Задать вопрос юристу

Изменения организационного видения бизнеса

 
Управление цепями поставок, прежде всего, направлено на межорга- низационный уровень взаимодействия. Однако для успешного внедрения управления цепями поставок чрезвычайно важными являются вопросы внутрифирменной организации.

То, что управление цепями поставок изначально предполагает рассмотрение межорганизационных бизнес-процессов, часто приводит к широко распространенному заблуждению о том, что внутри самого предприятия ничего менять не нужно. Это не так!
Эффективность управления цепями поставок зависит не только от межорганизационных бизнес-процессов и информационных технологий. Эти бизнес-процессы и технологии обслуживаются людьми, менеджерами служб маркетинга, закупок, сбыта, планирования, произвол-
ства, склада. Без управления цепями поставок, интересы этих служб зачастую конфликтуют, а эффективность оценки их деятельности осуществляется исходя из локального рассмотрения каждой конкретной службы. Внедрение управления цепями поставок предполагает синхронизацию не только отношений с поставщиками и клиентами, но и работы указанных выше служб предприятия.
То, что SCM изначально предполагает рассмотрение межорганизационных бизнес процессов, часто приводит к широко распространенному заблуждению о том, что внутри самого предприятия ничего менять не нужно. Это не так! Внедрение управления цепями поставок предполагает синхронизацию не только отношений с поставщиками и клиентами, но и работы раз- личных служб внутри предприятия.
Важным понятием в организации системы управления цепями поставок является интеграция. Под интеграцией в цепях поставок понимается совокупность каналов и связей внутри предприятия и между партнерами в цепи поставок. Здесь нам представляется необходимым комплексно представить все основные категории, характеризующие уровень совместной работы предприятий в цепи поставок, а именно кооперации, интеграции, координации и взаимодействия (см. табл. 9.1).
Интеграция является связующим звеном между кооперацией и координацией. Высшим же достижением в управлении цепями поставок является состояние взаимодействия, основанное на совместном планированием бизнеса, технологическом сотрудничестве, координации и интеграции процессов в цепях поставок.
Поясним взаимосвязь категорий кооперации, интеграции, координации и взаимодействия в цепях поставок на примере. Если Ваше предприятие: устанавливает договорные отношения с поставщиком на длительный срок, то речь идет о кооперации. Возникающие при этом каналы связи (информационные, например, факс, электронная почта или ERP- системы и физические, например, транспортная связь) называются интеграцией. Если же Вы начинаете использовать эти каналы для регулярного информационного обмена (например, передаете поставщику данные о прогнозах спроса или об уровне запасов поставляемых им материалов) или контроля движения грузов на интеграционном канале (например, с помощью RFID технологий), то речь уже идет о координа-

ции. й, наконец, если Вы подключаете поставщика уже на ранних этапах разработки своей новой продукции к процессу проектирования или разрабатываете с ним совместные бизнес-планы, то речь идет о взаимодействию.
Таблица 9.1.
Основные категории, характеризующие уровень совместной работы предприятий в цепи поставок

Категория

Содержание

Уровень управления цепью поставок

Переговоры на крытом рынке

от- Поставки на основе коммерческих предложений

Низкий

Кооперация

Формирование договорных отношений с поставщиками и клиентами на основе долгосрочных контрактов

Средний

Интеграция

Формирование системы каналов и связей внутри предприятия и между партнерами в цепи поставок

Средний

Координация

Создание системы информационного обмена между всеми участниками цепи создания стоимости в рамках интеграционных каналов и связей для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации о спросе и поставках с целью синхронизации использования ресурсов и принимаемых людьми решений

Высокий

Взаимодействие

Совместное планирование бизнеса, технологическое сотрудничество, координация и интеграция процессов

Высший


На сегодняшний день, большинство цепей поставок находятся на стадиях кооперации и интеграции, около 15-20% - на стадии координа-
ттии, и лишь считанные единицы (лидеры мировой экономики) достигли уровня взаимодействия. Лучшие примеры цепей поставок регулярно публикует AMR Research (TOP 25 Supply Chains).
Большинство цепей поставок находятся на стадиях кооперации и интеграции, около 15-20% на стадии координации, и лишь единицы достигли уровня взаимодействия.

Приведем несколько практических рекомендаций, которые имеют важное значение для построения системы управления цепями поставок: Необходимо понимать, что на практике ни одна цепь поставок не строится «с нуля». Цепи поставок существуют у всех промышленных, транспортных, логистических и торговых компаний. Предприятия встают перед проблемой внедрения управления цепями поставок с уже имеющейся практикой отношений с клиентами, поставщиками, собственной структурой. И речь идет, в первую очередь, об улучшении и рационализации уже имеющихся процессов с позиций управления цепями поставок. Внедрение управления цепями поставок - это новое для предприятия явление, о деталях и оценке эффективности которого на предприятии практически никто не знает. При внедрении управления цепями поставок изменения затрагивают многие сложившиеся группы сотрудников и организационные связи, которые модифицируются. В результате внедрения управления цепями поставок могут произойти изменения в организационной структуре и распределении функций между службами и отделами, что может также сказаться на улучшении показателей работы одних и ухудшении других. Например, введение дополнительных запасов на одном из участков цепи поставок увеличит затраты на этом участке и снизит рентабельность, но в целом приведет к снижению общих затрат в цепи поставок. Поэтому руководству необходимо пересмотреть методы оценки результативности отдельных подразделений с точки зрения эффективности работы всей цепи поставок. В результате внедрения управления цепями поставок неизбежно возникнут новые организационные схемы, которые приведут не только к конфликтам, но и к положительным эффектам, связанных с развитием межфункциональных связей. Безусловно, конфликты интересов маркетинга, дистрибуции, планирования, производства и закупок не
избежны. Цели маркетинга по максимальному уровню сервиса и продаж конфликтуют с целями производства и дистрибуции. Большинство производственных процессов построены с учетом времени изготовления и минимизации затрат и не учитывают влияние уровня запасов и мощностей товарораспределения. Управление цепями поставок является именно тем инструментом, с помощью которого может быть достигнута интеграция различных функций и структурных подразделений. Анализ данных по цепям поставок потребует изменений в отчетности, оперативных документах и организации информационных потоков, т.к. данные, необходимые для анализа одного из участков цепи поставок, собираются из различных источников.
Необходимо понимать, что на практике ни одна цепь поставок не строится «с нуля». Цепи поставок существуют у всех промышленных, транспортных, логистических и торговых компаний. Предприятия встают перед проблемой внедрения управления цепями поставок с уже имеющейся практикой отношений с клиентами, поставщиками, собственной структурой. И речь идет, в первую очередь, об улучшении и рационализации уже имеющихся процессов с позиций эффективного управления цепями поставок.
Все указанные выше аспекты требуют изменений в организационном парадигме бизнеса. С одной стороны, необходимо устранить стены и барьеры между отделами и службами своей компании, а с другой - обеспечить эффективное взаимодействие и интеграцию с партнерами по бизнесу. Ниже приведем примеры основных изменений в организационном мышлении видения бизнеса, основанные на данных нескольких реальных проектов управления цепями поставок [10, 118].

Парадигма бизнеса до управления цепями поставок
Ориентация на поставщиков и собственное производство
Производство на склад
Страховые запасы
Локальная оптимизация транспортировки, производства, запасов
Функциональное мышление
Экономия на расходах, штрафы за невыполнение обязательства по постав-
Оптимизация загрузки мощностей
Оперативное планирование на основе среднесрочных планов
Постоянная нехватка нужных материалов
Оптимизация прямых затрат Оптимизация использования тары
Максимизация объемов Конкурируют отдельные предприятия
Парадигма бизнеса при управле-               нии цепями поставок
Ориентация на клиентов
Производство по фактическому спросу
Координация и информационный обмен
Оптимизация все цепи поставок
Процессное мышление
100% соблюдение сроков поставок
Гибкость и удовлетворение потребностей клиентов
Оперативное планирование по фактическому потреблению
Контроль наличия и запасов материалов
Оптимизация совокупных затрат
Формирование партий на основе поставок JITtfIS
Оптимизация цикла выполнения заказа Конкурируют цепи поставок



Как видно из таблицы 9.2, построение системы управления цепями поставок является серьезнейшей организационной задачей, которая, прежде всего, требует мужества внесения изменений в свой бизнес, наличия «гибких» менеджеров и исполнителей, а также неуклонной воли в реализации значительных изменений на предприятии. 
<< | >>
Источник: Иванов Д.А.. Управление цепями поставок. 2009

Еще по теме Изменения организационного видения бизнеса:

  1. Видение бизнеса
  2. СОЗДАТЬ ОБЩЕЕ ВИДЕНИЕ БИЗНЕСА В ШИРОКОМ КОНТЕКСТЕ
  3. § 3. Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда
  4. ЗНАЧЕНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ
  5. Проблемы организационных изменений ііЩіМітаїїіш ТІ )іП н ш
  6. ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ИЗМЕНЕНИЮ ПРЕДШЕСТВУЕТ ИНДИВИДУАЛЬНОЕ
  7. 16.3. ЛОГИКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. Финансовые аспекты изменения организационно-правовой формы
  9. УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ
  10. Цели переориентации , предприятий на маркетинговую организационную культуру Проведение изменений
  11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДОЛГОЛЕТИЯ КОМПАНИИ
  12. ТЕМА 4.2. ИНФОРМАЦИОННО-КОНСАЛТИНГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
  13. Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга
  14. Миссия фирмы — начало всех начал в организационных изменениях
  15. Основные факторы и современные тенденции изменения организационных структур хозяйствующих субъектов
  16. Элементы организационной культуры в малом бизнесе
  17. Тема 22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА