<<
>>

  Что представляет собой вар-модель Зейтгамла для оценки степени расхождения между параметрами качества логистического сервиса?

 

В задачах построения и анализа дистрибутивных систем большое значение имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности потребителей качеством сервиса в дистрибьюции. Для этого используют различные логические и логико-математические модели, позволяющие хотя бы на качественном уровне исследовать сформулированную проблему.

Одной из таких мо-

дел ей является вар-модель Зейтгамла, иллюстрирующая путь реализации ожиданий покупателя в качестве логистического сервиса в дистрибьюции и причины возможного неудовлетворения. Возможные причины неудовлетворенности покупателей могут быть сформулированы как расхождения (разрыв) между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг (рис. 4.12).

Рассмотрим возникновение и способы уменьшения «разрывов» между соответствующими ЗЛС и процессами прохождения услуг в системе дистрибьюции. На схеме выделено пять причин и соответствующих уровней возникновения неудовлетворенности покупателя в

Рис. 4.12. Адаптированная вар-модель оценки степени расхождения между параметрами

качества логистического сервиса

Gap 1. расхождение (разрыв) между ожиданиями качества сервиса дистрибьюции у покупателя и восприятием этих ожиданий высшим менеджментом службы логистики компании.

Неудовлетворенность покупателя качеством сервиса возникает вследствие того, что высшие логистические менеджеры компании недостаточно четко понимают, что покупатель считает высоким качеством логистических услуг в дистрибьюции товаров. Понимание (прогнозирование) запросов покупателей на этапе организации продаж является ключевым моментом в организации логистического процесса в JIC наряду с высоким качеством самого товара.

Возможными причинами возникновения Gap 1 являются:

—              неудовлетворительные маркетинговые исследования;

—              неадекватные оценочные параметры измерения качества сервиса;

—              слабые информационные каналы учета спроса на логистические услуги и неадекватные методы оценки параметров качества сервиса;

—              слишком большое число ЗЛС (уровней логистического менеджмента) в системе дистрибьюции.

Gap 2: расхождение (разрыв) между восприятием ожиданий потребителей логистическим менеджментом и спецификациями, определяющими качество сервиса в дистрибьюции.

Данное расхождение вызвано тем, что даже полного знания потребительских нужд иногда бывает недостаточно, так как исполнители не вполне точно трансформируют ожидания покупателей в спецификации качества сервиса. Этот разрыв, как показывает опыт многих компаний, может оказаться достаточно широким из-за невозможности немедленно реагировать на покупательский спрос.

Возможные причины этого разрыва следующие:

•              неправильное отношение высшего менеджмента компании к параметрам качества сервиса;

•              неточная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества сервиса;

•              недостаточный уровень исполнительской дисциплины в системе дистрибьюции;

•              недостаточный уровень стандартизации параметров качества;

•              отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации параметров качества логистического сервиса.

Gap 3: расхождение (разрыв) между спецификациями качества и «доставкой» логистических услуг.

Даже если высший персонал службы логистики компании правильно понимает потребительские нужды и точно трансформирует спецификации качества сервисных услуг, «доставка» сервиса может не отвечать ожиданиям покупателя. Разрыв возникает из-за того, что исполнители в соответствующих звеньях логистических каналов не способны или не могут привести состояние параметров качества сервиса в соответствие со спецификациями (стандартами компании).

Причинами подобного несоответствия могут быть:

•              амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством службы логистики;

•              конфликтные цели и пути «доставки» сервиса в ЗЛС (у логистических посредников и центральной фирмы ЛС);

•              недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина;

•              слабое взаимодействие контролеров качества сервиса и логистического менеджмента;

•              недостатки параметров контроля качества приемочного и выборочного сервиса;

•              неудачный выбор логистических посредников, персонала, участвующего в дистрибьюции.

Gap 4\ расхождение (разрыв) между «доставкой» логистического сервиса и внешними сообщениями потребителю о «доставке» сервиса.

Это разрыв между обещаниями фирмы высокого уровня логистического сервиса в дистрибьюции и тем уровнем сервиса, который действительно «доставляется» потребителю.

Взвешенные и точные сообщения в СМИ фирмы и логистических посредников о качестве продукта и сервиса в дистрибьюции, реклама и public relations должны сопровождать сервис, чтобы покупатель действительно получал то, что ему обещают.

Возможные причины расхождения следующие:

•              слабые горизонтальные коммуникации между оперативным персоналом J1C в дистрибьюции и персоналом отдела маркетинга;

•              преувеличение качества логистического сервиса в рекламе.

Gap 5: расхождение (разрыв) между ожиданиями покупателей и полученным сервисом.

«Хорошее» качество логистического сервиса — некоторое «комплексное» качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие параметры качества сервиса и прогнозировать их при организации и управлении процессами производства и дистрибьюции. Мнение о «высоком» или «низком» уровне качества логистического сервиса в дистрибьюции зависит от того, как покупатель представляет требуемый им качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (например, с помощью рекламы, public relations) у покупателей «нужное» представление о качестве сервиса.

Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и логистического сервиса его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка.

Gap-модель Зейтгамла позволяет определить «узкие» места в цепи поставок «производитель (оптовик) — дистрибутивный канал — покупатель» и ориентировать логистический персонал на принятие правильных решений в отношении оценки и управления качеством сервиса в JIC.

Ниже приведен пример практического использования рассмотренной модели оценки разрывов в качестве логистического сервиса.

Практическое применение бор-модели Зейтгамла показано на примере склада общего пользования (СОП) фирмы X. Для определения разрывов в качестве логистических услуг, оказываемых СОП, проводился опрос клиентов склада и менеджеров фирмы X по разработанной анкете и анализ полученных данных.

Для оценки качества складских услуг были выбраны следующие критерии:

1.              Современность.

2.              Доступность.3.              Надежность.

4.              Гарантии.

5.              Коммуникабельность.

6.              Информативность.

Современность — современные проектные решения склада, зданий и сооружений, складской инфраструктуры, подъемно-транспортного и технологического оборудования и т.п.

Доступность — удобство работы клиента с логистическими менеджерами фирмы X.

Надежность — способность менеджмента фирмы Х«доставлять» обещанное обслуживание точно, аккуратно, в установленное время; сохранность груза во время хранения и грузопереработки.

Гарантии — свобода от опасности, риска и сомнений, связанных с квалификацией логистического персонала компании, юридическая защита клиента, связанная с документацией.

Коммуникабельность — желание работать с клиентом в удобное для него время, учитывать его специфические требования.

Информативность — предоставление клиенту всей необходимой для оценки качества услуг информации.

Модель (рис. 4.12) является достаточно объемной, исследование уровня качества обслуживания проводилось по упрощенной схеме (рис. 4.13).

Таким образом, оценка уровня качества логистического обслуживания, осуществляемого фирмой X, проводилась по разрывам 1 и 5, т. е. непосредственного уровня обслуживания, оцененного клиентами, разрыв 5 и восприятия менеджментом предприятия ожиданий клиентов (разрыв 1).

В ходе проведения обследования клиентов СОП и персонала логистического менеджмента фирмы X была использована специально разработанная анкета, специфицирующая критерии сервиса в систему показателей уровня качества оказываемых услуг (табл. 4.10).

Частью анкетного опроса были 6 высказываний, характеризующих важность каждого из приведенных выше критериев. Анкетируемым клиентам СОП и менеджерам фирмы ^предлагалось указать баллы, характеризующие

   Упрощенная модель оценки разрывов в качестве обслуживания

 

   Упрощенная модель оценки разрывов в качестве обслуживания

   Таблица 4.10. Анкета для оценки качества складских услуг клиентами и менеджерами фирмы X

л/л

Показатели, характеризующие качество складских услуг в соответствии с выбранной системой критериев

Диапазон оценки уровня качества

1.1

Современность зданий, сооружений, современные проектные решения и складская инфраструктура

1

2

3

4

5

1.2

Наличие современного подъемно-транспортного и технологического оборудования

1

2

3

4

5

1.3

СОП оказывает широкий спектр современных складских услуг

1

2

3

4

5

2.1

Близость расположения СОП к клиенту

1

2

3

4

5

2.2

Наличие удобных железнодорожных и автомобильных подъездных путей

1

2

3

4

5

2.3

Удобные для клиента часы работы СОП

1

2

3

4

5

2.4

Наличие свободных складских площадей

1

2

3

4

5

3.1

Сохранность груза (с учетом естественной убыли в пределах нормы)

1

2

3

4

5

3.2

Точное соблюдение установленных сроков предоставления складских услуг

1

2

3

4

5

3.3

Соблюдение согласованной технологии хранения и грузопереработки

1

2

3

4

5

4.1

Квалификация персонала соответствует требованиям клиентов

1

2

3

4

5

4.2

Наличие удобной для клиента и защищенной от ошибок схемы документооборота

1

2

3

4

5

5.1

Опрятность и вежливость складского персонала

1

2

3

4

5

5.2

Персональное внимание клиенту. Желание учитывать индивидуальные требования к складскому сервису

1

2

3

4

5

6.1

Наличие четкой тарифной схемы и предоставление услуг только на ее основе

1

2

3

4

5

6.2

Своевременная информация об изменениях тарифной схемы и появлении новых услуг

1

2

3

4

5

6.3

Своевременная информация об изменениях в сроках, тарифах или технологии складских услуг

1

2

3

4

5

важность каждого критерия, чтобы в сумме получилось 100 баллов. Эта оценка в дальнейшем использовалась для определения «ранга» каждого критерия:

Баллы

1.              Современность зданий, сооружений и спектра оказываемых услуг.

2.              Способность компании поставлять услугу точно и надежно.

3.              Способность персонала компании квалифицированно осуществлять обслуживание.

4.              Месторасположение и часы работы предприятия.              I

5.              Вежливость и индивидуальное внимание к клиенту.

6.              Своевременность и доступность информации об услугах компании.              !

ИТОГО              100 баллов

Оценка клиентами СОП «ранга» критериев представлена в табл. 4.11.

Самым важным критерием для клиентов СОП оказалась надежность, ; наименее важным — доступность. Таким образом, фирме ^наибольшее вни- I мание необходимо уделять такому параметру, как сохранность груза во вре- ;

Критерии

Средний балл, %

«Ранг» критерия

Доля (%) клиентов, определивших критерий как самый важный*

1. Современность

15

5

17

2. Надежность

20

1

67

3. Гарантии

16

4

50

4. Доступность

17,5

2,3

33

5. Коммуникабельность

17,5

2,3

17

6. Информативность

14

6

17

Итого

100

*

* Сумма не равна 100, так как в качестве самых важных анкетируемые указывали несколько критериев;

1 — соответствует наивысшему рангу.

мя хранения и согласование грузопереработки, обслуживание точно в соответствии с согласованной технологией и, самое главное,— в установленное время.

Результаты опроса логистических менеджеров фирмы X приведены в табл. 4.12.

Самым важным для клиентов СОП, с точки зрения логистических менеджеров фирмы X, является критерий «гарантии», наименее важным — «доступность». Такие критерии, как «доступность» и «коммуникабельность», с точки зрения менеджеров, практически не нужны клиентам. В свою очередь, 33 % клиентов заявили, что «доступность» для них — самый важный критерий, а 17% назвали одним из самых важных критериев «коммуникабельность».

Таким образом, логистические менеджеры фирмы X не придают должного значения таким параметрам, как удобные для клиента часы работы предприятия, удобные автомобильные и железнодорожные подъезды, персональное внимание каждому клиенту. Положительный результат обследования состоит в том, что и клиенты, и менеджеры фирмы ^называют надежность и гарантии самыми важными критериями.

Результаты исследования расхождения ожиданий и фактически полученного сервиса клиентами СОП фирмы А'

Исследование проводилось анонимно среди 6 клиентов СОП фирмы X, арендующих у нее складские площади. Средний срок аренды к моменту обследования составил 2 года. Все арендаторы, помимо складов, арендуют

Таблица 4.12. Оценка «ранга» критериев качества складского обслуживания

менеджерами фирмы X

Критерии

Средний балл, %

«Ранг» критерия

Доля (%) менеджеров, определивших критерий как самый важный*

1. Современность

20

2,3

60

2. Надежность

20

2,3

80

3. Гарантии

22

1

80

4. Доступность

10

6

5. Коммуникабельность

11

5

6. Информативность

17

4

60

Итого

100

* Сумма не равна 100, так как в качестве самых важных анкетируемые указывали несколько критериев.

и*офисы, расположенные также на территории СОП. Для обследования применялась анкета (табл. 4.10).

Анкетируемым предлагалось проставить баллы от 1 до 5 (1 — уровень обслуживания не соответствует ожиданиям, 5 — соответствует) по всей системе показателей табл. 4.10. Оценки каждого критерия качества без учета и с учетом «ранга» приведены в табл. 4.13.

Анализ оценок по отдельным критериям

Наибольшее значение без учета ранга получил критерий «коммуникабельность», т. е. клиенты проявили наибольшую удовлетворенность уровнем коммуникабельности работников фирмы X и персональным вниманием к их запросам. Наибольшее значение с учетом веса получил критерий «доступность». Клиенты СОП удовлетворены такими параметрами, как удобные подъездные пути, часы работы, наличие свободных складских площадей.

Наименьшее (т.е. отрицательное) значение получил критерий «гарантии», т.е. как раз тот критерий, которой 50% клиентов назвали самым важным и, самое удивительное, который менеджеры компании также поставили на первое место. Соответственно, логистические менеджеры фирмы X осознают важность критерия, но недостаточно работают над улучшением таких параметров, как квалифицированный персонал и надежная схема складского документооборота.

В критическом положении (коэффициент равен 0) находится критерий «современность»: клиенты не удовлетворены состоянием помещений, чистотой складов, подъемно-транспортным и технологическим оборудованием, отсутствием всего спектра складских услуг. С учетом веса значение, почти равное 0, получил критерий «информативность» — это означает, что многие клиенты не удовлетворены уровнем предоставляемой информации. Показатели табл. 4.13 представляют усредненное значение, поэтому рассмотрим, какие критерии получили у отдельных клиентов наибольшее отрицательное соотношение «фактическое качество — ожидаемое качество».

Чаще всего по критерию «гарантии» клиенты отметили, что на СОП действует неудобная и незащищенная от ошибок схема документооборота (67% респондентов), склады не вполне современные и чистые (критерий «современность»); не всегда персонал информирует о невозможности выполнить согласованную заранее услугу (критерий «информативность» отметили 50%); не всегда есть свободные складские помещения (критерий «доступность»), отсутствует понимание специфических требований клиентов (критерий «коммуникабельность»). Большинство респондентов отметили неудовлетворенность таким критерием, как «гарантии».

Таблица 4.13. Оценки качества логистического сервиса клиентами СОП фирмы X

Критерий

Качество обслуживания по критерию (без учета ранга)

Качество обслуживания по критерию (с учетом ранга)

1. Современность

0

0

2. Надежность

1,65

0,362

3. Гарантии

-1,5

-0,95

4. Доступность

1,5

0,437

5.Коммуникабельность

2,99

0,383

6. Информативность

1

0,056

Общий уровень качества обслуживания

0,94

0,048

Результаты исследования расхождения между восприятием персонала фирмы X и ожиданиями клиентов качества логистического сервиса

В ходе исследования было опрошено 5 менеджеров фирмы X, занимающихся складским сервисом. Анкета, как и для клиентов, состояла из 2 частей, в первой содержались те же 18 высказываний, характеризующих ожидания; вторая часть содержала 9 высказываний, характеризующих оценку менеджерами уровня управления в компании, результатов работы с персоналом низшего звена, стандартов обслуживания потребителей, удовлетворенности клиентов:

1.              Мы регулярно собираем информацию

о              потребностях клиентов              1 2 3 4 5

2.              Мы постоянно используем информацию

маркетингового исследования              1 2 3 4 5

3.              Менеджеры компании редко обращают внимание на предложения от непосредственно обслуживающего клиентов

персонала              1 2 3 4 5

4.              Менеджеры компании часто лично взаимодействуют

с обслуживающим клиентов персоналом              1 2 3 4 5

5.              В компании слишком много уровней управления между персоналом, непосредственно обслуживающим

клиентов, и высшим управлением              1 2 3 4 5

6.              В компании есть стандарты обслуживания (например, рассмотрение заявки через определенное

время после подачи)              1 2 3 4 5

7.              В компании не нужны стандарты качества обслуживания клиентов              1 2 3 4 5

8.              Клиенты компании удовлетворены результатами

совместной работы              1 2 3 4 5

9.              Клиенты часто рекомендуют нашу компанию своим

партнерам по бизнесу              1 2 3 4 5

Ориентацию маркетингового исследования характеризуют утверждения 1,2.

Оценку восходящей связи — утверждения 3,4; уровней управления — утверждение 5; стандарты обслуживания — утверждения 6, 7; удовлетворенность клиентов совместной работой — утверждения 8 и 9. Результаты оценки критериев отдельно клиентами и менеджерами фирмы X приведены в табл. 4.14.

Таблица 4.14. Средние оценки критериев качества сервиса клиентами и менеджерами фирмы X

Критерий

Оценки клиентов

Оценки менеджеров

Без учета ранга

С учетом ранга

Без учета ранга

С учетом ранга

1. Современность

4,05

0,608

4,4

0,892

2. Надежность

3,83

0,755

4,6

0,96

3. Гарантии

3,75

0,613

3,85

1,01

4. Доступность

3,88

0,666

4,73

0,405

5. Коммуникабельность

2,99

0,518

3,73

0,4

6. Информативность

3,94

0,565

4,59

0,798

Соотношения ожиданий клиентов и представлений об ожиданиях клиентов менеджерами фирмы X по каждому критерию («Разрыв 1», с учетом и без учета ранга каждого критерия) и оценка общей величины «Разрыва 1» приведены в табл. 4.15.

Рассмотрим полученные в ходе обследования и анализа результатов данные. Наибольшее значение без учета весов получил критерий «доступность». Таким образом, представления менеджеров превосходят реальные ожидания клиентов, и, как указано выше, клиенты в целом удовлетворены уровнем таких параметров, как подходящие часы работы или удобство расположения СОП (все респонденты арендуют офисы в СОП и расположены в непосредственной близости к самим арендуемым складским помещениям).

Наименьшее значение без учета весов получил критерий «гарантии», этот критерий получил отрицательное значение при оценке разрыва 5. Следовательно, менеджеры фирмы X не осознают, что для клиентов важны такие параметры, как квалификация персонала и защищенная от ошибок схема документооборота. Наибольшее значение с учетом весов получил критерий «гарантии», и менеджеры осознают, что этот критерий для клиентов в целом является самым важным, но они не осознают важности надежного и защищенного от ошибок документооборота. Наименьшее значение (отрицательное) с учетом весов получили такие критерии, как «доступность» и «коммуникабельность». Менеджеры считают данные критерии маловажными для клиентов, и поэтому эти критерии получили такие низкие значения. Однако 33% клиентов отметили «доступность» в качестве одного из самых важных показателей, а 17% клиентов так оценили «коммуникабельность».

Общая оценка «Разрыва 1» получилась положительной как без учета (0,58), так и с учетом (0,128) ранга. Это может свидетельствовать о том, что менеджеры фирмы Хосознают потребности своих клиентов, однако, учитывая информацию о некоторых неудовлетворенных потребностях клиентов, полученных в результате расчета «Разрыва 5», не всегда отвечают потребностям клиентов на практике.

Опенка менеджерами фирмы X качества своей работы с клиентами

Менеджеры фирмы X ответили на несколько вопросов, характеризующих их восприятие качества работы с клиентами. Результаты усредненных оценок представлены в табл. 4.16.

Наибольшее значение получил показатель «ориентация маркетингового исследования». Большинство респондентов отмечают, что на фирме ЛГрегу- лярно проводятся маркетинговые исследования потребностей клиентов в складском сервисе, и персонал логистического менеджмента фирмы посто-

Таблица 4.15. Соотношение ожиданий клиентов и представлений об ожиданиях клиентов менеджеров фирмы X

Критерий

«Разрыв 1» без учета ранга критерия

«Разрыв 1» с учетом ранга критерия

1. Современность

0,35

0,284

2. Надежность

0,76

0,205

3. Гарантии

0,1

0,397

4. Доступность

0,85

-0,261

5. Коммуникабельность

0,74

-0,118

6. Информативность

0,65

0,233

Общее значение «Разрыва 1»

0,58

0,124

Показатель

Средняя оценка

Максимальная оценка 1

nbsp;

1. Ориентация маркетингового

4,3

5

nbsp;

исследования

nbsp;

2. Восходящая связь

3,4

5

nbsp;

3. Уровни управления

3,0

5

nbsp;

4. Стандарты обслуживания

2,6

5

nbsp;

5. Удовлетворенность клиентов совместной работой

3,7

5

nbsp;

янно анализирует полученные данные. Большинство респондентов отметило также, что многие клиенты удовлетворены совместной работой и часто рекомендуют СОП своим знакомым. При этом 40% респондентов отметили, что на фирме существует слишком большое число уровней управления между высшим и обслуживающим клиентов персоналом.

Таким образом, несмотря на то, что фирма Xпроводит маркетинговые исследования и управляющий персонал осведомлен о потребностях и желаниях клиентов, существуют проблемы в области доведения информации от обслуживающего клиентов персонала до высшего логистического менеджмента — это означает, что некоторые вопросы и пожелания клиентов остаются нерешенными или решаются несвоевременно. Практически все менеджеры отметили, что в компании Xне существует стандартов обслуживания, а 50% считает, что они не нужны.

Особое опасение вызывает мнение руководства о том, что фирме Хне нужны стандарты обслуживания потребителей. Возможно, при отсутствии серьезной конкуренции в области складских услуг и при невысоком спросе на данные услуги (при небольшом числе клиентов) нет необходимости их вводить, так как при относительно небольшом числе клиентов персонал имеет достаточно времени для индивидуальной работы. Но в будущем при усилении конкуренции и сохранении спроса на складские услуги важным моментом будет наличие стандартов качества обслуживания, например, рассмотрение заявки клиента к определенному времени и другие. Конкурентоспособными станут фирмы, уделяющие должное внимание данным вопросам.

Рекомендации по улучшению качества обслуживания клиентов СОП фирмы X

В процессе исследования были выявлены следующие основные расхождения между ожиданиями клиентов и восприятием фактического обслуживания менеджерами:

*              Неудобная и незащищенная от ошибок схема документооборота.

*              Недостаточная квалификация персонала.

*              Недостаточно чистые и современные склады.

*              Несовременное подъемно-транспортное оборудование.

*              Отсутствие всего спектра складских услуг.

*              Невысокий уровень информации.

Основными недостатками в этой области являются:

*              Неудобная и незащищенная от ошибок схема документооборота.

*              Низкая квалификация персонала.

*              Недооценка менеджерами важности для клиентов таких параметров, как удобство работы с предприятием («доступность»), персональное внимание и понимание специфических потребностей заказчиков («коммуникативность» ).

Проблема фирмы Xсостоит в том, что на данный момент не существует стандартов складского обслуживания клиентов, и большинство менеджеров не считает нужным вводить стандарты обслуживания. Для улучшения логистического обслуживания необходимо улучшить схему документооборота. Многие клиенты считают, что она неудобна и часто не защищена от ошибок. Необходимо детально исследовать, в чем именно заключается неудобство документооборота. Здесь возможны такие варианты: слишком большое количество документов, в том числе дублирующие друг друга; длительный период оборота документов. Чтобы избежать ошибок, необходимо внимательно заполнять документы, более детально проработать юридическую сторону их содержания. Возможным решением проблемы может стать введение электронного документооборота, что потребует значительных финансовых вложений на разработку и администрирования сети и защиты ее от несанкционированного доступа.

Следующая проблема — недостаточный уровень квалификации персонала. В настоящее время достаточно трудно найти высококвалифицированный персонал, особенно при низком уровне заработной платы. Для решения данной проблемы необходимо понять, в чем заключается низкий уровень квалификации персонала — в несоответствии занимаемой должности, нежелании повышать квалификацию или отсутствии такой возможности? В первых двух случаях необходимо изучить возможность повышения квалификации персонала путем мотивации, в случае отрицательного результата необходимо рассмотреть вопрос об увольнении и найме других работников. Необходимо периодически проводить аттестацию работников. В случае желания персонала и отсутствия возможности повысить квалификацию необходимо рассмотреть, какие именно профессиональные проблемы встают перед работниками, и оценить возможности разработки программ обучения для решения именно этих вопросов.

Проблему неудовлетворенности клиентов чистотой складских помещений решить нетрудно. Здесь следует рассчитать, что выгоднее — дополнительная мотивация технического персонала или увеличение его численности, и может ли предприятие решить эти вопросы за счет внутренних финансовых резервов при возможном увеличении числа клиентов, и готовы ли клиенты платить дороже.

Разрешить проблему несовременное™ складских помещений и подъемно-транспортного оборудования достаточно сложно ввиду необходимости дополнительных инвестиций. Здесь потребуется детальный бизнес-план переоборудования складских помещений и приобретения нового подъемнотранспортного и технологического оборудования. В любом случае для фирмы, настроенной на долгосрочную перспективу и лидерство в данном сегменте рынка, подобные мероприятия помогут существенно повысить конкурентоспособность. При увеличении спроса на складские услуги, а это неизменно произойдет при улучшении экономической обстановки в стране, предприятие, имеющее самые современные складские площади и оборудование, будет наиболее привлекательным для заказчиков.

Осуществление всего спектра складских услуг также требует существенных финансовых вложений, поэтому необходимо выяснить, какие именно дополнительные складские услуги хотели бы получать клиенты фирмы. Следует осуществить инвестиции, оценить возможную прибыль и составить тарифную схему, на основе которой будут осуществляться скидки в случае оказания всего спектра складских услуг.

Существенным недостатком, выявленным в ходе обследования, является несвоевременное информирование клиентов о невозможности доставить согласованную услугу заранее и об изменениях тарифной схемы. Решением проблемы может быть введение стандарта информирования. Помимо стандартов, необходимо повысить ответственность работника, чьей задачей является персональная работа с клиентами.

В данный момент логистические менеджеры фирмы X не осознают важности для клиентов таких критериев, как «доступность» и «коммуникативность», хотя клиенты отмечают удовлетворенность этими параметрами. Оценивая перспективы развития бизнеса, необходимо больше внимания уделить таким вопросам, как удобство расположения СОП, часы работы, вежливость и опрятность работников, персональное внимание к клиентам.

Логистические менеджеры — важный ресурс сервисной организации, где процесс общения с клиентами составляет важную часть положительного восприятия заказчиком фактического обслуживания, и чем это восприятие лучше там, где выше имидж фирмы. Повышение качества работы с клиентами следует, в первую очередь, начать с построения логистической стратегии фирмы в области качества сервиса и доведения ее до каждого работника, каждого менеджера для осознания им важности личного вклада в развитие фирмы.

Необходимо стандартизировать функции, обязанности и ответственность каждого работника — это повысит эффективность личной работы и улучшит работу фирмы в целом. Одним из перспективных направлений в этом плане является сертификация системы управления качеством логистического сервиса. Важно поощрять усилия, направленные на улучшение качества сервиса и повышать мотивацию персонала.

 

<< | >>
Источник: В.И. Сергеев. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф. а. — М.: ИНФРА-М. - 976 с.. 2005

Еще по теме   Что представляет собой вар-модель Зейтгамла для оценки степени расхождения между параметрами качества логистического сервиса?:

  1. ГЛАВА 1. Как возник и что представляет собой маркетинг?
  2. 47 Что представляет собой система MRP II?
  3.   Что представляют собой системы класса ERP?
  4. 50 Что представляют собой системы класса CSRP?
  5. Что представляет собой логистическая технология JIT — Just-in-time (Точно в срок)?
  6.   Что представляет собой вар-модель Зейтгамла для оценки степени расхождения между параметрами качества логистического сервиса?
  7. Что представляет собой оператор интер/мультимодальной перевозки?
  8. Организация транспортировки в макрологистических системах Что представляет собой система международных транспортных коридоров?
  9. 155 Что представляют собой региональные логистические транспортно-распределительные системы?74
  10.   Что представляет собой склад как элемент/звено ЛС?
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика