<<
>>

Смена цели

Еще больше осложняет передачу власти то, что компании оказываются вынужденными менять свои цели.6

Они должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.

Если вы спросите лидеров компаний, достигших этапа «Давай-Давай», как у них идут дела, то они ответят примерно следующее: «Прекрасно! Наш сбыт вырос на 35%».

Но если вы спросите их о прибыли, то они поведут себя более сдержанно: «Я точно не знаю. Спросите у бухгалтера». На этом этапе компании больше ориентируются на сбыт; при этом они считают, что чем больше объем продаж, тем выше их прибыли. Они управляют своими компаниями так, как будто прибыльность продаж все время остается неизменной. Однако такой подход может иметь для компании тяжелые последствия.

Многие фактически теряют деньги, когда их сбыт увеличивается. Когда суммируются прямые и косвенные затраты на сбыт, то часто оказывается, что компания несет убытки. Почему же этого никто не замечал раньше? Обычно это бывает потому, что компания, достигшая этана «Давай-Давай», имеет так много продуктов на таком большом количестве рынков и использует такое число специальных ценовых соглашений, что оказывается не в состоянии отслеживать всю текущую информацию. Бухгалтеры в конце концов все же подводят итоги, но примерно с шестимесячным опозданием.

Из-за такой неразберихи моральный климат начинает ухудшаться, и лучшие люди постепенно покидают организацию или проявляют все признаки готовности это сделать. Основатели, стремясь сохранить коллектив, пытаются купить преданность работников и предлагают им акции компании и/или участие в прибылях. Эти действия порождают новые проблемы: политические. В то время как в прошлом работники пытались контролировать поведение основателей, теперь они считают, что должны это делать. Ведь, в конце концов, теперь они владеют частью достигнутого результата, а основатель подвергает опасности их активы.

Поэтому работники начинают противопоставлять себя основателю компании.

Участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.7 Без этого участие в прибылях превращается в случайную раздачу бесплатных подарков, и если подарки имеют высокую стоимость, то это не обеспечивает ни прочной преданности, ни контроля текучести управленческих кадров. Такие подарки становятся похожими на взятку.

Хотя каждый хочет, чтобы компания двигалась вперед плавно, большинство людей резко реагируют на подобные организационные инициативы: «Мой отдел работает нормально. Займитесь сбытом — вот где полно проблем». Но для осуществления перехода необходимо, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на доверии и уважении.

96

Часть 1 Что происходит-?

Чтобы переход оказался успешным, он должен миновать определенную последовательность этапов. Изменения требуют времени — длительных размышлений в тиши офиса и в стороне от линии огня, где разворачиваются основные события. Но лидеры компаний, вступивших в пору Юности, не хотят проводить рабочее время в офисе. В душе они остаются приверженцами активных действий. Они хотят провести реорганизацию при сохранении прежних темпов роста. Проблема существует, и им следует замедлить лихорадочный рост продаж для проведения необходимой систематизации. Типичное решение проблемы у таких лидеров выглядит следующим образом: «Прекрасно, мы проведем реорганизацию как можно быстрее». Поэтому они закупают компьютеры для ускорения процесса, который часто называют реинжинирингом. Но, не уделяя достаточного времени рассмотрению организационных нужд, они просто дополняют свое невежество мощью компьютеров. Теперь они имеют возможность делать ошибки еще быстрее.

Более того, в отсутствие структуры, ориентированной на задачу, — структуры, уточняющей обязанности и полномочия по принятию решений, — компьютер позволяет получить много данных и мало полезной информации.

Под информацией я понимаю структурированные данные, на основе которых могут приниматься решения. На этапе Юности совершенно неясно, кто принимает решения в действительности. Поэтому, хотя компьютер и работает без перерыва, он выдает данные, а не информацию.

