<<
>>

ОСНОВЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

  Для того, чтобы стать лидером, менеджеру по персоналу необходимо ввести ряд изменений в свою работу, ознакомиться с инструментами, которые позволяют заинтересовать персонал. Опыт автора позволяет утверждать, что в этой области менеджмента персонала наилучшим образом работают неформальные методы и теории.

Подростковые депрессии

Согласно утверждениям психологов, занимающихся изучением динамики семейной жизни, в последнее время существенно увеличилось число так называемых подростковых депрессий [4]. Около 37% современной молодежи страдает депрессией; самоубийства являются второй после несчастных случаев причиной смертности молодежи; и, кроме того, и депрессия, и самоубийства затронули все социальные и экономические слои населения. Современные теории утверждают, что основной причиной подростковой депрессии является несогласованность потребностей и возможностей современной молодежи.

Дети, подрастая, сталкиваются со множеством требований, которые выдвигает жизнь. Необходимо приобрести социальные навыки — умение контактировать не только со всеми членами семьи, но и со всем внешним миром; на физическом уровне необходимо пережить гормональные стрессы и другие процессы, связанные со взрослением; кроме того, подросткам необходимо задуматься о профессиональном образовании и карьере. У всех названных требований множество схожих характеристик. Во-первых, все они “неизбежны”: с ними сталкиваются все взрослеющие люди, независимо от социальной группы, национальности и вероисповедания. Невозможно остаться в стороне от этих проблем. Во-вторых, названные требования весьма реальны: от них нельзя отказаться или временно отложить. В-третьих, во всех требованиях есть элемент “познания”: подросток осознает себя частью чего-то целого и задумывается о своем будущем.

На первый взгляд, такие проблемы могут вызвать депрессию, но результаты исследований не подтверждают этого.

Депрессию вызывают не сами требования, а уровень ресурсов и возможностей, который значительно ниже требований, выдвигаемых обществом (рис. 5.1). Под ресурсами в данном случае понимаются жизненный тонус и энергия, позволяющие решать проблемы. На самом элементарном уровне подростки лишь

ощущают, что “больше не могут справляться со всем”; то есть депрессию вызывает возникшее ощущение “бессилия”, а не осознание требований, которые выдвигаются перед взрослеющим человеком. Тем не менее, существует множество решений возникающих проблем. Это и разностороннее общение: со сверстниками, со взрослыми, с членами семьи и т.д. Это и развитие физической силы: правильное питание, занятия спортом, продолжительный сон и т.д. Это и обучение в школе, которое позволяет более подробно узнать о различных сферах жизни и определиться со своей карьерой. Это и приобретение навыков самоконтроля и самосовершенствования: умение распоряжаться своим временем и пространством вокруг себя. Это и взросление, то есть умение принимать решения и ставить перед собой цели. В конечном итоге это и выработка собственных принципов, морали и этики и согласование их с общественной моралью.

Все перечисленные решения позволяют подросткам согласовывать требования общества с возможностями молодого человека. На рис. 5.1 модель согласованности требования/возможности позволяет понять сущность подростковой депрессии; очень часто описанную проблему можно перенести на управление персоналом и управление заинтересованностью персонала.

Депрессии, которым подвержены сотрудники компаний

Модель согласованности требований и возможностей, о которой говорилось раньше, можно успешно использовать для определения роли системы управления кадрами в заинтересованности персонала. Поскольку требования к сотрудникам постоянно увеличиваются — глобальный подход к деятельности, большее внимание потребителям, большая гибкость, большая образованность, умение работать в команде, большая производительность и т.д. — руководству необходимо понять всю реальность и неизбежность происходящего.

Для увеличения конкурентоспособности фирмам необходимо постоянно повышать требования, но не стоит и закрывать глаза на результаты такого давления на персонал.

Чем быстрее будут увеличиваться темпы требований, тем больше вероятность возникновения депрессии у сотрудников компании. Причин возникновения депрессии может быть множество, но основные элементы показаны в табл. 5.1. Все симптомы могут быть показателем основной причины возникновения депрессии: сотрудники ощущают, что требования, которые выдвигаются перед ними, значительно превышают их возможности. Как и в случае с подростками, депрессия вызывается не уровнем требований (в конце концов, фирма должна быть конкурентоспособной для того, чтобы выживать на рынке), а недостаточными возможностями сотрудников компании.

Таблица 5.1. Оценка уровня депрессии сотрудников компании

Симптомы депрессии              Уровень

(1 — низкий,

4 — высокий) Сотрудники не получают удовольствия от работы Сотрудники ощущают несбалансированность своей жизни — работе отдается больше сил и времени, чем личной жизни Сотрудники любят поговорить о том, как раньше выполнялась работа Сотрудникам кажется, что, независимо от их производительности, руководство всегда недовольно Сотрудники не в состоянии контролировать количество и качество работы Наиболее энергичные сотрудники не только постоянно

получают предложения о новой работе, но и принимают их Затраты на оплату счетов психологов увеличиваются быстрее, чем затраты на остальное медицинское обслуживание

Симптомы депрессии Сотрудникам кажется, что руководство компании неадекватно оценивает (или вообще на принимает во внимание) условия окружающей среды Сотрудники компании не могут обсуждать на работе личные вопросы (увлечения, личную жизнь и т.д.)

10. Сотрудники нетерпеливы и спорят даже относительно выполнения легких заданий

1 1. Моральное состояние персонала компании находится на очень низком уровне

12. Сотрудники больше времени уделяют защите своих прав, чем обслуживанию потребителей

1 3.

Сотрудники не проявляют инициативы, выполняют только то, что им предписано Недовольство и неудовлетворенность сотрудников распространяется только по неформальным каналам Сотрудники не получают удовольствия от работы и обсуждают только сложность выполнения поставленных задач

1 6. Сотрудникам сложно находить ресурсы для выполнения заданий руководства Сотрудники не видят возможностей продвижения по служебной лестнице Постоянно увеличивается объем работы, но у персонала нет ресурсов для его выполнения Сотрудникам кажется, что они погрязли в рутине Сотрудникам кажется, что единственное, на что они способны — это "держаться на плаву" Сотрудники постоянно говорят о стрессовой обстановке и давлении со стороны руководства Сотрудники цинично относятся к нововведениям и рассматривают их только как еще один способ усложнить производственный процесс Сотрудники не ощущают никакого вознаграждения за перевыполнение объема работ Сотрудники не имеют ни малейшего представления о том, как отметить свои успехи Сотрудники уходят с работы в четко установленное время, несмотря на то, что могут выполнить больше и быстрее

Итого:

Менеджеры по персоналу должны вовремя обнаруживать симптомы появления депрессии у сотрудников фирмы. Они могут проявиться во время бесед с отдельными людьми, во время периодически проводимых опросов, во время всевозможных мероприятий, которые инициирует система управления кадрами.

Лидерство менеджера по персоналу означает, что кадровик должен не только уметь распознавать кризисные ситуации, но и решать, и предотвращать их. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд: с одной стороны, необходимо добиваться баланса между требованиями и возможностями, а с другой — должен оставаться некоторый дисбаланс для того, чтобы фирма могла развиваться. Стремления сотрудников должны несколько опережать возможности [5]. Если человек находится в условиях низких требований и возможностей, он ощущает безысходность своего существования и не видит стимулов для обучения и повышения качества жизни.

В том случае, когда требования и возможности почти сбалансированы, у работников фирмы есть возможность развиваться и стремиться к чему-то большему; у людей появляются стимулы, и они могут каким-то образом проявить себя, свои способности и умения. Менеджеры по персоналу, которые понимают необходимость заинтересованности сотрудников в работе, должны быть наблюдателями, лидерами и некими гарантами своевременной и правильной оценки усилий отдельных исполнителей. В этом случае будет достигнут баланс между потребностями клиентов, исполнителей и руководителей компании.

Решение задачи “требования/ресурсы”

Проблема согласования требований/возможностей и заинтересованности персонала имеет как минимум три решения. Во-первых, можно снизить требования: помочь персоналу найти методы выполнения работы, которые сбалансируют требования с имеющимися ресурсами. Во-вторых, можно увеличить ресурсы: помочь персоналу открыть новые возможности для выполнения работы. В-третьих, можно превратить требования в возможности: помочь персоналу найти пути преобразования требований в ресурсы.

Снижение требований

В большинстве случаев требования, предъявляемые к подросткам, вполне реальны и законны (например, хорошая учеба в школе); некоторые потребности могут быть и не так важны (свидания каждые выходные дни, на

пример). Если взрослые помогают подростку отсортировать по важности свои потребности, то уменьшается вероятность стрессовых ситуаций.

Аналогично, сотрудники испытывают большое давление: часть требований, конечно, не играет значительной роли в деятельности компании. Менеджер по персоналу может помочь сотрудникам выделить законные требования и отделить их от безосновательных. Со временем менеджер по персоналу сможет оградить сотрудников от безосновательных требований руководства — благодаря этому и восстановится баланс. Менеджеру по персоналу можно дать несколько советов по снижению уровня требований.

Определить приоритеты

Определение приоритетов позволяет установить законность требований и выявить безосновательные. Большинство людей работает согласно известной пословице: “Все, что нужно сделать, нужно сделать хорошо”. Однако в этой фразе кроется опасность. Ее определил менеджер по персоналу компании General Electric Стив Керр, перефразировав пословицу: “Во всем, что можно сделать, можно переусердствовать” [6]. Если Решение А может быть принято только высококвалифицированной командой, то и все решения должны принимать высококвалифицированные команды; если группе сотрудников помог какой-то тренинг, то и все сотрудники должны пройти этот тренинг. Такой подход подавляет работников компании. Устанавливая очередность, окажется, что часть требований действительно должна быть выполнена, а от некоторых можно отказаться.

Когда руководство компании General Electric занялось преобразованиями внутренней культуры фирмы, одна из программ предназначалась для определения непродуктивных требований, предъявляемых рабочим [7]. В компании к этой процедуре подошли как к наведению порядка в шкафу или на чердаке: попытка разобраться в том, что хаотично нагромождалось какое-то время. Чистка шкафов подразумевает отказ от вешей, которыми уже никто не пользуется. Чистка производственных процессов подразумевает поиск тех операций, которые больше не повышают производительность, и отказ от них. В компании General Electric чистку начали со всех бюрократических процессов. Отчеты, разрешения, подтверждения, оценки, встречи и т.д. были подвергнуты аудиторской проверке, которая и выявила нецелесообразные операции. При оценке эксперты задавались только одним вопросом: “Получает ли кто-то пользу от этой процедуры?”; отрицательный ответ приводил к автоматическому отказу отданной операции. Тем не менее практика компании General Electric индивидуальна. Всем желающим “навести порядок” в компании необходимо рассмотреть целый ряд вопросов.

Отчеты. Кто пользуется информацией отчета? Как эта информация способствует принятию управленческих решений? Насколько актуальна и своевременна информация отчетов? Сколько времени затрачивается на написание отчета?

Одобрения и подтверждения. Как часто ответственное лицо отвечает отказом? Если запрос всегда подтверждается (например, командировка, стажирование), то есть ли необходимость в получении визы руководителя? Кто отвечает за согласование? Имеет ли этот исполнитель отношение к данному производственному процессу?

Оценки и прогнозы. Кто отслеживает динамику оценок? Дает ли оценка желательные результаты? Какие применяются методики оценки: простые или эффективные? Каковы затраты на проведение оценки? Насколько своевременны результаты оценки? Насколько актуальны данные, на основе которых делается прогноз?

Встречи. Есть ли необходимость в проведении встречи? Что произойдет, если встреча не будет проведена? Как участники восполняют время, потраченное на встречу? Какова реальная цель встречи: принятие управленческого решения или коммуникации?

Операции. Сколько операций насчитывается в сложных процессах? Можно ли ускорить выполнение операций?

С помощью этих вопросов существенно упрощается определение бессмысленных операций. Если руководство откажется от “ненужных” процессов, у исполнителей появится больше времени для выполнения действительно “полезной” работы.

Акценты

Требования к сотрудникам компании могут быть завышены из-за нечетко сформулированных целей фирмы. Если множество инициатив сократить до нескольких действительно важных операций, можно сузить круг задач и облегчить давление на исполнителей. К сожалению, современная конкурентная борьба требует от корпораций применения всего стратегического арсенала: качества, инноваций, самостоятельности исполнителей, внимания к потребителям, корпоративности, производительности и т.д. Никто не может позволить себе отказаться от внедрения инноваций. Компании с завышенными требованиями выигрывают в современном мире за счет применения всех известных инструментов конкурентной борьбы.

Когда известно основное направление (конкурентное преимущество), компания может подчинить этой цели большинство инициатив и нововведений. Руководитель отдела управления кадрами компании Eastman Kodak

Джордж Фишер, например, определил качество приоритетным направлением деятельности компании; Артур Мартинес из компании Sears выделил производственные процессы, расширение сети магазинов и инвестиционную деятельность компании; а Ирв Хокадэй, управляющий персоналом компании Hallmark, поставил товар во главу угла.

Независимо от выбранного направления, все операции и инициативы должны быть подчинены этой единой цели. Стив Керр в одном из выступлений сравнил этот интеграционный процесс с локомотивом, который перевозит множество автомобилей. Перевозимые машины (отдельные инициативы и операции) могут сменяться, но локомотив (приоритетное направление) будет двигаться в заданную точку. В задачи менеджера по персоналу входит как постановка целей исполнителям, так и определение приоритетов.

Реинжиниринг

Множество книг посвящено определению основных принципов реинжиниринга [8]. Инструменты реинжиниринга, позволяющие снизить давление на исполнителей, включают в себя гибкость исполнителя, внедрение автоматизации и упрощение производственных процессов. Упрощение комплексных задач и процессов позволяет снизить уровень требований компании. Это подтверждается множеством практических примеров.

При разработке нового тренинга Дейл Карнеги определил, что для полноценного изучения материала слушателям понадобится полгода. Приложив определенные усилия (потенциальные слушатели оценивали предложенные темы, время и очередность изучения материалов и т.д.), Карнеги удалось сократить длительность курса до двадцати дней.

В Сатсо, канадском филиале компании General Electric, сумели так изменить дистрибьюторскую сеть, что заказ клиента доставлялся буквально моментально. Вместо изменения оборудования и процессов менеджеры заменили систему осуществления заказа, что позволило сократить затраты на оборудование и увеличило производительность сотрудников.

Менеджер по персоналу может существенно снизить давление на исполнителей с помощью реинжиниринговых процессов. Даже после установления приоритетов и реинжиниринга производственных процессов требования к сотрудникам могут и не уменьшиться (известны случаи, когда требования только повысились). Аудит деятельности фирмы позволит отказаться от множества лишних, загромождающих работу операций, но реалии современной конкурентной окружающей среды все равно предъявляют массу требований к рядовым исполнителям во всех компаниях.

Увеличение ресурсов

Как уже отмечалось, компания не может отказаться от всех требований окружающей среды, особенно в условиях жесткой конкурентной борьбы. В большинстве случаев перепозиционирование (уход с конкурентного рынка) означает банкротство компании. Фирмы со значительными конкурентными преимуществами вынуждены предъявлять очень высокие требования к персоналу. Поэтому менеджерам по персоналу необходимо находить опытных, производительных и энергичных сотрудников. В соответствии с выдвинутыми требованиями, менеджер по персоналу может придерживаться одной из описанных ниже стратегий (в табл. 5.2 дано краткое описание всех десяти стратегий).

Таблица 5.2. Диагностика соответствия ресурсов и требований рынка

Ресурсы

Каковы границы обязанностей в:

Баллы: редко — 1 часто — 10

Контроль: контроль принятия ключевых решений о ходе выполнения работы

Мотивация: отслеживание внутренней мотивации персонала к высокой производительности

Изменение работы: сотрудники могут изменять некоторые процессы и тем самым осваивать новые навыки

Корпоративный дух/работа в команде: создание рабочих групп для достижения поставленных целей

Культура: обстановка в коллективе должна способствовать совместному времяпрепровождению, отдыху и открытости

Вознаграждения: наличие стимулов для скорейшего выполнения работы

Коммуникации: наличие открытых, беспристрастных и частых контактов с руководством

Отношение к правовому статусу служащих: ко всем сотрудникам в компании относятся с уважением, принимая во внимание отличительные особенности каждого

Компьютеры и технологии: у сотрудников компании есть доступ к технологиям, которые позволяют упростить рутинную работу

Компетентность: все сотрудники отвечают выдвинутым требованиям

Итого

В одном из классических примеров научного менеджмента рабочим сборочного конвейера завода предложили контролировать скорость перемещения конвейерной линии (Готорнский эксперимент Ф. Тейлора). Первоначальные опасения руководства о том, что в таких условиях снизится производительность, развеялись практически сразу же. Кроме того, увеличился темп выполнения работы, так как исполнителям были предоставлены определенная свобода и самоконтроль.

Этот опыт переняло большинство современных компаний. Разделение ответственности с рядовыми сотрудниками повышает их самооценку и позволяет легче справляться с возрастающими требованиями окружающей среды. В одной из гостиничных сетей руководство решило повысить нормы для горничных: им предлагалось убирать девятнадцать (вместо восемнадцати) номеров вдень. Для достижения этой цели в нескольких гостиницах были созданы команды из пяти горничных, которым предлагалось убирать девяносто пять номеров в день. Каждой группе была предоставлена полная свобода в организации процесса и распределении рабочего времени. В одной из групп горничные решили, что четверо будут выполнять всю работу, а пятая в это время будет присматривать за детьми горничных своей команды. Руководство добилось желаемого: повышения производительности при неизменности стандартов. В тоже время и горничные получили желаемое: автономность и гибкость рабочего графика.

Контроль имеет множество форм. Это может быть контроль плана выполнения работ. Гибкость рабочего графика помогает фирмам добиться повышения производительности и заинтересованности персонала. На этапе создания корпорации Microsoft программисты испытывали жесточайшее давление со стороны руководства, которое требовало скорейшего создания кода для новой операционной системы. Программистам разрешили самим определять график рабочего времени: не было нормированного рабочего дня и никто не контролировал их работу. Такая автономность позволила сотрудникам решить проблему существенных требований, а компании помогла достичь определенных конкурентных преимуществ.

Место выполнения работы также может стать элементом контроля. Руководство консалтинговой компании Arthur Andersen Consulting позволило своим агентам жить в любом месте при условии, что они будут выезжать к клиентам. Вместо того, чтобы четыре рабочих дня ездить к клиентам, а пятый проводить в офисе, консультанты могли в пятый день остаться дома и поработать там или в любом удобном для них месте. Удаленная работа вовсе не означает снижение стандартов — это вариант самоконтроля сотрудников фирмы.

Разделяя ответственность и контроль с исполнителями, менеджеры акцентируют внимание на доверии сотрудникам и создают мотивы для более качественного выполнения работ. Разделение контроля создает доверительные отношения и повышает заинтересованность сотрудников компании. Если менеджер по персоналу решил отдать часть контроля исполнителям, ему необходимо начать с таких вопросов.

Где выполняется работа?

Как выполняется работа?

Какая выполняется работа?

Когда выполняется работа?

Кто исполнитель (кто что делает)?

Когда сотрудникам станут очевидны и понятны цели фирмы, руководству будет проще добиться достижения этих целей и разделения ответственности.

Не удивительно, что большинство людей, начавших свой бизнес после работы в крупных корпорациях, перестают следить за соблюдением рабочего графика и получают удовольствие от работы. Несмотря на большой объем работ, владельцы малого бизнеса (рестораны, консалтинговые компании и т.п.) получают больше удовлетворения от работы, так как они самостоятельно устанавливают график работы и контролируют его. Никто, кроме них, не следит за местом и временем выполнения работы.

Мотивация

Когда сотрудники компании ощущают личную заинтересованность и ответственность за проект, они эффективнее работают. Сотрудникам одной компании предложили звонить и высказываться в тех случаях, когда они ощущают наибольшее давление (напряженный график, сложный клиент и т.п.); в анонимных разговорах большинство указало на недостаточность мотивации и ответственности за выполнение работы. Вовлеченность сотрудников исходит от лидера, который четко и ясно устанавливает цели и задачи, согласованные с возможностями персонала. Менеджеры, которые понимают необходимость такой разъяснительной работы, могут четко сформулировать задачи и распределить ресурсы, чем снимают напряжение, вызванное жестким давлением на сотрудников фирмы.

Заинтересованность менеджеров также расширяет возможности и желания персонала. Один из сотрудников компании Kodak сказал, что, несмотря на постоянное внедрение новых технологий, только новый исполнительный директор Джордж Фишер серьезно и с энтузиазмом занимался

своей работой. Его энергия и желание передавались подчиненным, что положительно сказалось на результатах деятельности всей компании.

Более интересная работа

Однообразная работа “выжимает все соки”; масса однообразной работы убивает. Если менеджер увеличивает количество рутинной работы, он утрачивает влияние на своих подчиненных. Существует множество возможностей изменить производственный процесс.

В компании Baxter Healthcare, например, убрали посредников между исполнителями и потребителями. Производительность и эффективность выполнения работ значительно увеличились, так как сотрудники фирмы могли непосредственно отследить результаты своего труда и выслушать отзывы потребителей. Вице-президент компании Франк ЛаФасто потратил немало усилий, чтобы определить перечень госпиталей, которые сотрудничают с Baxter Healthcare. Его усилия окупились сполна: компания получила прямую обратную связь с потребителями.

Один из лидеров рынка биотехнологий, компания Amgen, в поисках новых технологий предложила своим сотрудникам расширить деятельность во всех направлениях: исследования, экспериментальная часть и создание нового продукта. Для достижения максимального эффекта было выделено новейшее оборудование, созданы современные исследовательские лаборатории и многообещающие условия труда. Ученые знали, что работают не только на развитие своей компании, но и на благо науки.

Работа в команде

Работа в команде может существенно усилить и изменить возможности одного человека. Теоретические исследования работы в команде [9] подтверждают, что индивидуальные способности существенно раскрываются, если человек работает в группе единомышленников. В условиях возрастающих требований и нагрузок командная работа позволяет более равномерно распределять усилия и ответственность, чем индивидуальная.

Одним из классических примеров применения командной работы стал опыт компании Boeing. Основное транспортное средство авиакомпании в конце XX века — самолет “Боинг 777” — был разработан в условиях сильнейшего давления на персонал фирмы. Во-первых, на его разработку (от идеи до создания опытного образца) было выделено меньше времени, чем на предыдущие модели; во-вторых, на это планировались меньшие затраты средств, хотя параллельно велись научные разработки более экономичного и безопасного топлива; в-третьих, самолет должен был отвечать высоким потребительским требованиям; и, наконец, в-четвертых, необходимо было подготовить пило

тов для управления новой моделью самолета. Большинство из выдвинутых требований не имели хотя бы приблизительного решения. К разработке самолета привлекли более двухсот групп служащих, усилиями которых, в конечном итоге, был сконструирован не только новый самолет, но и разработан новый подход к созданию авиалайнеров.

Руководство компаний очень часто полагает, что работа в команде не позволяет проявлять инициативу и задерживает производственный процесс. В действительности, командная работа оказывается высокоэффективной. В условиях жесткого нажима на сотрудников и массы требований, предъявляемых сотрудникам, команда может быстрее мобилизовать ресурсы и найти приемлемое решение, чем один человек. Одно время компания Hallmark занимала лидирующее положение на рынке поздравительных открыток; по мере развития American Standard и других брендов руководство компании Hallmark приняло решение о реорганизации. Под руководством Ирва Хокадэя компания разработала маркетинговую стратегию, которая должна была обеспечить фирме лидирующее положение на рынке. Для этого были проведены исследования рынка и товара и выявлены конкурентные преимущества, которые компания могла предложить потребителям. Помимо того, что разработка стратегии заняла массу времени и отняла массу энергии, ее реализация вынуждала к преобразованиям как производственного процесса, так и всей компании. Из двенадцати управляющих была создана North American Management Team (NAMT). В задачи этой команды входила разработка стратегических решений о работе всей компании. Распределяя ответственность между собой, менеджеры смогли вырабатывать четкие, понятные и действенные решения, необходимые для того, чтобы занять лидирующее положение на рынке. Созданная команда сумела объединить стратегические решения руководства, возможности персонала и ресурсы компании.

Компании могут создавать команды как общей направленности (поиск корпоративных решений для Hallmark), так и узкоспециализированные (решение небольших задач в рамках создания нового самолета Boeing). Для того, чтобы сотрудники фирмы чувствовали себя спокойнее и увереннее, в таких командах должно быть меньше формальных взаимоотношений, чем при обычной работе. В компании Coopers amp; Lybrand пришли к выводу, что неформальные команды помогают сотрудникам находить резервы, способствуют креативному мышлению и разрядке напряженной атмосферы в офисе. С такими целями создаются всевозможные группы поддержки, клубы оказания социальной помощи, профессиональные ассоциации и другие неформальные организации, которые помогают сотрудникам компаний поддерживать и увеличивать свои внутренние ресурсы.

Кроме того, сотрудничество может развиваться не только в рамках больших, специально созданных групп, но и на межличностном, неформальном уровне. Во время войны во Вьетнаме большинство вновь прибывших младших офицеров из-за нежелания опытных коллег “делиться опытом” были разочарованы не только сложившейся ситуацией, но и всей армейской системой США. Молодежь создала неформальное объединение, одной из задач которого была организация практических семинаров и тренингов в реальных условиях для молодых военных. Несмотря на то, что уставные обязанности не требуют от офицеров, увольняющихся в запас, проведения каких-либо бесед с молодым пополнением, инициатива молодежи была оценена по достоинству и дала существенные результаты. В конечном итоге, эта идея настолько прижилась, что руководство обязало опытных офицеров проводить семинары, тренинги и беседы с молодыми военными [10].

Традиции и культура компании

Представьте себя участником соревнований, которые требуют длительной, напряженной подготовки (спортивные соревнования, судебное заседание, важные переговоры, музыкальный конкурс и т.п.). Представьте свои ощущения, если вы заняли призовое место, но у вас нет времени на празднование победы, так как совсем скоро вам предстоят новые соревнования, к которым снова нужно готовиться. Такой ход событий не радует и не вдохновляет на дальнейшую работу.

Слишком большая нагрузка не только не придает сил, но и не приносит удовлетворения. Стремления, достижения и полученные результаты должны заряжать энергией, вдохновлять и обязательно отмечаться (праздноваться).

Некоторые компании акцентируют внимание на удовлетворенности как потребителей, так и исполнителей. В компании Southwest Airlines от сотрудников требуют не только жесткого соблюдения дисциплинарных правил, но и создания приятной, дружеской атмосферы в полете [11]. Стюардессам разрешено петь, танцевать и проделывать всяческие трюки, которые развлекут и пассажиров, и экипаж во время полета. Сэм Уолтон крутил хула- хуп на Уолл-стрит, когда его компания добилась долгожданного результата. Этим представлением он дал выход накопившейся усталости, развеселил сотрудников и завоевал у них еще больший авторитет. Уолтон показал, что умеет радоваться успехам своих подчиненных.

Компании могут по-разному создавать теплую атмосферу в коллективе. Так, сотрудникам Harley-Davidson не обязательно приходить на работу в костюме; большинство сотрудников предпочитает носить фирменную футболку с джинсами. Кроме того, постоянно устраиваются различные

ралли, соревнования сотрудников с клиентами и т.п. мероприятия. Для повышения творческого потенциала и получения удовольствия от работы сотрудники отдела разработки товаров компании Hallmark постоянно соревнуются в оформлении рабочего места, устраивают встречи с потребителями и т.д.

Создание теплой, уютной и дружеской обстановки в офисе помогает сотрудникам фирмы справляться с постоянно растущими нагрузками.

Система компенсации: участие в прибылях

Идея компенсационных выплат как дополнительного источника доходов знакома и близка семьям, в которых работают оба супруга. В таких семьях выше уровень требований друг к другу. Дополнительный доход помогает решить многие бытовые проблемы: наладить питание вне дома вместо того, чтобы самостоятельно готовить; нанимать приходящую прислугу для уборки; чаще брать отпуск или отдыхать на более дорогих курортах; организовать более интересно досуг и т.п. Это позволяет решать многие бытовые проблемы и справляться с нагрузками, которые ложатся на семью.

То же самое можно сказать и о распределении прибылей среди сотрудников компаний. На одном из семинаров автор этой книги рассказывал о необходимости постоянного развития компании. Менеджеры заворожено слушали об открывающихся возможностях: производство новых, необходимых потребителю товаров, сокращение периода выведения товаров на рынок, создание центра обслуживания потребителей и т.д. В конце концов, один из участников, внимательно все прослушавший, сказал: “Все, что вы говорили, безусловно, правильно, но что я получу в результате всех преобразований и нововведений?” Отличный вопрос! Не всегда цель оправдывает средства. Напряженная работа должна приносить удовольствие и вознаграждение исполнителю. В мире нет альтруистов: всем необходимо видеть и ощущать плоды своей деятельности. Для большинства людей таким показателем является материальное вознаграждение.

В основном руководители компаний понимают, что материальное вознаграждение было и остается основным стимулом для рядовых сотрудников. В компании PepsiCo существует социальная программа, названная Sharepower, которая предоставляет всем сотрудникам, проработавшим полторы тысячи часов или больше года, право приобрести акции компании. Для Pepsi это означает ежегодное увеличение акционеров в ста девяноста пяти странах мира. Это не альтруизм, а сознательное повышение лояльности сотрудников. Неслучайно в Pepsi так любят рассказывать о том, как сотрудники фирмы делают все возможное для улучшения обслуживания потребителей 112|.

Если менеджер по персоналу разъяснит сотрудникам компании, что дополнительная работа вознаградится, большинство из них согласится на более сложные условия роботы. Когда работник видит четкую взаимосвязь между выполнением дополнительной работы и вознаграждением, он согласен больше трудиться.

Общение: много не бывает

В результате аудита возможностей организации или анализа лояльности персонала практически всегда оказывается, что в компании не развита внутренняя система коммуникаций. В некоторых компаниях спустя недели и месяцы после принятия стратегических решений оказывается, что сотрудники не знают или не понимают новых целей компании. Сложность установления коммуникаций ни в коей мере не уменьшают их значимости для успешной работы фирмы.

Если исполнители понимают смысл происходящего, им легче выполнять задания и справляться с дополнительными нагрузками. Зачастую менеджеры только устанавливают цели подчиненным, не объясняя, зачем и почему должно быть выполнено то или иное задание. Они лишь описывают направления развития компании: реорганизация, сокращение временных затрат, повышение качества и т.д. Когда исполнители вынуждены работать “вслепую”, не понимая смысла происходящего, нельзя рассчитывать на высокие результаты. И наоборот, осведомленность и знание целей позволяют персоналу более эффективно сотрудничать с контактными группами внешней среды (потребителями, инвесторами, поставщиками, потенциальными сотрудниками и т.д.), использовать имеющуюся информацию для оптимального использования ресурсов, лояльнее относиться к переменам.

Когда в компании Hallmark разрабатывали новую организационную систему, требующую максимальной отдачи от всех сотрудников фирмы, менеджеры проводили семинары и диспуты, на которых разъясняли смысл и необходимость перемен. На этих собраниях менеджеры отвечали на все вопросы сотрудников о целях, требованиях и компенсациях. Кроме того, основные тезисы публиковались в специальном бюллетене. Те, у кого все равно оставались вопросы, могли в любой момент обратиться к своему непосредственному руководству. Такая усиленная разъяснительная работа стала основным элементом создания новой организационной структуры. Сотрудники знали не только, что происходит, но и зачем нужны перемены; они знали перспективы своей карьеры и т.д.

Общение — это не только слова. Очень часто компании применяют символику для того, чтобы облегчить понимание происходящего. Барбара Леман,

директор по коммуникациям компании Sears, нарисовала треугольник, символизировавший три направления нового видения фирмы — лучшее место для покупок, работы и инвестиций. Кроме того, на заседании совета учредителей была представлена статуэтка — новый символ Sears — папье-маше, на котором установлена пирамида. Папье-маше — это основные убеждения фирмы: ярко выраженное лидерство, максимально эффективная деятельность сотрудников и чуткое отношение к потребителям. Каждая из сторон пирамиды — это основные участники: потребители, персонал и инвесторы. Эти простые сувениры были задуманы как элемент коммуникаций, который наглядно демонстрирует новое видение руководства и постоянно напоминает о новой стратегии.

Если менеджер по персоналу будет четко, кратко и постоянно информировать сотрудников компании, коммуникации станут основным средством борьбы с нарастающими требованиями.

Забота о персонале

Занятость и загруженность — это постоянное состояние сотрудников любой фирмы. Наши предки оставляли насиженные места и отправлялись в путь для того, чтобы изменить свою жизнь. Современные пионеры ищут перемен не в пространственных координатах, а в ограниченном времени; им необходимо изобретать технологии выполнения массы процессов в кратчайшие сроки, справляться одновременно с несколькими задачами и т.д. Другими словами, современному человеку приходится становится пионером в оптимальном использовании времени.

Большинство компаний стремится оптимально распределять ресурсы, помогая таким образом своим сотрудникам вовремя справляться с поставленными задачами. Так, в офисе корпорации 3Com, например, размещаются не только рабочие места, но и тренажерный зал, филиал банка и фитнес-центр, а также небольшой центр предоставления услуг (видеопрокат, химчистка, проявка и печать фотопленок, продажа и доставка цветов, поздравительных открыток и сувениров и т.д.). Кроме того, в этом же помещении располагаются туристическое агентство и минимаркет, услугами которых сотрудники 3Com постоянно пользуются. Руководство компании вполне справедливо полагает, что если сотрудникам не придется тратить время на элементарные бытовые потребности, они смогут эффективнее справляться с задачами, поставленными на работе, и уделять время личной жизни. Необходимо отметить, что такая забота о сотрудниках создает ощущение уюта, защищенности и опеки.

На тренинги, посвященные изменениям корпорации, введению новшеств и т.п., которые проводятся компанией Cargill, зачастую приглашают

членов семей сотрудников фирмы. Это позволяет не только познакомить семьи с компанией и вовлечь их в ежедневные заботы, но и показать перспективы развития фирмы. В компании Federal Express разработали систему коммуникаций, позволяющую рядовым исполнителям обращаться к менеджерам высшего звена в случае возникновения конфликтов с непосредственными руководителями. В компании Motorola ни один сотрудник, проработавший более десяти лет, не может быть уволен без личной аудиенции с одним из членов совета директоров.

Подобные акции снимают напряжение в компании, разряжают обстановку и создают уверенность в завтрашнем дне. Сотрудники компаний, которые заботятся о персонале, работают с большей отдачей.

Новые технологии

Использование новых технологий может не только усложнить жизнь сотрудников компании (необходимо, например, освоить принципы действия и получить основные навыки работы с новым оборудованием), но и потребовать новых затрат (привлечение каких-то ранее не использовавшихся ресурсов). С другой стороны, новые технологии могут облегчить исполнение основных обязанностей, коммуникации и получение информации. На компьютеры, например, можно переложить выполнение стандартных рутинных задач, не требующих постоянного вмешательства человека.

Внедрение новых технологий реструктуризирует и зачастую облегчает процесс выполнения работ. На одном из внутренних семинаров в компании ATamp;T обнаружилось, что большая часть работ может выполняться с удаленным доступом (с помощью телефонов, факсов, модемов и т.п. техники). Вместо того, чтобы тратить время сотрудников на дорогу, арендовать парковочные площади и большие офисные помещения, руководство компании снабдило весь персонал средствами телекоммуникаций и позволило самостоятельно планировать график рабочего времени. Подобные виртуальные офисы, которые представляют собой не географическое, а информационное пространство, стали очень популярны в последние годы.

Руководство компании National Semiconductor провело аудит новых технологий, которые можно было бы использовать для облегчения условий труда своих сотрудников [13]. Собственный продукт Groupware обеспечивает коммуникационные процессы внутри фирмы. С помощью инновационных технологических решений была разработана система, учитывающая четыре возможных способа работы компании. Единство места и времени. Весь персонал работает в одно и то же время и использует одинаковые методы сбора информации (встречи, фокус-группы, классы и форумы).

Одно время, разные места. Весь персонал работает в одном временном режиме, но в разных местах (разные здания, складские или производственные помещения). Увеличиваются затраты времени на коммуникации. В таких ситуациях используются телефоны, видеоконференции и электронная почта. Разное время, одно место. Сотрудники компании, которые работают в одном помещении, но в разное время (разный график, различные смены и т.п.), общаются с помощью всевозможных учетных журналов либо с помощью пересекающихся графиков работы. Разное время и место. Сотрудники, которые работают в разных временных режимах и в разных местах, могут общаться с помощью голосовой почты, местной или глобальной информационной сети и т.п.

Независимо от положения сотрудников во времени и пространстве, разработанная технология предоставляет им эффективные способы общения друг с другом и позволяет ощущать единство всей фирмы.

Менеджеру по персоналу необходимо использовать технологические средства связи (видеоконференции, например) как для экономии рабочего времени сотрудников, так и как эффективное средство распространения информации внутри компании (предоставление возможности работать дома, например).

Личный рост: стажировка и персональное развитие

По мере повышения нагрузок на сотрудников фирмы, компаниям приходится находить средства и возможности повышать профессионализм своих сотрудников. Это делается как за счет самообразования персонала, так и с помощью специально организованных тренингов 114]. В большинстве случаев компании пользуются четырьмя методиками повышения квалификации персонала. Во-первых, фирмы инвестируют средства в систематические программы повышения квалификации сотрудников всех уровней управления. Компания General Electric поддерживает постоянные отношения с обучающим центром Crotonville Development Center, в котором специально для сотрудников General Electric разработаны образовательные программы — как для стажеров, так и для менеджеров высшего звена. Эти семинары соответствуют требованиям сотрудников и гарантируют приобретение необходимых для развития навыков.

Во-вторых, некоторые компании разрабатывают такие организационные структуры, которые способствуют профессиональному развитию персонала. Предполагается, что человек, решая новые, более сложные задачи,

получает больше профессионального опыта, а следовательно, развивается и может продвигаться по карьерной лестнице.

В-третьих, компания может повышать профессионализм сотрудников с помощью проведения всевозможных деловых игр. Такие семинары представляют собой “агрессивную” методику образования, когда рабочие группы (или отделы) фирмы обсуждают реальные кейсы. В результате проведения бизнес-игры у персонала не появляются какие-то новые навыки, но развивается умение применять свои знания и опыт в сложившихся условиях.

И наконец, в-четвертых, когда необходимо повысить корпоративный дух компании, руководство может использовать специализированные семинары, которые представляют собой не бизнес-игру, развивающую профессиональные навыки, а некие тренинги, развивающие коллективную деятельность и повышающие сплоченность группы. Менеджеры по персоналу могут использовать все четыре способа повышения квалификации сотрудников компании. Это поможет последним не только профессионально развиваться, но и легче справляться с требованиями, которые предъявляются окружающей средой. 

<< | >>
Источник: Ульрих Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. 2007

Еще по теме ОСНОВЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА:

  1. 1.3. Основы повышения конкурентоспособности муниципального образования
  2. Мотивация 4.3.1. Общий обзор мотивационных процессов при управлении качеством
  3. § 5. МОТИВАЦИЯ - ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
  4. РАБОТНИК В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  5. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
  6. Оптимизация организационной структуры предприятия.
  7. Компоненты идеологической основы
  8. Теоретические основы формирования сетевых объединений
  9. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ - ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ И РАЦИОНАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
  10. Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, ябы сказал: «Вся суть вуменъшении вариаций». Э. Деминг /104/
  11. ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ
  12. Разработка стратегии управления персоналом
  13. Выбор и проектирование организационных структур
  14. Что дает читателю данная глава
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика