<<
>>

САБЕ-П РА КТ И КУМ

Кейс № 1

Характеристика организации. Профиль деятельности — банк (центральный офис, три отделения, три филиала в регионах).

Численность персонала — около 100 человек.

Срок работы на российском рынке — 8 лет.

Общая ситуация.

Вас пригласили на должность руководителя службы по управлению персоналом банка, чтобы вы выстроили систему кадрового менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством занимался начальник АХО, и вы единственный работник отдела персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется. По результатам собеседований и собственным наблюдениям вы выяснили о компании следующее: 1.

Два года назад банк кардинально поменял стратегию, чтобы выжить нарынке банковских услуг. Многие сотрудники, проработавшие в компании длительное время, уволились. Произошло значительное обновление кадров на всех уровнях. 2.

После смены стратегии усилилась текучесть кадров в некоторых отделах. Например, сменилось три руководителя бэк- офиса. Помимо этого большая текучесть в операционной службе. 3.

Руководство приветствует стремление сотрудников учиться и не возражает против графика гибкой работы, с тем чтобы они могли посещать вечерние занятия. Сами топ-менеджеры тоже учатся и стараются применять полученные знания на практике. 4.

По мнению руководства, одной из причин текучести являются ошибки в кадровой политике — «брать зеленых» и «учить под себя». Сотрудники проходят курс обучения, а затем уходят в другие банки за большими зарплатами. 5.

Руководство готово повысить уровень доходов сотрудников, но для этого нужна новая система оценки персонала. 6.

Управляющий банка демократичен, открыт для всего нового, хочет сплотить команду для эффективной работы. 7.

В компании собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Работники практически единодушно высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации.

Задание

Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в банке.

Кейс № 2

Характеристика организации.

Профиль деятельности — страхование.

Численность персонала — более 2 тыс. человек.

Срок работы на российском рынке — менее года после реструктуризации.

Общая ситуация. Вы новый сотрудник департамента развития персонала, приглашенный в дочернюю компанию для формирования корпоративной культуры. После двух недель работы в организации вы выяснили о ней следующее: 1.

Произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. Руководством принято решение, что одна из них — материнская — будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя — работать в средних стоимостных диапазонах. 2.

В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю. 3.

Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на всех уровнях параллельно. 4.

В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и человеческие: было нанято много сотрудников целыми командами под новые задачи. 5.

В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколько корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая — гибкость, адаптивность, третья — агрессивная, напористая — поддерживается большинством приглашенных специалистов, в основном из высшего и среднего менеджмента. 6. У руководства есть свое видение будущего развития компании. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реализации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого обсуждения миссии и ценностей не проводилось. 7.

В большинстве своем специалисты находятся в информационном вакууме и с недоверием относятся к изменениям. 8.

В течение полугода никакой специальной работы по формированию корпоративной культуры в фирме не проводилось.

Задание

Сформулируйте ваши мероприятия по созданию концепции корпоративной культуры дочерней компании.

Кейс № 3

Характеристика организации. Профиль работы предприятия — строительство жилья. Конъюнктура рынка складывается для него вполне благоприятно.

Показатели производственной деятельности выполняются. Руководители подразделений — опытные сотрудники, проработавшие на предприятии долгое время, имеют хорошую профессиональную репутацию, пользуются доверием и авторитетом. По-мнению руководителей, зарплата соответствует среднерыночному уровню.

Общая ситуация. В результате анализа, проведенного кадровой службой предприятия, была выявлена неблагоприятная тенденция — рост текучести персонала в отдельных производственных подразделениях. Причем основную часть увольняемых составляют рабочие. Анализ причин их ухода выявил разницу в оценке условий труда как руководителями отделов, так и самими сотрудниками. В качестве причин ухода рабочие называли тяжелые условия труда, многосменный график, низкую оплату, неравномерность загрузки производственных мощностей и т.п., в редких случаях — конфликтные ситуации в коллективе. Вместе с этим руководители подразделений отмечали серьезные проблемы с трудовой дисциплиной, факты воровства, невыходов на работу без уважительных причин и т.п.

Задание

Предложите меры, необходимые для снижения текучести кадров в организации.

Кейс № 4

Характеристика организации. Российская производственная компания, имеющая несколько региональных заводов, запустила программу по формированию управленческого резерва на производстве. На предприятиях были организованы ассессмент-центры, отобраны лучшие кандидаты и зачислены в резерв.

Общая ситуация. За полгоды работы с заводов уволилось 4% резервистов. Причины увольнения они объяснили так: 1.

После зачисления в резерв непосредственный руководитель начал активнее загружать работой, ставить более сложные задачи, за невыполнение наказывать. 2.

От начальника нет поддержки и советов, помощь практически не оказывается. 3.

Дважды шеф не отпускал на тренинги по развитию менеджерских навыков, проводимых кадровой службой.

Все эти факты серьезно озаботили департамент управления персоналом.

Задание

Подумайте, как снизить риск негативного влияния непосредственных руководителей на развитие резервистов и наиболее продуктивное использование их потенциала.

Кейс № 5

Характеристика ситуации. Машиностроительное предприятие основано более 50 лет назад.

Численность персонала — более 3 тыс. человек, из них 900 - основные рабочие, 1200 - вспомогательные, 500 — специалисты, 500 — руководители. Организационная структура построена по линейно-функциональному принципу. Предприятие по объемам производства является одним из лидеров на рынке.

Расходы на персонал составляют почти 30% себестоимости продукции. При этом заработная плата не самая высокая в отрасли, хотя она находится на среднем уровне. Руководители подразделений постоянно жалуются на нехватку персонала. Средний возраст работников 44 года, а по ряду подразделений — старше 50. Привлечение молодых грамотных специалистов пока проблематично из-за уровня заработной платы.

ИТР получают премию по показателю «поступление денег в январе этого года по отношению к январю прошлого года».

Общая ситуация. В 2002 г. на предприятии приняли решение вывести выпуск комплектующих деталей — дверей — в отдельное производство. На период освоения производства были введены экспериментальные нормы времени на изготовление дверей. В короткое время процесс был освоен. Зарплата работников цеха была на 60— 80% выше средней по предприятию.

В 2004 г. конкурентами был освоен выпуск аналогичной продукции. Но двери конкурента оказались дешевле дверей машиностроительного предприятия. Встал вопрос о сокращении себестоимости. Анализ процесса показал, что реальное время изготовления двери — 4 ч, утвержденная норма времени — 8 ч.

Установив реальную норму времени, можно существенно снизить себестоимость продукции, однако это приведет к значительному снижению заработной платы, что, в свою очередь, может привести к массовому увольнению работников. Все планы отгрузки продукции могут быть сорваны.

Задание

Подумайте, какие меры нужно принять службе управления персоналом для решения задачи.

Кейс № 6

Характеристика организации. Имеется небольшая торговая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. Каждый магазин работает в две смены, по 2 продавца в смену. Рабочий день —с 10.00 до 22.00. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке — 3 года.

Продавцы — в основном студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 150 долл. плюс премиальные 100 долл.), независящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения к фонду заработной платы прибавляется дополнительная сумма — 4% от выручки сверх плана, которая распределяется между всеми сотрудниками торговой точки.

Общая ситуация. Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы: 1.

Низкий уровень мотивированности продавцов. В результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдения стандартов качества обслуживания и т. п. 2.

Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют. 3.

Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает. 4.

В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Задание

Предложите, как увеличить мотивацию сотрудников, существенно не повышая уровень затрат на персонал.

Кейс № 7

Характеристика организации. Компания занимается производством, закупкой и продажей корпусной мебели, работает на рынке 6 лет. Ассортимент рассчитан на средний ценовой сегмент потребителей. Активно работает с крупными мебельными магазинами, серьезно занимается привлечением корпоративных клиентов. В фирме работает около 300 человек.

Цели компании: •

Увеличить объем продажна 15%. •

Улучшить качество обслуживания клиентов путем введения и

соблюдения стандартов работы. •

Снизить текучесть персонала на 10%, уделив особое внимание

отделу продаж.

Общая ситуация. Анализ клиентской базы показал, что компания недополучает ежегодно порядка 8,5% оборота из-за потери клиентов, что за предыдущий год составило 300 тыс. долл. США. Четкого планирования производства и закупок не существует, поэтому иногда склад переполнен, а бывает, что не хватает ходового товара. В отделах существуют примерные планы работы, но они не утверждаются и не согласуются.

Менеджеры по продажам, как показали разовые пробные покупки, часто формально подходят к обслуживанию клиентов, не помогают клиентам, не вникают в особенности их запросов.

Оптовое подразделение занимается преимущественно обслуживанием существующих клиентов и отслеживанием появления новых. Корпоративное подразделение занимается активными продажами, предлагая клиентам комплексный продукт: мебель + дизайн + + доставка и сборка на месте + индивидуальные консультации.

Система оплаты в оптовом и корпоративном отделах одинаковая.

Начальники отделов продаж получают оклад и премию, распределяемую директором произвольно; сотрудники — оклад и премию, которая начисляется исходя из мнения непосредственного начальника.

Зарплата руководителей склада и транспортного отдела состоит из оклада и премии, которая рассчитывается на основе указаний директора. Сотрудники этих подразделений получают только оклад.

Задание

Предложите комплексную систему мотивации для среднего звена управления с учетом целей и ситуации в организации.

<< | >>
Источник: И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективною HR-менеджмента. — М.: Дело. — 232 с. . 2007

Еще по теме САБЕ-П РА КТ И КУМ:

  1. САБЕ-П РА КТ И КУМ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика