<<
>>

Преобразование требований в ресурсы

Иногда требования окружающей среды необходимо превращать в ресурсы компании. Деятельность, связанная с такими преобразованиями, является мощнейшим рычагом для применения любой из описанных в этой главе методик.

Собеседования при увольнении

Наибольшую информацию о ситуации на фирме (в отделе) можно получить от сотрудников, которые увольняются из компании. У менеджера по персоналу появляется возможность получить информацию о том, как политика компании сказывается на нагрузке и требованиях, которые предъявляются сотрудникам. Накапливая информацию, кадровик может найти способы уменьшения нагрузки на персонал. Однако не следует забывать, что такие собеседования проводятся постфактум и иногда реакция отдела управления персоналом может оказаться запоздалой.

Новый руководитель

Чаще всего с приходом нового менеджера нагрузки на исполнителей увеличиваются. Подчиненные отчитываются перед руководством за проделанную работу, но, к сожалению, очень неуверенно говорят о своих амбициях, стиле работы, поведении, опыте и т.п.

В компании General Electric специально для новых менеджеров разработали программу адаптации. Она включает в себя не только ознакомление менеджеров с их обязанностями, но и различные мероприятия, смягчающие появление нового человека в коллективе. С помощью описанных ниже упражнений программа, рассчитанная на полдня, устраняет все барьеры недоверия между менеджером и исполнителем. Группа собирается вместе и записывает все вопросы, адресованные новому менеджеру (образование, стиль работы, ожидания и т.п.). Менеджер встречается с группой и откровенно и полноценно отвечает на поставленные вопросы. Менеджер, в свою очередь, задает вопросы группе и рассказывает о задачах и стиле работы группе. Группа обсуждает с менеджером все непроясненные моменты относительно производственного процесса (например, ответственность при принятии решения, разрешение конфликтных ситуаций, формулировка целей и персональные обязанности каждого исполнителя).

Компания затрачивает время на такую ознакомительную встречу для того, чтобы процесс “вживления” нового сотрудника прошел в кратчайшие сроки и с наименьшими потерями для обеих сторон. Кроме того, ознакомительная встреча существенно снижает моральные нагрузки, возникающие при появлении нового руководителя. Менеджеру по персоналу необходимо взять на вооружение такую методику представления нового менеджера сотрудникам компании.

Влияние корпоративной политики на личную жизнь сотрудников

Нагрузки на работе чаще всего превращаются в нагрузки на семьи сотрудников компании. Менеджеру по персоналу необходимо разработать мероприятия, снижающие стрессовые ситуации в семьях своих сотрудников. Так, в компаниях Marriott Corporation и Cargill супругов (партнеров) сотрудников приглашают на некоторые общие собрания, посвященные развитию компаний. Конечно, членов семей не пускают в недра компании, но они могут послушать и понять стратегии корпорации и определить, насколько изменения в компании повлияют на их личную жизнь.

Компании, которые внимательно относятся к личной жизни персонала, постоянно вкладывают средства в программы, привлекающие членов семей сотрудников. Эти программы принимают всевозможные формы. Некоторые компании проводят собеседования с семьями сотрудников для того, чтобы они адаптировались в кратчайшие сроки. Традиционная политика помощи семьям — при рождении ребенка, при заболевании, опека над престарелыми

родителями и т.д. — помогает снимать стресс и дает возможность сотрудникам сконцентрировать внимание на работе. Программы опеки детей позволяют сотрудникам сбалансировать нагрузки в семье и на работе. Корпорации стремятся организовывать всевозможные мероприятия совместного времяпрепровождения (небольшие поездки, отпуска и т.п.); создавать различные клубы (спортивные лиги); отмечать всем коллективом обшие праздники (родительский день, национальные праздники и т.п.). Эти мероприятия помогают объединять работу с личной жизнью и снимать часть стрессовых ситуаций, возникающих как на работе, так и в семье.

В корпорациях мирового масштаба разрабатываются специальные программы адаптации сотрудников и их семей не только к новым условиям работы, но и к новому месту жительства (при переезде в другую страну, например).

Несмотря на то, что подобную политику фирмы нельзя применить ко всем сотрудникам подряд, большинство из них все же может найти компромисс между работой и семьей с помощью предлагаемых социальных программ.

Участие сотрудников в принятии стратегических решений

Напряжение и нагрузки можно частично уменьшить за счет привлечения сотрудников к принятию решений, которые отражаются на их работе. Под привлечением в данном случае понимается обсуждение сути и рациональности принимаемого решения. Чем больше сотрудники компании вовлечены в разработку стратегии — ограничения, сбор и анализ информации, разработка альтернатив, написание рекомендаций, описание механизма внедрения и т.д. — тем большую заинтересованность и ответственность за принятое решение они ощущают, и тем более эффективно будут работать.

Кроме того, привлечение персонала к планированию деятельности снижает у исполнителей ощущение контроля со стороны менеджеров и повышает собственную значимость. Если исполнительная группа привлекалась к “выбору” менеджера (определение уровня профессионализма, собеседования, голосование), то отношения с новым руководством будут складываться проще и адаптация займет гораздо меньше времени, чем в условиях командного назначения нового менеджера. Если сотрудники могут высказываться относительно новой разработки товара, они с большей отдачей будут заниматься его выведением на рынок. Если персонал был вовлечен в выбор места расположения нового завода (фабрики), все заинтересованные лица легче перенесут переезд на новое место. Если исполнители принимают участие в обсуждении стратегии корпорации, они чувствуют ответственность за ее реализацию и работают с большей отдачей.

Руководство может привлекать сотрудников как к сбору и анализу информации, к разработке предложений и альтернатив, так и к непосредственному принятию ответственных решений о деятельности компании.

Чем выше степень вовлеченности сотрудников, тем большую они ощущают ответственность за результаты деятельности корпорации, и из нагрузки и требований это превращается во внутренние ресурсы компании.

Опытные менеджеры по персоналу стремятся в той или иной степени привлечь всех сотрудников к принятию ответственных решений. Им необходимо понять, кому из сотрудников для эффективной работы нужна информация, участие в разработке стратегий, написании рекомендаций и т.д. Привлечение сотрудников к планированию деятельности компании позволяет напряжение и нагрузку от “спущенного сверху” решения превратить во внутренний ресурс, который не только снизит стрессовое состояние исполнителей, но и повысит их заинтересованность и эффективность работы.

Управление текучестью кадров

Практически для всех компаний наиболее стрессовая ситуация — это сокращение персонала. Сокращения и перемещения отрицательно влияют как на тех, кто уходит, так и на тех, кто продолжает работать. Если можно изменить процедуру увольнения, это нужно сделать в кратчайшие сроки, чтобы не травмировать персонал компании.

Долгое время в компании Intel использовали систему увольнений как стимул повышения квалификации персонала. Руководство практиковало увольнения “непродуктивных” сотрудников, а оставшимся предлагалось увеличить производительность и отдачу (в компании это называлось “решение проблемы на 125%”).

Менеджеры по персоналу компании Intel разработали специальную программу для изменения сложившейся традиции. Они создали фонд размером в десять миллионов долларов, который использовался для переподготовки или поиска нового рабочего места сотрудникам, которые увольнялись. Менеджеры по персоналу находили увольняющимся вакансии в других отделах компании, следили за карьерным ростом сотрудников и т.п.. то есть прилагали усилия для того, чтобы текучесть кадров снизилась. Кадровики ввели практику личных собеседований с сотрудниками, во время которых разъясняли необходимость саморазвития, повышения квалификации и соответствия стандартам компании. Они разработали инфраструктуру движения персонала внутри компании, автоматизировали ее и сделали доступной сотрудникам для того, чтобы в любой момент можно было ознакомиться со списком вакансий и возможных кандидатов. Кроме того, менеджеры но персоналу занялись планированием потребности в кадрах и составлением спис

ков возможных вакансий и требований к кандидатам. Таким образом, они помогали сотрудникам компании полноценно использовать свои знания и навыки. В результате через некоторое время 92% сотрудников компании сказали, что они “ощутили свою трудоспособность”.

В компании Intel сумели напряжение, вызванное постоянными увольнениями, превратить во внутренний ресурс. Сотрудники увидели, что менеджеры подошли к вопросу неформально, нашли выход из положения и сумели сократить текучесть кадров. Такая политика руководства не могла не сказаться на эффективности деятельности компании в целом. 

<< | >>
Источник: Ульрих Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. 2007

Еще по теме Преобразование требований в ресурсы:

  1. 11.1. Информация, информационные ресурсы как объект института собственности и исключительных прав
  2. СТАНДАРТИЗАЦИЯ ТРЕБОВАНИИ К ОБЪЕКТАМ И СИСТЕМАМ КАЧЕСТВА
  3. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. 7.4. Стратегия и программа имущественных преобразований на предприятии
  5. Статья 20. Право собственности на древесину и иные добытые лесные ресурсы
  6. Адаптация персонала к преобразованиям
  7. 5.1 Трудовые ресурсы страны и предприятия.                                                                            Классификация трудовых ресурсов               5.1.1 Сущность рынка труда
  8. Первое условие соизмерения экономических интересов инвестора с проектными решениями. Преобразование внеэкономической информации в экономическую
  9. 3.2.3. Критерий эффективности. Критериальные требования к формированию параметров экономических интересов инвестора и показателей эффективности инвестиционного проекта
  10. ОТСУТСТВИЕ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ БЛОКИРУЕТ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
  11. Определение выходов, входов и ресурсов процесса
  12. Преобразование требований в ресурсы
  13. Требования, предъявляемые к трансформационным процессам
  14. Шаг 5. Разработать детальный план преобразования компании
  15. УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика