<<
>>

ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ

Планы мероприятий вытекают из широких стратегических планов по обеспечению ресурсами и более подробного анализа факторов спроса и предложения. Однако эти планы часто должны быть краткосрочными и гибкими, в связи с тем, что трудно предсказать потребности в человеческих ресурсах в периоды быстрых перемен.
Необходимо подготовить планы в области ресурсов, гибкости, сохранения персонала и по сокращению организации, как это описано ниже.

План обеспечения ресурсами

Этот план связан с необходимостью рассмотреть подходы к получению нужного количества работников, за счет внутренних возможностей организации, найма их со стороны и привлечения высоко квалифицированных кандидатов (стать «работодателем по выбору»).

Обеспечение ресурсами за счет внутренних источников

Прежде всего, нужно проанализировать наличие подходящих людей внутри организации, обращаясь к оценке потенциала и базе данных навыков. Последняя должна содержать постоянно обновляемый перечень работников, обладающих теми навыками, которые нужны данной организации. Затем принимаются решения о том, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы повысить, перевести на другую работу и, если это необходимо, предоставить дополнительное обучение и возможность приобретения опыта подходящим работникам. Кроме того, нужно стараться более эффективно использовать существующих сотрудников, что может подразумевать гибкие формы найма, как это обсуждается ниже, или работу на дому.

План найма на работу

Следует решить:

• каковы количество и типы требующихся работников для заполнения любого дефицита и сроков, когда они необходимы; •

каковы вероятные источники кандидатов — школы, колледжи дополнительного образования, университеты, реклама, Интернет и др.; •

каковы планы по выявлению альтернативных источников, например работников на неполный рабочий день, расширение сети поиска для охвата, например большего количества женщин, появляющихся на рынке труда; •

как будет осуществляться план найма на работу.

«Работодатель по выбору»

План поиска сотрудников должен включать в себя планы по привлечению хороших кандидатов, за счет того, что данная организация станет «работодателем по выбору».

Этого можно достичь как за счет общего улучшения имиджа компании в качестве работодателя, так и за счет следующих предложений: •

лучший пакет вознаграждений; •

бблыпие возможности для развития, обучения и карьерного роста; •

увеличение профессиональной восстребованности за счет известности данной организации как предприятия, принимающего на работу и развивающего высоко квалифицированных сотрудников, а также обеспечивающего широкие возможности обучения; •

условия трудового найма, которые учитывают баланс между работой и личной жизнью, например при помощи адаптации рабочего времени и политики форм найма и увольнения, а также обеспечения присмотра за детьми и гарантий удовлетворения потребностей тех, у кого есть домашние обязательства; •

лучшие возможности и масштаб для работников, обладающих специальными знаниями, например для ученых или инженеров или специалистов по ИТ; •

«золотые приветствия» (суммы денег, выплачиваемые авансом при приеме на работу); •

щедрые выплаты на переезд.

Планирование гибкости

Планы по гибкости должны быть направлены на: •

обеспечение большей производственной гибкости; •

усовершенствование применения навыков и возможностей работников; •

снижение затрат на оплату труда; •

помощь в обеспечении мягкого варианта сокращения организации и недопущение необходимости принудительных увольнений; •

повышение производительности.

Этот план может быть основан на радикальном взгляде на традиционные образцы трудового найма. Это означает выявление возможных альтернатив для полной занятости, постоянного штата, которые могут включать в себя увеличение количества работников на неполный рабочий день, разделение работы, расширение работы на дому или удаленной работы или найма большего количества временных сотрудников. Двумя основными новыми тенденциями во временном найме являются, во-первых, установление уровня постоянного штата, соответствующего минимальному или нормальному уровню спроса, и применение временного штата для преодоления пиков нагрузки и, во-вторых, развитие двухслойной структуры рабочей силы для того, чтобы обеспечивать большую надежность работы основному персоналу, нанимая определенный процент работников на временной основе.

Кроме того, следует уделить внимание использованию субподрядчиков или передаче части работ вовне и введению более гибких форм трудового найма.

Применение занятости на неполный рабочий день

Применение труда работников на неполный рабочий день имеет следующие преимущества: •

большие возможности для гибкого рабочего дня; •

лучшее использование оборудования и производственных мощностей, например с помощью введения «вечерней смены»; •

снижение затрат на оплату труда, поскольку снижается оплата сверхурочных для работающих полный рабочий день; •

более высокая производительность, поскольку работники на неполный рабочий день могут уделить большее внимание своей работе на протяжении более короткого рабочего дня.

Недостатками являются: •

те, кто работает неполный рабочий день, как правило, менее склонны соглашаться на работу во вторую половину дня или вечером возможно, будет труднее изменить их рабочие часы, и они могут быть менее мобильны; •

уровень текучести кадров может быть выше среди работающих неполный рабочий день, чем среди тех, кто работает полный день; •

работающих неполный рабочий день могут быть менее привержены организации, чем работающие полный рабочий день.

Следует помнить, что Законодательство о частичной занятости 1999 года требует, чтобы к работникам на неполный рабочий день относились так же, как к тем, кто работает полный день, и их труд должен оплачиваться пропорционально их рабочим часам по тем же ставкам.

Разделение работы

Разделение работы — это такая форма, когда два работника выполняют совместно какую-то работу одного работника на полный рабочий день. Разделение работы может включать разделение рабочих часов одного дня или дней рабочей недели, или, что бывает реже, поочередную работу по целой неделе. Среди преимуществ разделения работы — снижение текучести кадров и прогулов, поскольку согласованное рабочее время подходит отдельным работникам. Кроме того, такая схема работы означает, что можно привлечь большее число работников из тех, кто не может работать полный рабочий день, но хочет иметь постоянную занятость.

Недостатками являются административные издержки и риск разделенной ответственности.

Работа на дому и дистанционная работа

Сотрудники, работающие на дому, могут быть приняты на работу в качестве консультантов, аналитиков, дизайнеров, программистов или на различные административные работы. Преимуществами такой формы работы являются следующие: •

способность гибко и быстро реагировать на колебания спроса; •

снижение накладных расходов; •

более низкие затраты на зарплату в случае, когда те, кто работают на дому, являются индивидуальными предпринимателями (следует, однако, проверить, что они являются индивидуальными предпринимателями с точки зрения налогового учета и государственного страхования).

Дистанционная работа охватывает людей, работающих на дому с терминалом, который связан с основной компанией или с помощью сети со своими коллегами, работающими за пределами организации. Задачей является достижение большей гибкости, активного использования профессиональных навыков и удержание квалифицированных работников, которые при отсутствии такой формы работы были бы потеряны для компании. Дистанционные сотрудники могут работать в целом ряде различных сфер деятельности, таких, как ИТ, маркетинг, финансы. Успех этой формы работы, однако, зависит от вовлеченности и образования всех работников (на полный рабочий день и дистанционных), от тщательного отбора и обучения дистанционных работников, выделения им адекватных ресурсов и мониторинга работы системы.

Заключение субконтрактов

Субконтракты помогают: •

концентрировать ресурсы на основных видах деятельности; •

снижать затраты на оплату труда; •

увеличить производительность и гибкость; •

повысить надежность рабочего места для основных работников. Возможные недостатками являются: •

юридический статус субподрядчиков — его необходимо уточнять в отношении подоходного налога, государственного страхования и регистрации трудовой занятости; •

степень, в которой субподрядчик сможет удовлетворить требования сроков поставки и качества, — их работу сложнее контролировать; •

негативная реакция со стороны сотрудников и профсоюзов, которые предпочитают, чтобы работа выполнялась в рамках предприятия.

Решение о том, какой объем работы может быть передан субподрядчикам, является в основном производственным, но необходимо иметь гибкий план, который бы охватывал вопросы передачи работы контрагентам на уровне трудовой занятости и взаимоотношений работников.

Гибкие режимы работы

Гибкое рабочее время может быть включено в план достижения гибкости одним или несколькими способами: •

ежедневные гибкие рабочие часы — этот график может быть составлен по дням, в соответствии с предполагаемой или типичной нагрузкой (например системы гибкого графика); •

еженедельный гибкий график — обеспечивающий работу более длительное время в определенные пиковые периоды в течение года; •

ежедневные и еженедельные гибкие рабочие часы — изменение рабочих часов ежедневно или от недели к неделе, или комбинация обоих методов, чтобы установить соответствие между исходными рабочими часами и получаемым результатом; такие гибкие графики могут колебаться между минимальным и максимальным рабочим днем; •

сжатые рабочие недели, когда работники заняты менее, чем пять стандартных рабочих дней; •

рабочее время за год — составления рабочего графика работника на основе общего количества рабочих часов, которые он должен отработать, обеспечивая при этом увеличение или снижение рабочих часов в каждый рассматриваемый период в соответствии с требованиями рынка.

Формы сверхурочной работы

План достижения гибкости может включать в себя предложения по снижению затрат на сверхурочные работы. Для этого применяется гибкий график работы, организуются новые смены (например, вечерние), предоставляются выходные взамен сверхурочных или заключаются соглашения об их ограничении. Снижение сверхурочных помогает официальной политике производительности, которая подразумевает компенсацию в форме увеличения оплаты за исключение сверхурочной оплаты и введения гибких графиков работы.

Посменная работа

Такая форма работы может быть введена или отменена в соответствии с требованиями спроса, она снижает сверхурочные и позволяет лучше использовать оборудование.

План по удержанию работников

Основа плана

План по удержанию работников основывается на стратегии удержания, учитывающей конкретные вопросы сохранения кадров, с которыми сталкивается данная организация, и определяет методы, которые могут применяться в каждой организации. Можно смириться с тем, что, как отмечает Капелли (СареШ, 2000), рынок, а не компания будет, в конце концов, определять перемещения работников. Капелли считает, что трудно противостоять давлению рынка — «вы не можете защитить своих работников от привлекательных возможностей и агрессивных вербовщиков» — и полагает, что «существовавшая издавна цель менеджеров по ЧР — свести к минимуму текучесть кадров — должна быть заменена новой целью: оказать влияние на то, кто уходит и когда». Это, как было предложено Беваном и др. (Веиап еСа1, 1997), может быть основано на анализе рисков и выражено в цифрах, показывающих серьезность того, что ведущие сотрудники будут потеряны, а ключевые должности станут вакантными.

Анализ рисков

Анализировать риски можно следующим образом:

• Выявить потенциальные зоны риска — ведущих работников, которые могут уйти — и для каждого человека или группы людей: -

оценить вероятность того, что это произойдет; -

оценить, насколько серьезное влияние это окажет на предприятие; -

оценить, насколько легко можно будет найти замену и каковы будут затраты на замещение работника.

Оценки можно разместить по шкале, например: очень высокая, высокая, средняя, низкая, очень низкая. Общий обзор соотношения по каждой оценке может показать, какие необходимо принять меры для сохранения ведущих работников или группы работников.

Анализ причин ухода

Анализ этого риска дает конкретную информацию по тем областям, которые требуют внимания. В более общей ситуации некоторую информацию о причинах увольнений и, следовательно, о мерах, которые могут быть приняты для того, чтобы их предотвратить, дают собеседования с увольняющимися, но эти сведения ненадежны. Большего доверия с точки зрения выявления причин недовольства заслуживает анализ отношения или мнений. Планы удержания работников должны предлагать меры, которые направлены на каждую из областей, где возникает недостаток заинтересованности и неудовольствие.

Сферы действий

В зависимости от результатов анализа рисков и от общей оценки причин ухода работников, могут приниматься следующие меры. •

Неконкурентноспособная, несправедливая или пристрастная система оплаты должна быть пересмотрена, с учетом рыночного уровня оплаты, после проведения оценки видов работ или за счет усовершенствования существующей системы для того, чтобы обеспечивать справедливую классификацию. Можно пересмотреть систему оплаты, зависящую от обстоятельств, чтобы обеспечить ее справедливое действие. Как предлагает Капелли (СореШ, 2000), можно использовать «золотые наручники» (премии за лояльность) как стимул для того, чтобы человек остался на предприятии, однако существует предел, до которого работников можно поощрять подобным образом. Если они действительно хотят уйти, «золотым наручникам» могут быть противопоставлены «золотые приветствия», предлагаемые агрессивными вербовщиками. •

Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения. Работа может быть настроена на нужды конкретного работника. •

Развивать вовлеченность в работу не только с помощью моделирования работы, но также организуя работу вокруг проектов, с которыми люди скорее готовы идентифицировать себя, чем с организацией в целом. •

Поощрять социальные связи в рамках организации. Говоря словами Капелли, «приверженность компаниям может исчезать, но приверженность коллегам — нет». •

Предоставлять возможность обучения новым навыкам для карьерного роста. •

Гарантировать, что процедуры отбора и продвижения справедливы. Большая текучесть может быть обусловлена неправильными решениями в сферах отбора и продвижения. •

Снижать потери среди работников, которые не могут сразу приспособиться к своей новой работе — начальные кризисы, — предоставляя им соответствующую профессиональную подготовку и поддержку, когда они поступают на работу в организацию. •

Предпринять шаги для улучшения баланса между работой и личной жизнью, разрабатывая политику, которая признает потребности работника, не относящиеся к работе. •

Устранять, насколько это возможно, неприятные рабочие условия и не подвергать работников излишним стрессам. •

Отбирать, инструктировать и обучать менеджеров и руководителей команд так, чтобы они высоко ценили тот позитивный вклад, который они могут внести в усовершенствование условий труда, используя свои организаторские возможности.

Такие меры могут помочь удержать работников от ухода, но когда предложения, полученные ведущими специалистами от других организаций, очень привлекательны, помешать им уволиться не удастся. В этом случае, как предлагает Капелли (СареШ, 2000), необходимо приспособиться к сокращению персонала, изменяя систему работы так, чтобы она меньше зависела от недостающих специалистов, организуя деятельность вокруг краткосрочных проектов и используя внешние организации.

План сокращения организации

Если все другие меры не дают результата, то может оказаться необходимым справляться с неприемлемыми затратами на оплату труда и излишним количеством работником при помощи сокращения штата. План сокращения должен основываться на сроках сокращения и прогнозах о том, в какой степени сокращение может быть достигнуто естественным путем, в результате добровольных уходов. Такой план должен содержать: •

общее количество людей, которые должны уволиться; •

мероприятия по информированию и консультированию работников и их профсоюзов; •

прогноз количества уволившихся работников в результате естественных потерь; •

любые финансовые и другие стимулы, поощряющие добровольное сокращение штатов; •

прогноз количества людей, которые, вероятно, уволятся добровольно; •

прогноз остатка работников, если таковой имеется, которых будут вынуждены сократить (безусловно, следует стремиться избежать этого, за счет естественных потерь и добровольного ухода); •

условия сокращения штатов; •

финансовые стимулы, которые могут быть предложены ключевым сотрудникам, важным для компании; •

любые мероприятия по переподготовке работников и нахождение для них работы где-либо внутри организации; •

шаги, которые должны быть сделаны для того, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу (консультации, обращения к другим работодателям или услугам сторонних консультантов); •

мероприятия по оповещению отдельных работников о сокращении и том, как это повлияет на них; сообщение информации профессиональным союзам.

ВКЛАД СЛУЖБЫ УЧР В ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Планирование человеческих ресурсов, в широком смысле слова, является одной из основных функций отдела УЧР. Сотрудники отдела ЧР могут сделать важный вклад в разработку мощности фирмы и, следовательно, в ее стратегическую силу, систематически пересматривая стратегические цели и создавая планы, которые обеспечивали бы наличие таких человеческих ресурсов, которые обеспечивают их достижение. Таким образом, акцент делается на получении и развитии человеческого капитала, необходимого для организации.

Для того чтобы внести этот вклад, начальники отделов ЧР и их коллеги должны: •

быть осведомленными о стратегических планах предприятия и иметь возможность давать советы по тем аспектам этих планов, которые касаются человеческих ресурсов; •

указывать менеджерам на сильные и слабые стороны персонала организации и те возможности и угрозы, которые они представляют, чтобы эти моменты были учтены при составлении бизнес-планов; •

быть способными планировать сценарии для выявления будущих проблем, связанных с приобретением, удержанием и наймом людей, и давать рекомендации по методам работы с этими проблемами; •

понимать, в какой степени возможны и полезны количественные оценки будущего спроса и предложения трудовых ресурсов, и быть знакомыми с методами, которые позволяют готовить такие прогнозы; •

понимать, как анализировать и определять затраты на текучесть кадров и устанавливать причины ухода; •

знать о причинах увольнений, чтобы суметь противопоставить им различные формы гибкости; •

быть способными подготовить соответствующий и практичный план обеспечения ресурсами и стратегию удержания работников, основанные на понимании внешней и внутренней среды организации и анализе текучести кадров.

<< | >>
Источник: Майкл Армстронг. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ / Книга издательства "Питер", г. , 825 с., 8-е изд.. 2004

Еще по теме ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ:

  1. 2.1. Понятие налогового планирования, его роль и место в системе управления финансами предприятий
  2. 3.2. Планирование сбыта
  3. 24.1. Понятие и структура кадрового планирования в организации
  4. Планирование процесса управления качеством
  5. Планирование работ
  6. ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ
  7. Объемно-календарное планирование инноваций на предприятии
  8. Прогнозирование и планирование рационального использования отдельных видов природных ресурсов и охраны природной среды
  9. Понятие налогового планирования, его роль и место в системе управления финансами предприятий
  10. Налоговое планирование на уровне хозяйствующего субъекта
  11. Классификация налогового планирования
  12. Технология финансового планирования
  13. Стратегическое планирование при разработке социальных программ
  14. 3.2. Планирование кадровых потребностей фирмы
  15. 3.2. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  16. Планирование мероприятий по подбору персонала
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика