Задать вопрос юристу

SCOR (Supply Chain Operation Reference Model - референтная модель цепей поставок)


На одном из семинаров по улучшению управления цепями поставок один из руководителей крупной промышленной компании задал вопрос: «Большинство современных предприятий не имеют четкого представления о существующих у них цепях поставок, связывающих их с поставщиками и клиентами.
Почему мы должны изучать наши цепи по
ставок относительно возможности их улучшения?». Ответ ведущего семинара был следующим: «Действительно, многие предприятия не могут четко описать бизнес-процессы своих цепей поставок. Если же Вы их все же опишите, Вы сможете провести анализ и измерить эффективность ваших цепей поставок. Если Вы измерите таким образом цепи поставок, Вы сразу же увидите такой потенциал для их улучшения, что дополнительная мотивация и убеждения уже будут не нужны» [15, 16]. История развития SCOR
Первая версия SCOR была опубликована в 1996 г. Разработкой SCOR занимался специально созданный в США Совет по цепям поставок (Supply Chain Council), основанный по инициативе ряда консалтинговых компаний (в частности, AMR, PRTM, Toddamp;McGraw) с целью разработки стандартизированной модели цепи поставок. Залогом успеха SCOR явилось привлечение с самого начала разработки представителей промышленности, таких как Bayer, Compaq, Procteramp;Gamble, Nortel, ЗМ, Imation и др., всего около 70 ведущих мировых предприятий. Эти предприятия стали внедрять у себя SCOR, внедрения прошли успешно, была четко осознана эффективность и необходимость дальнейшего развития SCOR.
Актуальная версия SCOR 9.0 (опубликована в 2008 г.) значительно отличается от первой версии 1996 г. Она содержит детальное многоуровневое описание бизнес-процессов цепей поставок, показателей оценки эффективности управления цепями поставок, примеры «лучших практик» управления цепями поставок и описание наилучших на сегодняшний день в мире цепей поставок.
Внутри Совета существует пять отраслевых направлений: авиастроение, автомобилестроение, электротехника, оптовая и розничная торговля, потребительские и фармацевтические товары. Совет по цепям поставок насчитывает уже более 1000 членов по всему миру, в т.ч. и созданный в России Национальный Совет по цепям поставок (www. supply-chain.ru).
SCOR-показатели оценки и анализа эффективности цепей поставок
Сущность SCOR-моделирования бизнес-процессов будет подробно рассмотрена в части II этой книге. Здесь же остановимся на основных показателях эффективности цепей поставок в SCOR-модели.
Модель SCOR имеет трехуровневую структуру1 (подробно показатели эффективности SCOR-модели и примеры их расчета и оценки представлены в работах [268, 269, 297, 298, 302], а также на сайтах Supply Chain Council www.supply-chain.org и supply-chain.ru).
В таблице 5.1 представлены показатели 1 уровня.
Таблица 5.1.
Показатели 1 уровня SCOR

Категории оценки эффективности

Показатели 1 уровня

Надежность поставок

Уровень сервиса

Реакционная способность ЦП

Цикл выполнения заказа

Гибкость ЦП

Адаптивность ЦП

Затраты ЦП

Затраты на управление ЦП


Затраты проданных товаров

Использование капитала

Цикл платежей


Рентабельность основных средств


Рентабельность оборотных средств


Общий доход


Прибыль

Рентабельность капитала

Чистая прибыль


Представленные в таблице 5.1 показатели относятся к стратегическому уровню цепи поставок. На 2 и 3 уровнях представлены показатели, позволяющие определить эффективность цепи на большем уровне детализации (рис. 5.3-5.4).
В таблице 5.2 представлены основные категории оценки эффективности цепей поставок, соответствующие им показатели и источники данных для расчета этих показателей [15, 16].


Показатель

Использование

              >
?

я

—>

Продуктивность поставок Способность к поставкам Время прохождения

внешнее И внутреннее Ш внешнее ? внутреннее ш внешнее ИЗ внутреннее ?

!?


п

Безошибочное выполнение заказов
Время реакции всей цепи Время реакции процесса Гибкость производства

внешнее ? внутреннее Ш внешнее и внутреннее О внешнее щ внутреннее Ш внешнее q внутреннее 11

^
              >

Затраты на управление ЦП Рекламации Возвращенные товары Устранение брака

внешнее И внутреннее Ш внешнее ? внутреннее И внешнее О внутреннее ? внешнее ? внутреннее ^

11

Оборот средств Производительность ЦП Время действия запасов Оборот капитала

внешнее щ внутреннее О внешнее ? внутреннее ® внешнее ? внутреннее И внешнее ? внутреннее Н


Рис. 5.3. Показатели эффективности SCOR на стратегическом уровне [111]

Показатели производительности

Диагностические показатели

Jfcamp;_


м


Комплексность цепи создания стоимости

Конфигурация цепи создания стоимости

Управление цепью создания стоимости

Продолжи
тельность
цикла

Качество

Соответс
запросам
потребит

Затраты

Л



Затраты планового характера от потребностей/спроса Затраты финансового и планового характера цепи создания стоимости Время действия запасов

Процент изменений
заказов
Количество
заказанной/складируемой
продукции
Объем производства Затраты на складирование

Объем
производства по
каналам
Количество
каналов
Комплексность
цепи стоимости

Цикл планирования Точность прогноза Время действия запасов Цикл нового планирования Частота закупок

L

А


Затраты на материалы Время действия запасов Длительность цикла поставки

Процент расходов на покупку материалов по удаленности поставщиков Время оборота материалов

Закупка материалов по географическому признаку % затрат на закупку
материалов по удаленности поставщиков Комплексность

Эффективность поставок Время оплаты Процент полученных комплектующих со временем оборота менее 8 недель Процент выполнения плана без дополнительных затрат


Рис. 5.4. Показатели эффективности SCOR на тактическом уровне [111]
Категории
оценки
эффек
тивности
Показатели 1 уровня Показатели 2 уровня Показатели 3 уровня Источники
данных
Надеж Уровень Доля полно Выполнение Внутренняя
ность по сервиса стью выпол заказов по оп статистика на
ставок (своевре ненных зака ределенным предприятии;
менное и зов; позициям ас опросы среди
безошибоч Выполнение сортимента, клиентов;
ное выпол заказов по количеству, APS-системы;
нение заказов) срокам поставки; Точность документации; 100%качество местам поставки CRM-системы
Реакцион Цикл вы Цикл закупки Время на за ERP-системы;
ная спо полнения Цикл изго купку, изго APS-системы;
собность
ЦП
заказа товления Цикл поставки товление и поставки;
Время запуска процессов закупки, изготовления и поставок
CRM-системы
Гибкость Адаптив Адаптивность Объемы заку Калькуляции
цепи по ность ЦП в закупках, пок, изготов изделий
ставок изготовлении, поставках, возвратах товаров ления, поставок, возвратов; Время выполнения заказов; Ограничение по мощностям от поставщиков и транспортных компаний ERP-системы
Затраты Затраты на Затраты на Затраты на ERP-системы
ЦП управление планирова планирование, (модули пла
ЦП ние, закупку, Прямые мате- нирования и

Таблица 5.2.




В таблице 5.3. приведен пример анализа основных показателей 1 и 2 уровня на одном из предприятий. В таблице представлены актуальные значения показателей, средние по отрасли, средние по отрасли среди 50% и 10% лучших цепей поставок в отрасли, сравнительные значения актуальных показателей предприятия и средних значений по отрасли, а также возможность улучшения цепей поставок.
Приведем некоторые примеры эффективности внедрения SCOR: повышение дохода предприятия в среднем на 3% уже на начальной стадии проведения проекта за счет снижения затрат и повышения уровня сервиса увеличение рентабельности капитала от 2 до 6 раз в течение года после окончания проекта максимально эффективные инвестиции в информационные технологии дальнейшее увеличение дохода до 3% в год за счет наличия четких моделей ЦП, позволяющих проводить их дальнейшее улучшение.

Таблица 5.3.
Практический пример оценки эффективности цепей поставок [15,16]

Катего
рии
оценки
эффек
тивности

Показатели 1 уровня

Акту
аль-
ное
зна
че
ние

Сред
нее
зна
че
ние

Сред
нее
среди
луч
ших
50%

Сред
нее
среди
луч
ших
10%

Срав
ни-
тель-
ные />зна
че
ния

Воз
мож
ность
улуч
ше
ния

Надежность поставок

Уровень
сервиса

Нет
дан
ных

74,7
%

85%

95%

Нет
дан
ных

1,2275
млн.
евро

Реакционная способность ЦП

Цикл выполнения заказа

Нет
дан
ных

10
дней

6,5
дней

3 дня

Нет
дан
ных

По
выше
ние
устой

Гибкость
ЦП

Адаптивность ЦП

Нет
дан
ных

42
ДНЯ

26
дней

10,8
Дня

Нет
дан
ных

чиво
сти
поста
вок

Затраты
ЦП

Затраты на управление

15,5
%

9,5%

6,7%

3,9%

-6%

58600
евро

Затраты
проданных
товаров

27%

17%

12%

7%

-10%

1,25
млн.
евро


Цикл платежей

197

97,9

63,8

29,7

-99


Исполь
зование
капитала

Рентабельность основных средств

7%

17%

12%

7%

10%

18,1
млн.

Рентабельность оборотных средств

0,7%

1,5%

1%

0,5%

0,8%

евро

Рента
бельность
капитала

Общий доход

14%

31%

39%

47%

-17%



Прибыль

7%

14%

19%

23%

-Т/о

/y,z
МЛН.


Чистая прибыль

4%

5%

8%

11%

-2%





SCOR и информационные системы
Многие менеджеры задают вопрос, необходимы ли для внедрения SCOR специальные информационные системы. Во многих случаях, достаточным может быть использование уже имеющихся корпоративных информационных систем ERP (SAP, Oracle), систем управления цепями поставок (i2, Manugistics), а также специальных систем для управления отношений с клиентами (CRM), управления отношений с поставщиками (SRM), управления складом (WMS).
Некоторые разработчики специальных приложений для управления цепями поставок (например, IBS, Business Objects) указывают прямое соответствие их систем модели SCOR. Следует также отметить появившиеся в 2005-2006 гг. информационные системы с более глубокой проработкой процессов управления цепями поставок в части аналитических блоков и поддержки принятия решения - Supply Chain Design Management, некоторые из которых в явном виде базируются на SCOR, например, e-SCOR, ADOLog, ARIS EasySCOR. Основные задачи Supply Chain Design Management состоят в следующем: оценка существующей цепи поставок; имитационное моделирование и прогноз влияния на показатели эффективности цепи поставок структурно-функционального изменения бизнес процессов цепи поставок; анализ альтернативных цепей поставок на основе показателей SCOR; определение возможностей улучшения цепей поставок; балансирование процессов принятия решений на различных уровнях, вплоть до оперативного управления.
SCOR развивается в соответствии с развитием управления цепями поставок. Так, если версия SCOR 1.0 (1996 г.) предназначалась для традиционных статических цепей поставок, то в версии 4.0 (2000 г.) рассматривались уже вопросы управления цепями поставок в виртуальных предприятиях, а в версии 8.0 (2006 г.) - адаптивные цепи поставок.
Контрольные вопросы Контроллинг цепей поставок - это:
Оценивание эффективности цепей поставок Контроль поступления товаров Расчет показателей эффективности цепей поставок Система сбалансированных показателей предназначена для: Балансировки показателей стратегического и операционного уровней Оценки только финансовой деятельности предприятия Для моделирования бизнес-процессов Связи причин и последствий изменения показателей эффективности Система сбалансированных показателей применяется для управле
ния цепями поставок: Если нет возможности применения другой методики В исходном варианте по Каплан/Нортон С учетом процессов кооперации предприятий С учетом процессов координации предприятий SCOR-это: Методика представления бизнес-процессов цепей поставок Методика оценки и анализа эффективности цепей поставок Многоуровневая система взаимосвязанных показателей эффективности цепе поставок Название Совета по цепям поставок Основными показателями SCOR являются: Общие затраты цепи поставок Уровень сервиса Длительность производственных операций Длительность цикла выполнения заказа

Для того, кто никуда не плывет, не бывает попутного ветра.
Мишель Монтенъ
Успех состоит в наличие тех свойств, которые востребованы в данный момент.
Генри Форд

<< | >>
Источник: Иванов Д.А.. Управление цепями поставок. 2009

Еще по теме SCOR (Supply Chain Operation Reference Model - референтная модель цепей поставок):

  1. Управление долгосрочным развитие цепей поставок - Sustainable Supply Chain Management
  2. Реализация модели управления адаптивными цепями поставок в Supply Network Dynamics Control и AnyLogic
  3. Глава 1. Сущность, значение и эффективность концепции Supply Chain Management
  4. ЧАСТЬ II Управление бизнесом на основе концепции Supply Chain Management
  5. Глава 17. Примеры построения интегрированных моделей цепей поставок
  6. Глава 18. Примеры расчетных моделей и алгоритмов оптимизации цепей поставок
  7. Модель управления структурной динамикой цепей поставок
  8. B чем состоит основное содержание концепции Supply Chain Management?
  9. Аналитические методы анализа устойчивости цепей поставок на основе моделей чувствительности
  10. Динамическая многокритериальная модель и алгоритм интегрированного адаптивного планирования (planning) и нахождения расписаний (scheduling) цепей поставок
  11. Стратегии интегрированного управления и координации цепей поставок
  12. Определение адаптивных цепей поставок и управления адаптивными цепями поставок
  13. Концепции и технологии координации цепей поставок
  14. Основы концепции адаптивных цепей поставок
  15. Модель новостей (News model).
  16. Глава 4. Координация цепей поставок
  17. Глава 5. Контроллинг цепей поставок
  18. ЧАСТЬ IV ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
  19. Концепция комплексной безопасности цепей поставок
  20. 12.8 Комплексная информационная инфраструктура цепей поставок