Много раз мне приходилось настаивать на том, чтобы мои клиенты отказывались от процессов компьютеризации или реинжиниринга, когда они разрабатывали их без соответствующей подготовки ор1анизационной структуры. Компью-1еризация и реинжиниринг фактически были вредны для их компаний. Такие клиенты привязывали свои компании к определенным структурам, которые но сути были дисфункциональными. Они внедряли неправильные схемы распределения полномочий. Они узаконивали то, что было, а не перестраивали компоненты, позволяющие добиться успехов в будущем. Позднее, ко1да требовалось изменить структуру, это оказывалось невозможным. Компьютеризация и процесс инжиниринга должны быть изменены таким образом, чтобы учитывать особенности новой структуры, а поскольку организации необходимо перестраивать системы, которые уже подвер1ались реинжинирингу, то этот процесс требует таких финансовых затрат и душевных сил, что люди всячески избегают его. Если же такие попы тки предпринимаются, то они сопровождаются бурными комментариями. Каждый считает нужным предупредив: «Компьютерные системы и деловые процессы не смогут с этим справиться». Подобно неправильно сросшейся кост и, 3ia система также должна быть сломана прежде, чем сможет быть построена должным образом. Но кто же захочет терпеть такую боль?

Конечным результатом действия этих трех факторов — делегарования полномочий, изменений в руководстве и смены целей — является конфликт с большой буквы «К». Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между:

• старожилами и новичками;

• основателями и профессиональными менеджерами;

• основателями и их компаниями;

• корпоративными и индивидуальными целями.

Глава 5, Второе рождение и взросление: Юность

97

Нормальное или патологическое развитие — Развод

Рис.

5.2. Развод

Конфликты проявляются во фракционном поведении. Администрация и работники разбиваются на группировки — одна за, а другая против любого проекта, системы или индивида.8 Конфликт и его тяжелые последствия приводят к росту числа увольнений, в особенности среди работников, склонных к предпринимательству.

«Все это вовсе не смешно».

«Мы больше не занимаемся клиентами или продуктами».

«Мы забыли, для чего мы здесь. Мы только непрерывно воюем».

Энергия, которая раньше направлялась исключительно на рынок или на продвижение услуг, теперь почти полностью перенаправлена вовнутрь компании. Люди тратят силы на внутренние стычки — регулярные конфликты, которые стимулируют активное распространение слухов или сами ноднитываются этими слухами.

В компаниях, созданных партнерами или соучредителями, более креативные и склонные к риску партнеры могут восприниматься как угроза стабилизационным усилиям. Более устойчивые, лучше организованные партнеры-администраторы противодействуют своим креативным партнерам и стараются их выжить.

В компаниях, где предприниматели сохраняют контроль над ситуацией, они увольняют неугодного администратора, а затем и других, приходящих на его место.

Если компания контролируется внешним советом директоров, то его члены заключают альянс с профессиональным менеджером или лидером, ориентированным на административные методы управления. Когда это происходит, то появляются предпосылки для увольнения основателя-предпринимателя и назначения администратора на пост исполнительного директора компании.

Союз с администратором возникает тогда, когда совет директоров понимает, что борьба за власть идет не только между администратором и лидером-предпринимателем. Конфликт существует также между советом директоров и лидером

98

Часть 1 Что происходит7

предпринимателем. Пока такой лидер действовал успешно, члены совета директоров не возражали, чтобы в действительности он имел ограниченные полномочия. Теперь же, когда результаты лидера-предпринимателя выглядят не так впечатляюще и последствия его ошибок оказывают на компанию негативное влияние, совет директоров требует себе права контроля. К тому моменту, когда совет директоров добивается назначения администратора на пост исполнительного директора или президента, он уже обладает той властью, которую хотел получить. И в отличие от лидера-предпринимателя новый президент компании готов признать этот факт.

Наиболее болезненный переход происходит тогда, когда партнерами лидера оказываются также члены его семьи — жена, родители, дети и другие родственники.4 Когда приходится прибегать к помощи адвокатов, то тесные семейные узы рвутся и близкие люди перестают разговаривать друг с другом. Семья Дарт владела издательством Crown. За два года до того, как в нем разразился конфликт, я предупреждал сына этой семьи Роберта, часто выступавшего оппонентом своего деспотичного отца, о том, что скоро они окажутся вовлеченными в борьбу за контроль над компанией.

Другой наглядный пример дает нам сеть ресторанов Carl's Junior. Карл-старший создал компанию из ничего, посадив в совет директоров своих закадычных друзей. Он надеялся, что они всегда будут голосовать заодно с ним по любому вопросу. Однако когда компания достигла этапа «Давай-Давай», Карл-старший начал злоупотреблять своими управленческими полномочиями. Успех вскружил ему голову, и он начал разрабатывать новую концепцию работы и использования недвижимости. При этом он стал использовать деньги компании так, как если бы они были его собственными. Они таковыми и были — но не все. Совет директоров забеспокоился. Он почувствовал свою ответственность за компанию. В результате вчерашние друзья превратились во врагов и совет директоров стал готовить дворцовый переворот с целью смещения своего бывшего товарища. Я читал сообщения об этой истории в газетах и представлял себе, какие мучения испытывал Карл-старший: ведь против него восстало его собственное дитя.

Все подобные случаи предсказуемы. Но сумел ли я предсказать то, что случилось со мной?

Когда работа института наладилась, мне в голову пришла идея — открыть фешенебельный ресторан. Почему? А почему бы и нет? У меня не было проблем. Я работал успешно и имел необходимый опыт: я был консультантом многих сетей ресторанов. Почему бы не заставить мои знания поработать на благо моей собственной организации? Моей жене также понравилась эта идея. В помещении, которое я выбрал, было достаточно места для реализации ее давнишней мечты: открытия галереи современного искусства.

Но что я в действительности знал о ресторанах? Ничего. Я знал почти все об управлении сетями, в которых работали опытные руководители. Но понимал ли я, как контролировать расход вин и ликеров? Представлял ли себе, как бороться с мелкими кражами? Что я знал об обслуживании и о синхронизации процессов приготовления блюд с заказами посетителей?

«Итак, — скажете вы, — здесь все понятно. Необходимо нанять менеджера».

Глава 5 Второе рождение и взросление. Юность

99

Но такой совет легче дать, чем принять. Моя жена выработала вкус к управлению предприятием с помощью обратной связи в режиме реального времени. А это требовало креативности и чувствительности — качеств, которыми она обладала в избытке. Но это требовало также и времени — много времени. Как насчет времени с восьми вечера до полуночи? «Но кому это надо?» — удивлялся я. К тому моменту мы были вовлечены в конфликт «ребенок или семья», который я описал в главе, посвященной этапу Младенчества. Наша мечта стала превращать нашу жизнь в кошмар. Нас спас наш четырехлетний ребенок. Он хотел чаще видеть свою мать, и поэтому семья победила.

Но когда семья победила, мы вновь вернулись к вопросу о привлечении профессионального менеджера. Я знал, кто был нам нужен: человек, который бы управлял нашим рестораном как своим собственным. Нам требовался полицейский, который бы мог раскрывать мелкие кражи, психолог, способный сладить с амбициями шеф-поваров, театральный режиссер, умеющий создавать в заведении приятную атмосферу, директор по закупкам, следящий за тем, чтобы нас не обманывали поставщики, и специалист по работе с посетителями, умеющий обращаться со старыми леди, высказывания которых способны погубить репутацию ресторана. Другими словами, нам требовался очень разносторонний человек, реально способный заботиться о деле. Таким людям лучше быть владельцами бизнеса. Иначе говоря, для ресторана, подобного нашему, нам был нужен менеджер-собственник, а не просто наемный работник. Отгадайте, кого же я взял на работу? Члена команды с управленческими способностями, как рекомендуется в книгах? Разумеется, нет. (Неужели я читаю книги, которые сам же пишу?) Поэтому я пригласил человека, которым я восхищался, — полного идей и вовсе не ориентированного на осуществление контроля. Как и следовало ожидать, этот человек имел собственные идеи, и для согласования их с моими требовалось время, время и время.

Итак, мне пришлось заниматься разработкой меню и вопросами закупок баранины, рыбы и цыплят. Вы не удивитесь, узнав, что, пока я тратил столько времени на свой ресторан, я превратился в чайку для своего собственного института! В отчаянии я нанял для управления институтом профессионального менеджера. С этим человеком я знаком уже много лет и знаю, что стиль его работы хорошо дополняет мой. Я не сомневаюсь в нем, но могу ли я быть уверенным в том, что он разделяет мои взгляды на Институт Адизеса? Время покажет.

Трехмерный конфликт, описанный выше, — это нормальное явление в организации, вступившей в пору Юности. Патология возникает тогда, когда те, кто осуществляют формальный и неформальный контроль принятия решений в компании, начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия.10 Люди с предпринимательскими талантами перестают чувствовать возможность реализации новых идей и возможностей. «Почему, — спрашивают они, — мы должны заниматься всякой ерундой?» Они любили компанию, когда она была маленькой и гибкой. Теперь, когда она стала негибкой или политизированной, она перестала вызывать у них прежние чувства Поэтому они покидают компанию. Но их уход может породить патологический феномен.

Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей гибкость и знание внешней среды, которые, в свою очередь, формировали ее видение и внутренние движу

100

Часть 1. Что происходит?

щие силы, компания начинает преждевременно стареть. Когда в системе работает большое число людей, она становится более продуктивной, но теряет эффективность. Прибыли могут расти, но сбыт через какое-то время стабилизируется или начинает снижаться. Такой результат в зависимости от того, каково сокращение сбыта, не обязательно оказывается негативным. The Organization Man («Человек-организация») — это поведенческая модель, и ее девиз звучит следующим образом: «Работай с системой и соблюдай правила».11 Я называю это состояние преждевременным старением. Хотя организация сохраняет количество движения и энергию, приобретенные на этапе «Давай-Давай», она никогда полностью не реализует свой потенциал: другими словами, никогда не достигает состояния расцвета.

Если же компания создает эффективные управленческие системы и узаконивает новый стиль руководства (позднее в данной книге мы увидим, как это следует делать), то она переходит к следующему этапу своего развития — этапу Расцвета.

<< | >>
Источник: Адизес И.. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер,. — 384 с. 2007

Еще по теме Смена цели:

  1. 6.4.12. Организационно-экономическое поведение менеджера-бизнесмена и менеджера-руководителя [181, 18-41]
  2. 6.4.14. Экономическое поведение предпринимателя – бизнесмена и коммерсанта
  3. 1.5. Постановка предпринимательских целей
  4. 2.1. Назначение и цели планирования
  5. Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту
  6. Смена цели
  7. Связанные цели
  8. ДОСТИЖЕНИЕ ПРОМЕЖУТОЧНОЙ ЦЕЛИ
  9. Тактические цели денежно-кредитной ПОЛИТИКИ
  10. Действительно ли ФРС сменила тактическую цель в 1979 г.?
  11. За работу в вечернюю и ночную смены
  12. СМЕНА ПРИОРИТЕТОВ В ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ ИНДУСТРИАЛЬНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
  13. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
  14. Кейс: информационная стратегия Manchester Housing6 Видение и цели городского совета Манчестера
  15. ПОЧЕМУ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ВЛИЯЕТ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ЦЕЛИ
  16. Цели и задачи. Основные направления и приоритеты
  17. Пример 11.5. Минимизация налоговых платежей спортсмена-теннисиста
  18. СМИ — цели, задачи, функции, права и обязанности
  19. Попова О.И. (Екатеринбург) РОЛЬ РЯ В ФОРМИРОВАНИИ ИМИДЖА СПОРТСМЕНА
  20. ОБЗОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ СИСТЕМ РАЗВЕДКИ ЦЕЛИ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика