Задать вопрос юристу

Гибкие (agile) цепи поставок


Многолетний опыт создания виртуальных предприятий показал, что на практике не существует ни одного виртуального предприятия, в котором были бы полностью реализованы все принципы ВП. Это связано с факторами доверия, надежности партнеров, а также дополнительными затратами на информационные технологии.
Концепции виртуального предприятия реализуются на практике с определенными ограничениями. Процесс формирования виртуального предприятия не является 100% автоматическим. Информационные технологии являются лить средой поддержки принятия решений для менеджера виртуального предприятия, позволяя «проиграть» различные конфигурации виртуального предприятия и сценарии его работы с различными участниками цепи поставок. Сами же цепи поставок в виртуальном предприятии окончательно формируются обычным способом на основе переговоров. На практике существует смешение концепций цепей поставок и виртуального предприятия.
Одним из таких смешений является концепция гибких (agile) цепей поставок [36, 37, 59, 63, 93, 132, 188]. Суть концепции гибких (agile) цепей поставок состоит в повышении уровня сервиса за счет увеличения скорости реакции на заказы потребителей и гибкости относительно продуктовой программы на основе введения определенной избыточности (высокий уровень запасов, строительство новых дистрибуционных центров вблизи клиентов и т.д.) в цепи поставок для учета неопределенности.

Суть концепции гибких (agile) цепей поставок состоит в повышении уровня сервиса за счет увеличения скорости реакции на заказы потребителей и гибкости относительно продуктовой программы на основе введения определенной избыточности (высокий уровень запасов, строительство новых дистрибуционных центров вблизи клиентов и т.д.) в цепи поставок для учета неопределен- ности.
В компании General Motors, например, создана система «Заказ- Доставка» (Order То Delivery - OTD), с помощью которого заказы конечных потребителей, размещенные на вэб-сайте «Buyer Power» преобразовываются в конкретные заказы технологам, которые в свою очередь через страницу «Supply Power» преобразовываются в заказы поставщикам в рамках всей цепи поставок.
Пример. DELL
Компания Dell Computer, разработала бизнес-модель для продажи компьютеров через Интернет. Когда потребители размещают свои заказы на сайте компании Dell, они могут выбрать конфигурацию своих компьютеров, включая в них разные типы мониторов, модемов, CD-ROM или оперативной памяти и микропроцессоров. После того как потребитель разместит свой заказ и оплатит компьютер, Dell заказывает у своих поставщиков соответствующие компоненты и — по прибытии заказанных компонентов — в течение нескольких часов выполняет окончательную сборку и тестирование готового продукта. По сути, у Dell отсутствуют товарно-материальные запасы. Более того, компания не заказывает у своих поставщиков никаких компонентов до тех пор, пока потребитель не оплатит соответствующий заказ (компьютер). Подобный подход обеспечивает компании Dell превосходный показатель дохода на акти-
DELL использует систему оперативного конфигурирования персональных компьютеров и ноутбуков. Клиент может выбрать базовую конфигурацию компьютера и затем на основе каталога различных дополнительных компонентов сформировать свою индивидуальную конфигурацию компьютера. Далее происходит электронное подтверждение заказа, данные заказа передаются в ERP - систему компании DELL, где формируется соответствующий план выполнения заказа, рассчитываются потребности производства и закупок и т. д. Вскоре после
этого клиент получает свой компьютер с доставкой на дом. Подобная система существует у DELL с 2002г. В Dell уровень запасов рассчитан на 4 дня вместо 30 в среднем по отрасли. Прибыль компании составила 361 млн, долларов в 2001 г. против 1,1 млрд.
потерь в отрасли. В 2004 г. прибыль компании составила уже 2}6 млрд. долларов, а общий доход - более 41 млрд. долларов. Руководство DELL считает, что именно развитие управление цепями поставок сыграло решающую роль в таком успехе.
В настоящее время данные принципы реализует и множество других фирм, в частности - автомобильной промышленности. На рис. 6.6 приведен интерфейс электронного конфигуратора автомобиля Volkswagen.
При этом до 75% общего спектра деталей приходится под индивидуальный заказ. В этих условиях значение эффективного управления цепями поставок трудно переоценить.
Концерн «Benetton» разработал на базе ИТ такую систему управления цепями поставок, что на основе координации в единой информационной среде сбытовых центров, заводов-изготовителей, поставщиков и экспедиторов процесс окраски перенесен на тот момент, когда будут известны модные цвета сезона. Это обеспечивает гибкость выполнения требований рынка и существенное сокращение затрат на хранение. Подобные принципы используются и другими предприятиями отрасли, такими как Zara, Adidas, Nike и многими другими. Интенсивно развиваются и цепи поставок с использованием технологий электронной коммерции (например, Amazon.com).
Пример. Zara.
Рассмотрим пример гибких цепей поставок из сферы потребительских товаров - сеть магазинов модной одежды Zara. Zara является крупнейшим испанским производителем и розничной сетью модной одежды. Для отрасли, в которой работает компания, характерен неустойчивый спрос. В 2004 г. Zara ежедневно открывала по одному магазину. В 2004 г. объем продаж компании составил 13 миллиардов евро в 2200 магазинах в 56 странах. Zara выбрала стратегию гибкой реакции на изменения спроса с поддержанием доступных цен. Если средний цикл «дизайн- продажа» в легкой промышленности составляет до 6 месяцев, Zara удалось добиться его снижения до 5-6 недель. Это позволяет обновлять ассортимент товаров в магазинах каждые 4 недели на 75 %, при этом ежедневно вводя новые модели. В результате Zara добилась значительного превосходства над конкурентами по степени удовлетворения спроса потребителей. За счет этого продукция продается по полной цене. Доля продукции, продаваемой со скидками, составляет примерно 50% от значений этого показателя у конкурентов.
Производство товаров в Zara комбинирует возможность быстрого и гибкого получения материалов в Европе (главным образом, в Испании и Португалии) и дешевого производства в Азии. Этим компания сильно отличается от конкурентов, которые в подавляющем большинстве полностью перебазировали производство в Азию. В Zara 40% производственных мощностей находятся в собственности владельца сети компании Inditex, остальные 60% получаются по аутсорсингу. Продукция с очень
нестабильным спросом производится в Европе, с более предсказуемым - в Азии. Около 40% продукции производится в течении сезона, в то время как аналогичный показатель у конкурентов не превышает 20%. Стратегия быстрой реакции на фебования потребителя и отложенной дифференциации (индивидуализации) конечной продукции (Postponement) позволили компании радикально снизить затраты в запасы и ошибки прогнозирования. При этом следует отметить, что Zara произвела массивные инвестиции в информационные технологии, чтобы обеспечить максимальную актуальность информации с точек продаж. Эта информация является основой принятия решений о производстве и приобретении материалов и комплектующих. Zara использует несколько крупных дистрибуционных центров в Испании и несколько небольших центров в Латинской Америке. Время поставки «центр - магазин» не превышает двух недель.
Недостатком в концепции гибких (agile) цепей поставок является то, что создаваемая избыточность для повышения уровня сервиса приводит и к увеличению затрат. 
<< | >>
Источник: Иванов Д.А.. Управление цепями поставок. 2009

Еще по теме Гибкие (agile) цепи поставок:

  1. Глава 7. Адаптивные цепи поставок
  2. Глава 1 РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ В ЦЕПИ ПОСТАВОК
  3. Введение в цепи поставок
  4. Предприятие как звено цепи поставок.
  5. Алгоритм оценки устойчивости структуры цепи поставок
  6. Практические рекомендации по выбору стратегии и улучшению координации в цепи поставок
  7. Общая логическая схема принятия решений о выборе конфигурации и об устранении нарушений (адаптации) цепи поставок
  8. Гибкие системы оплаты
  9. Определение адаптивных цепей поставок и управления адаптивными цепями поставок
  10. 20.3. ГИБКИЕ ВАЛЮТНЫЕ КУРСЫ, ДЕНЬГИ И ЦЕНЫ