<<
>>

Лидерство

  ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ, менеджеру по персоналу необходимо пережить множество преобразований, и тут уместно привести одну историю, рассказанную автору случайным собеседником.

Дистанционное управление

Во время одного из авиаперелетов к автору, просматривавшему рабочие материалы, обратился сосед, который перед этим заглядывал в эти материалы. После того, как автор представился специалистом в области управления персоналом, сосед заинтересовался особенностями этой деятельности. Он рассказал, что его жена работает инженером в филиале одной из компаний, на которую в свое время работал и автор этой книги. Эта компания публично заявляла о значительных результатах деятельности и претендовала на первенство в своей области. Сосед отметил, что эти заявления далеки от рутины, с которой постоянно сталкивается его жена. Сотрудники конструкторского отдела, в котором она работала, были не удовлетворены условиями работы, деморализованы и чувствовали себя оторванными от всей фирмы. Они отмечали, что фирма стремительно развивается и нацелена на получение прибыли в ущерб интересам сотрудников. На вопрос автора о работе менеджеров по персоналу, сосед рассмеялся и сказал, что, по словам жены, кадровики постоянно находятся на совещаниях, решают стратегические задачи и скорее являются опекунами системы управления, чем адвокатами персонала.

Люди и их проблемы

В течение двух дней автор и его группа консультировали сотрудников крупной фармацевтической фирмы по вопросам партнерства менеджера по персоналу и системы управления: понимание стратегии, сотруд

ничество с линейными менеджерами, преобразование системы управления кадрами и т.д. При подведении итогов одна из участниц семинара, работавшая в филиале компании на Лонг-Айленде, сказала, что если она вернется на свое рабочее место и будет заниматься только вопросами стратегического планирования, то она окажется неспособной справляться со всеми остальными своими функциями.

Она пояснила, что сотрудники ее завода в основном иммигранты, что на заводе очень высокие показатели текучести кадров, что основная масса сотрудников не имеет надлежащего образования, и, следовательно, что ее работа в основном состоит в решении личных проблем персонала, так как иначе завод придется закрыть.

Основная работа менеджера по персоналу, по ее словам, заключается в решении ежедневных проблем сотрудников фирмы.

Устройство для корпоративного давления

Обсуждение на семинаре для менеджеров по персоналу проблем глобализации и стратегических проблем фирм свелось к вопросам карьерного роста. Половина присутствовавших на семинаре (в основном тридца- ти-сорокалетние сотрудники) считали, что необходимо увольняться из этой фирмы. Основной причиной оказалось не отсутствие возможностей роста и реализации себя, а постоянно возрастающие требования со стороны компании. Девяносто процентов этой группы знали сотрудников фирмы, которые вынужденно уволились в предыдущие полгода из- за возросших требований к выполнению работы. Когда на следующий день эту информацию передали одному из руководителей фирмы, тот ответил, что данная корпорация — это отличные возможности для каждого сотрудника, что компания не держит тех, кто не согласен напряженно работать, и что сбалансированность личных вопросов и работы не относится ник целям, ни к результатам деятельности фирмы.

Эти зарисовки отражают реалии менеджмента персонала. В условиях тотального сокращения штатов, глобальной конкуренции, возрастающих требований потребителей, уменьшения уровней управления фирмами, увеличения полномочий сотрудников компании и давления со стороны руководства условия труда существенно изменяются. И не всегда в лучшую сторону.

В современном мире выполнению работы предъявляется больше требований, чем когда-либо. От исполнителей требуется выполнение больших объемов работ с меньшими ресурсами. Чем больше фирма отдаляется от потребностей рядовых сотрудников (возможности роста, безопасность и т.п.), тем меньше сотрудники заинтересованы в успешной деятельности компании [1].

Если фирма подписывает со своими сотрудниками долгосрочные контракты, основанные на безопасности и содействии сотрудникам, а затем не оправдывает надежд, то она теряет доверие сотрудников, в результате чего снижается эффективность ее деятельности. Отношения с фирмой приобретают исключительно деловой вид: сотрудники отдают ей свое время, но не затрачивают дополнительных усилий или не проявляют инициативы и т.п. Наемный персонал не стремится выигрывать конкурентные войны и отдавать все силы фирме [2].

Результаты такого сотрудничества можно наблюдать во всех отраслях. Менеджер, который только что провел сокращение штата, будет опасаться, что оставшиеся сотрудники не станут переживать за эффективность деятельности компании, и будут формально относиться к своим обязанностям. Он полагает, что нездоровая обстановка, вызванная реструктуризацией, вызовет протест со стороны рядовых сотрудников, и те не будут выкладываться на работе. Другие менеджеры сталкиваются с тем, что после тридцатипятилетнего сотрудничества, выходя на пенсию, сотрудник говорит: “Последние пятнадцать лет я отдавал вам свое тело, а не душу”. Оказывается, у него была масса идей относительно усовершенствования деятельности и повышения эффективности, но поскольку никто его не спрашивал или не интересовался его мнением, он молчал и не проявлял инициативы. На одном из семинаров автор спросил, есть ли у слушателей идеи по усовершенствованию их деятельности; все присутствовавшие ответили положительно. Но в то же время все единогласно отметили, что поскольку никто не интересуется их мнением или не принимает во внимание предложения, они предпочитают приходить на работу и “играть по установленным правилам”.

Вовлеченность сотрудников и заинтересованность их в результатах деятельности становится необходимостью в современных условиях, так как, сокращая ресурсы, руководство стремится повышать производительность компании. А это, в свою очередь, требует не просто механического выполнения функций, а какой-то заинтересованности, вовлеченности и отдачи от всех сотрудников.

Эти показатели существенно повышаются, если рядовые сотрудники ощущают свободу “слова” и инициативы; если они зна

ют, что руководство заботится об интересах каждого сотрудника компании; если на фирме создаются тесные взаимоотношения между руководством и исполнителями.

Выступая в роли бизнес-партнера, менеджер по персоналу является основным разработчиком взаимоотношений “фирма-сотрудник”. Если никто не станет прислушиваться к мнению рядовых исполнителей, не будет отстаивать их интересы, большинство сотрудников воспользуется предложениями конкурентов и уволится из компании. Если никто не будет заниматься ежедневными потребностями персонала, уровень вовлеченности и заинтересованности сотрудников будет таять буквально на глазах. Если никто не услышит голоса персонала, звук превратится в тишину и фирма не сможет вести конкурентную борьбу.

Менеджер по персоналу только в том случае партнер, если он уверен в тесных взаимоотношениях фирмы и персонала. В практике прошлых лет очень удачно и эффективно использовались всевозможные социальные мероприятия — пикники, вечеринки и т.п. Тем не менее, эффективность такого рода мероприятий снижается, потребности персонала изменяются, а менеджерам по кадрам необходимо искать новые способы взаимодействия с персоналом.

Однако поиск путей взаимодействия, разработка методик стимулирования персонала — задача не только менеджера по персоналу. По словам вице-президента компании Hewlett-Packard Пита Питерсона, “за согласованность и заинтересованность исполнителей ответственны линейные менеджеры, а кадровики могут только помогать им в достижении целей” [3]. Это означает, что основная ответственность за внимание к персоналу возложена на линейных менеджеров и что у них есть масса методов и способов влиять на своих подчиненных. Большинство линейных менеджеров предпочитают работать “по старинке”, то есть предоставлять кадровику право решать все личные проблемы сотрудников, а самим заниматься только производственными вопросами. Система управления персоналом затрачивает немалые усилия на обучение и убеждение линейных менеджеров в том, что необходимо акцентировать внимание на нуждах исполнителей, “заботиться” о них и т.д. Одним из методов оценки деятельности всех менеджеров по персоналу является динамика изменения заинтересованности и вовлеченности персонала; эти оценки и планы деятельности кадровиков учитываются затем при аудите деятельности всей фирмы.

Большинство менеджеров по персоналу (как и кадровик в истории об авиаперелете) ошибочно считает, что партнерство предполагает углубленное участие в стратегическом планировании, и совершенно забывает о рутинных потребностях персонала.

<< | >>
Источник: Ульрих Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. 2007

Еще по теме Лидерство:

  1. § 2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ
  2. 6.2. 28 ПРИНЦИПОВ ЛИДЕРСТВА
  3. 3.2.3. ЛИДЕРСТВО
  4. Эффективное лидерство
  5. Пэт Таунсенд ЛЮБОВЬ И ЛИДЕРСТВО16
  6. ПУНКТ 7: УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО
  7. 7.4. Лидерство
  8. Как Китай утратил свое лидерство
  9. УПРАВЛЕНИЕ И ЛИДЕРСТВО
  10. ПАРАДИГМА АБСОЛЮТНОГО КАЧЕСТВА: ЛИДЕРСТВО И ЛЮДИ
  11. ТРАНЗАКЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО
  12. Правда о пионерах и реальные причины длительного лидерства
  13. Продолжительность лидерства
  14. Понятие политического лидерства. Ступени политического лидерства
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика