разных факторов будет различным для трех дирекций.

Кроме того, для достижения целей подразделения, в нашем примере — сокращения издержек производственного блока, отдельному сотруднику, скажем, главному инженеру, может быть поручено сокращение издержек на электроэнергию, для чего необходимо установить особые отношения с городскими службами, предоставляющими данный ресурс предприятию. Это — персональная цель главного инженера.

В результате для каждого подразделения создается таблица соотношения вознаграждения за личные и групповые показатели (табл. 11). Не забудьте, что если на личные цели вы определили весовой коэффициент 10%, не стоит ставить более двух целей, так как вес фактора менее 5% не будет иметь существенной мотивирующей силы. В этом случае легче проигнорировать данный показатель и существенно выиграть по-друго- му, более весомому.

Таблица 11

Зависимость премии от целей

Позиция

Персональные цели

Цели отдела

Цели компании

Директор

100%,

Начальник отдела

60%

40%

Сотрудник

40%

50%

10%

Дополнительно устанавливается пороговое значение для каждого из показателей, при переходе через которое премия не выплачивается. Например, если компания выполнила план по валовой выручке на 30%, за что премировать директоров? Обычно в качестве порогового значения выбирается 90 или 95% выполнения показателя.

Кроме того, может устанавливаться верхняя граница величины премиальной выплаты, которая обычно не превышает 200% от базового значения премии.

Если показатели по предприятию выполнены на 96%, по дирекции — на 92, а личные — на 118%, тогда процент премиальных составит:

Сотрудник

Личные

Подразделения

Компании

Всего

Директор

100% х 96%

96,0%

Начальник отдела

60% х 92%

40% х 96%

93,6%

Сотрудник

40% х 118%

50% х 92%

10% х 96%

102,8%

Кроме того, иногда целесообразно использовать дополнительные поправочные коэффициенты. При отклонении показателя на 1% премиальная выплата может расти на 0,8%. Это рекомендуется для предприятий, где нет отлаженной системы планирования, чтобы застраховать предприятие от избыточных выплат в случае ошибок плановиков и аналитиков. Или наоборот, в случае перевыполнения плана по объему продаж на 1% сбытовики получат 102% от базовой премии, если установлен поправочный коэффициент 2.

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров — это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который достигает поставленных целей меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода. Надо детально анализировать причины невыполнения плановых показателей. Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и потребуется ввести дополнительную цель для смежного

alt="" />

Рис. 13. Планирование KPI в общей системе планированя предприятия

подразделения. Так или иначе постоянный мониторинг показателей позволит вовремя принять управленческие решения, необходимые для достижения запланированного результата.

Таким образом реализацию стратегии удается сделать регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

<< | >>
Источник: Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А.. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле.. 2005

Еще по теме Система сбалансированных показателей и управление по целям:

  1. 3.6 Методы управления персоналом
  2. РАБОТНИК В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  3. Представление системы количественных и качественных показателей
  4. ОТ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО - К УПРАВЛЕНИЮ ЗАТРАТАМИ
  5. ВЗАИМОСВЯЗЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СО СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ
  6. ПРИЛОЖЕНИЕ. РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  7. 3.3 Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса.
  8. 4.1. Система показателей компании69
  9. ЭТАПЫ УСТАНОВЛЕНИЯ СВЯЗИ МЕЖДУ СБАЛАНСИРОВАННЫМИ СИСТЕМАМИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И БЮДЖЕТАМИ
  10. Сообщение результатов алансированной Системы Показателей
  11. ПРИМЕНЕНИИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ
  12. РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  13. Возрождение системы стратегического планирования и управления ОПК
  14. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВЫХ КОМПАНИЯХ
  15. Кейс: информационная стратегия Manchester Housing6 Видение и цели городского совета Манчестера
  16. Система сбалансированных показателей и управление по целям
  17. 1 Зачем нам нужна система сбалансированных показателей
  18. 4*3* Особенности постановки целей при проведении оценки персонала
  19. 4.4. Назначение системы сбалансированных показателей
  20. Перевод стратегии в сбалансированную систему показателей
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика