<<
>>

1,3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

Теперь рассмотрим организацию как систему, содержащую волевой момент, в том числе в краткосрочном плане, что не характерно для рыночных институтов. Иными словами, попытаемся рассмотреть экономическую организацию в качестве специфической процедуры координации усилий ее участников.

По определению Карлофа,1 организации - это инструмент координации трудовых вкладов людей для достижения общей цеди.

В работе^ организация определяется как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Согласно е*гу же^ такое определение - пересказ определения Барнарда Ч, (Ватаге! Сл.), который называет формалыгую организацию «системой сознательно координируемых действий двух или более человек*. Чтобы считаться организацией, эта некая группа должна соответствовать нескольким обязательный требованиям. К ним относятся: —

наличие но крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы; —

наличие по крайней мере одной цели (т. е, желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую нее члены данной группы; —

наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация как средство достижения целей и координатор усилий индивидуумов использует в качестве инструментов выделение подразделений (департаментизацию) и их специализацию, мотивацию, власть, лидерство, конфликты. Организовать — значит создать некую структуру, которая выступает как средство достижения целей организации и влияет на ее эффективность, Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Другим важным элементом организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание по реализации элемента работы в целом. На основе этого организацию можно определить как взаимодействие ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт.

При таком подходе менеджмент можно определить как средство мобилизации и обеспечения баланса в процессе преобразования сырья и ресурсов в продукт4. В этом контексте организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента5.

гК<грлоф Б. Деловая стратегия / Пер, с англ. М.: Экономика, 1991, С. 233. 2Месхо*1 М. X и др. Оснош менеджмента / Пер, е англ, М,: Дело, 1Ш, С 31,

*1лфигика И В Менеджмент. М, 1998. С. 125. ^Мпк<м М X и ар Укж*. спч. С, 31.

Поскольку разработка и принятие управленческих решений — это центральное звено системы менеджмента, и если принять определение организации как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения целей, то оргаиизация окажется, очевидно, той основной единицей, где принимают ся экономические решения. Иными словами, одновременный учет поведения, связанного с выбором решения, и того факта, что это поведение реализуется в рймках структуры и зависит в основном от установленных взаимосвязей между участниками, представляет собой фундаментальный, методологический ориентир в экономике оршшза-ций, С другой стороны, осуществить управленческий выбор— значит обработать серию информационных сообщений с целью принять решение о действии, которое само станет сигналом, информацией для других единиц принятия решений (рис, 1.4). Одна из функций экономической организации — обработка и производство информации"1.

В качестве функции организации рассматривается процесс ее определенной деятельности — все то, что должна сделать организация и с какими параметрами для того, чтобы в определенных условиях достичь поставленных целей. Известны три составляющие организации; люди, цели, управление2. Люди объединяются в организации только потому, что порознь, в одиночку непофедстпепно не могут достичь своих индивидуальных целей —идеального для них результата деятельности. А поэтому при достижении собственньгх целей они вынуждены двигаться по цепочке: «объединение в организацию* — «достижение целей организации* — «распределение результатов деятельности* — «достижение индивидуальных целей*.

Причина этого — свойство эмерджентности3 сложных систем — несводимость свойств целого (организации) к свойствам отдельных элементов (ее подразделений и отдельных людей —индивидуумов). Поэтому достижение целей организации, за счет которых возможно достижение индивидуальных целей, может быть обеспечено лишь определенной совокупностью людей, технологий, средств производства.

1Меяар К. Экономика организации / Пер, с франц. М,: ИНФРА-М, 199(3.

^Варга В. Роль государства л рыночном хоэяйстис // МЭМО. 1992. № П. ^Эмсрджиггпкгсть - лат, стещенв, стегал — побивающийся.

Разделение труда между сотрудниками позволяет им обеспечить выполнение функций и достичь целей организации с меньшими издержками. Чтобы достичь цели, люди в организации добровольно передают ей часть своих индивидуальных свобод. При осуществлении производственных процессов действует логическая связь; «проблема — мотив - решение*, Проблема, достигшая остроты, при которой индивидуум готов к действию, становится мотивом. Появление мотива порождает необходимость принять решение о том, каким же образом достичь поставленных целей, В процессе достижения организационных целей и решения индивидуальных задач между сотрудниками организации могут возникать конфликты. Эти конфликты угрожают существованию организации. Поатому организация является средством разрешения конфликтов и гармонизации

1 г

и11 ічцрм »и Л н

"Т"

ірупИЦ II її

1 СіонатеїхпиР сіЬілдіьи^и і_і.п чйдсД

1 СИСГГ координацій ИґііщДСНІІЛ іі"_СҐІ

? Оргаіїіи.ііічо[ім9я сгрі її гура

І/чї. 1.5 ІІрглчч.іацН* • 1«чі

/ Стансі

( іил-ижі.і і [Ч

ч ии.і

«І їли it ипдлцилв ,

Риг. і р Организация с юччн эррнин лошчгешй упраыеичсгкон связи: 4іі[шалекй молів

отношений в процессе достижения делен. Таким образом, организация одновременно выступает как (рис, 1.5); —

сознательное объединение людей, преследующих достижение собственных целей через достижение определенных общих для всех организационных целей; —

система координации поведения людей, обеспечивающая разрешение конфликтов между ними Б процессе достижения организационных целей; —

основная единица рыночной экономики, где принимаются управленческие решения; —

поведение организации и ее участников — индивидуума, группы, подразделения - реализуется в рамках организационной структуры и зависит в основном от установленных взаимосвязей между участниками.

Все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять1.

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ре-сурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды, Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть костровом в себе*. Организации полностью зависимы от окружающего мира (от внешней среды) как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Классическим примером горизонтального разделения труда на производственном предприятии служит, например, производство, маркетинг, финансы.

Подраэделигия. Сложные организации осуществляю!4 четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отдачами или службами (эти подразделения формируются как по географическому принципу, так и по отдатьным видам деятельности).

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Итак, в оргапиза-

1Месхон Ы X. и ф. Утш сич С. 32-34,

щга существуют две внутренние органичные формы разделения труда Первая —это разделение труда на компоненты, составляющие часта общей деятельности, т, е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность но координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е, организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Современная отечественная литература освещает проблематику понятия и сущности организации (предприятия) по-разному в зависимости от цели исследования данного явления.

В своей работе1 Коротков Э, М. даст краткое определение термина «предприятие» как «организационно обособленной единицы в экономической системе*. Такое определение, нам кажется, предполагает, что эта единица находится в общей и глобальной экономической системе, причем обособленность данной единицы (т. е. автономность, самостоятельность ее деятельности) нс мешаег ей органически взаимодействовать с этой общей или глобальной системой. Следовательно, исследование проблематики эффективности менеджмента организации

должно быть найдено именно в вопросах взаимодействий этой системы и ее социально-экономической системы.

Авторы другой работы2 придерживаются точки зрения, что организация — это «совокупность людей, групп, объединившихся для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение*. Поскольку организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей, и они имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики, то это играет большую

1 Короткое Э. М Концепция менеджмента М,' ДЕКА, 1997. С 30

2 Управление организацией / Под ред Лч Г, Порсшнсаа, 3 П. Румшцеюй, Н, А. Саломатниа. М: ИНФРА-М, 1999 С 39—44.

роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Для управления функционированием и развитием организаций требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников. Исходя из такого понимания организации управлению отводится роль производственной функции, и все отношения организации с окружающей средой решаются с помощью выработки стратегии, реакции, выживания, адаптации, В современных условиях хозяйствования рассмотрение организации в качестве закрытой системы не дает основания полагать, что даже внутреннее управление организацией будет эффективным, не говоря уже об общем управлении.

В работе Смирнов Э. А.1 рассматривает организацию кик процесс, явление и как систему. Как процесс организация - ото сопо-купность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями нелого. Как явление —это объединение элементов для реализации программы и цели, действующей па основании определенных правил и процедур. Как система организации—это целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности. Такая система имеет вход, внутреннюю среду, выход, обратную связь, внешнюю среду.

Такое понимание организации играет решающую роль я исследовании концепции эффективности менеджмента организации, так как исследование концепции эффективности, по нашему мнению, должно опираться, во-первых, на понимание организации как совокупности действий (сознательных и целенапрапленных), ведущих к образованию взаимосвязей (внутренних, причем согласованных); во-вторых, на наличие правил и процедур (внутренних и институциональных), обеспечивающих реализацию намеченных программ и целей; в-третьих, па рассмотрение организации как открытой системы, предполагает взаимодействие организации с ее окружением; эффективная организация изменяет свое окружение к своей выгоде (рис. 1,6).

В своей работе Мильнер Б, 3? концентрирует внимание на координируемый и социальный аспекты понятия организации. По его определению, «организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижении общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое^ понимается управление, под -асоциальным образованием* — то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой*. Таким образом, ^организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость координации». Эти два аспекта организации, по нашему мнению, непосредственно затрагивают проблему эффективности менеджмента.

1 Смирнов Э. Л Основы теории организации. М,; Ю1ШТИ, 199Й С. 9-58. ^Милыигр Б 3 Теория иргашшцни. М: ИИФРЛ-М, 1999. С. 12-30

Во-первых, если сознательная ксюрдшгапдя, по у],всрждению автора, понимается как уггравле!гие в целом, то по логике вещей эффективность управления должна быть сосредоточена в функции координации. Однако что такое координация? И с помощью каких мехашзмон можно ее осуществлять? В сопремашой отечественной литературе по управлению понятие коордннанни свалится либо к разряду арукгурщ-со^ржателыгага ас-

•РїїІИЦИЯ

? Ol-I'l'l І'?-І Ii El ОСТЕ.

-СлВДОВЭНИР ]ipii?iii:dvi ?л грацсдурлм

- 0\1фМТ0'пТ Ь ґ] І^ТГЯ Ii]

пекта швавлеиия наряду с другими аспшами, такими, как ре^лироншгир, птшрггйваиие ортшшаация, контроль (учсг), иселедовшше и аютгаиэация1; либо как одна из функции управления ироизводственньши функциями - планирование, прогнозироиание, оршшэания, координация, стимулирование н конттюль деятельности работников ; либо как функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность, главная се задача - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связен (коммуникаций) между ними, причем эта функция обеспечивает взаимосвязь всех остальных функций управления —планирования, орган!гзовынания, мотивации и шггроля3; либо координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей оршшзапии в интересах выполнения стоящих перед ней аа-лач, и она обеспечивает целостность, устойчивость организации4. Во всех этих определениях, за исключением последних двух, координация рае сматривается как одна из многих функций управления. Если это так, тогда организация лишается самой главной основы — целостности и устой-ад воет и тем не менее исследование эффективности ее менеджмента становится бееполезтплм С помощью каких механизмов координацношш

деятельность сеущестатяется? Только Мильнер Б. 3. предлагает елсмощие мехшшзмы5: нс^юрлгалыше, непрогралм-фуемые, программируемьЕе безличные, ггоофаммируемые индивидуальные и хггхлраттируемые групповые. Очевидно, что речь идет о механизмах принятия управленческих решений, хотя пдншли автор впрямую не говорит об этом. Эт механизмы принятия решений хороню описаны в работе". И тогда становится очевидным, что шждоаанне зффектлгвдесги менеджмента в целом должно сосредот№пъся в исследовании различньгх аспектов координации, т. с, в исследовании вопросов Гфш1ятия управленческих решений вообще, и вопросов выбора решений в частности.

1 Короткое 3. М. Указ, соч, С. 9.

2 Смирное Э, Л. Указ, соч, С. 84-85-

L Управление эргашшцией. С. 71-74, *Милшр Б. 3. Указ. соч, С. 133-138. sT?*M же. С. 135.

fi Можно лч упраи/игть пред приятием вместе? М.: Внешторгиэдат, 19DQ. С 5G (\\

'Ми-ьыгр Б. .J. Укш. «)?(. С, 12.

А А Истки iK-ccic?cKnro менеджмента. М.: Луч, 19Э7. С. 53-65.

Во-вторых, социальный аспект организации состоит в вопросах «та1шодсйстмя членов групп* организации7. Взаимодействие членов организации осуществляется за счет функции координации. Однако это только один аспект социальной системы организации (межличностный), который опирается на систему ценносгей участников организации. Для Офцествлеш!я этого аспекта разрабатываются различные технологии3,

Друюй аспект — отношения по уровням управления, т. с, отношения между различными уровнями управленческой структуры и организационной иерархии. Эти отношения имеют сбои орган изациоштые и информационные содержа7шя, т. е, эта отношения исходят как из вь:ут-решшх характеристик организации, так и из отношений между организациями на рынке. Например, когда одна фирма (организация) покупаег товары у другой, она, в сущности, оценивает его не ниже издержек продавца, а значит, любая состоявшаяся сделка улучшает чистое благосостояние общества. Таким образом, только рыночная система хозяйствования обеспечивает достижение чистого социального эффекта. Именно в такой системе проявляется социальный аспект эффективности менеджмента организации. В этом контексте институциональная система менеджмента играет решающую роль в выявлении и укреплении социального аспекта менеджмента, особенно в период социально-экономических преобразований, с помощью разработки различных программ и проектов. В этой связи автор справедливо замечает, что «упорядочение организационных структур в процессе применения социальных технологий, винструментапизация» норм не только не противоречит дальнейшему развертыванию демократии, становлению

гражданского общеста, принятию алмериалилпыл решений, но^ наоборот, являются их необходимой предпосылкой, позволяющей привести в движение подлинные резервы гласности и учета потребностей и интересов людей*. Однако социальный аспект органически связан с целевым назначением самой организации.

Само существование организации предполагает4, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о трех составляющих: видении, миссии и целях (рис. 1,7), Всю совокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на три основных типа:; —

идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним; —

цели — наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме иди в своей большей части; —

задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

^ Беляев А. Л. Указ, соч. С. 65,

? Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы, М.: Финансы и статистика, 1997. С 80-8?.

^Кар.чоф Б. Указ. соч, С. 113-116,

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение. Понятие «управление видением» широко используется, поскольку на практике оно показало себя как сильный инструмент руковпдетчя1.

Определение видения как воспоминания о будущем гениально. Мысленный образ придает стабильность видениям подобно стабильности воспоминаний. К некоторым людям видение приходит легко, что способствует их успеху. Зачастую события происходят согласно видению. Однако не вес гак просто, поскольку само видение не содержит ничего сверхъестественного. Ценность видения в том, что оно отмечает массу ненужных (не-относящихся к делу с точки зрения видения) действий и лриучаст своего «носителя» к тому, чтобы он мог стать хорошим оппортунистом. Он узнает о возникающих возможностях и может использовать свой шанс совершенно иначе, чем «лишенный^ видения челсвек. Последний не может применить таких возможностей, поскольку не знает, для чего они нужны.

Видение молено назвать связью между бизнесом и корпоративной культурой, которая создает общую шкалу для оценки результатов дсятелыости персонала. Очевидно, что понятие видения тесно связано с предпринимательством в том смысле, что первое мобилизует огромную энергию как у лидеров, так н у занятых. Великие лидеры имеют великие видения.

Понятие видения длительное время использовалось в основном в науке о поведении, что подрывало к нему доверие многих прагматичных лидеров. По мере расширения его применения оно стало использоваться в организациях, где господствуют технократические тенденции, что уменьшает его достоверность. Ведь технократы — это экономисты и инженеры, нацеленные на рациональное ведение деятельности и игнорирующие человеческий фактор. Следует отметить, что сильная сторона понятия видения состоит именно в акценте на человеческий фактор, поскольку оно зримо рисует весьма благоприятную ситуацию для сотрудников организации и потребителей результатов ее деятельности. Поэтому важно избегать включения в видение количественных целей тина прибыли на капитал, доли на рынке н других показателей, которые делают видение тривиальным и значительно снижают силу его воздействия.

Кроме того, видение должно исходить от того человека или тех людей, которые его вырабатывают. Оно не может делегироваться другим руководителям, которые, в свою очередь, будут с пафосом и вдохновением передавать его дальше. Определение видения как мечты имеет то преимущество, что довольно просто отличать его от таких понятий как концепция и стратегия.

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение . В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта—период зремени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенный риском деятельности. Срок ьыполнения миссии должен быть обозримым н достаточно небольшим (чаще всего это пять

Алексеева М. М. Указ. соч. С. 82—63.

лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия дает общее направление деятельности организации.

Вместе с тем существуют широкое и узкое понимание миссии1, В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, и соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться о зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде ее функционирования.

В этом случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т, е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она даст 1Шя деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова се философия и т. п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа,

В-третьнх, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Выбор цели организации является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений, В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами, цель является тем самым стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

1 Вихапский О. С, Шумов А. М. Менеджмент, М; Гардарига, 1996,

Если миссия задает общие ориежиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т. е., говоря иначе, цель— это хон-кретное состояние отдельных характеристик организации, достиже

иие которых жчяется для псе жепате^пым и ла достижение которых nwpaejtena ее деятельности.

По установившемуся мнению3, существуют два вила целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные пели. В ослопе разделения целен па эти лип типа лежат временной период, связанный с продолжительное гыо нрот-мнодстдгспюго циюш Цели, достижение которых предполагается к концу производственного никла, долгосрочное. Отсюда следует что T? различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако па практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются и 1счспис одною юла, и соогистетвеппо долгосрочные цели достигаются через два-три гада. Разделение па долюероч-пые и краткосрочное цели имеет принципиальное значение, так как эги цели существенно paj.ru[чаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем дли долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если воэникаег необкоднмоегь, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще л прима-суточные цеди, которые называются среднесрочными.

Б любой крупной орглтияйЦии, имеющей несколько различных структурный подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия йеной, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня Особенность иерархического построения целей в организации, состоит в том, что, во-первых, цели более высокою уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал доегижепия. Во-вторых, шли более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровни.

Иерархия ислей в ор:апиэации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на дост; i жени/1 целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации но достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели poeta организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли ор1аниэацйк, ?eiHii?t изменения объема продаж и прибыли но отрасли в целом. В зависимости от TorOj каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться со-

Зихачмаи 0. С. Наумы А. М Указ. юч С. 159. Там же С. 139.

кращеяие. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться Дели быстрого и стабильного роста и цель сокращения .

Процесс установления целей (рис 1.8) I» различных организациях проходят по-разному. В одних организация* установление целей

Рис- Процесс установления цьлсП организации

ви^а^кш О С, Иицмж Л. М у03 и>ч. С [Г(и_165.

полностью централизованно, в других же организациях может быть полная децентрализация, Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер — между полной централизацией и полной децентрализацией. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации При таком подходе вес цели подчинены единой ориентации. Это янлястся определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существеннее недостатки, суть одного из которых состоит в 'юм, что па нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже со противление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть дне схемы децентрализации установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом; каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели на основе того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх, Б этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели» которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых

при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагапия в организации состоит из трех последовательных стадий- На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй—выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз; —

выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; —

установление целей для организации в целом; —

построение иерархии целей; —

установление индивидуальных целей.

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цени, поставленные организацией при управлении объектом. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели1.

Литвак Б Г Управленческие решения М ? ЭКМОС, 1998 С 99-109

В работе1 прилодится пример точечных целей, поставленных фирмой «Сан Бэнк» (Sun Banks) но удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются: «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год*; «увеличить продвижение по службе на 15% в год»; «снизить текучесть кадров

на 10% в год>.

Следует отметить, что степень достижения сформулированных выше целей действительно можно измерить, если будет уточнено, как измерить степень удовлетворенности своих сотрудников или степень продвижения сотрудников по службе. При оценке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать количественную шкалу в чистом виде, по которой степень удовлетворенности может учитываться. Скорее всего это должна быть вербально-числовая шкала, которая включает и содержательное описание градаций шкалы, и их численные значения. Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой указанной цели, поскольку сравнительная весомость подцелей не определена. Для того чтобы намерить степень этой цели, необходимо определить сравнительную весомость подцепей, характеризующуга их сравнительный вклад в достижение этой цели. Например, фирма может считать, что подцель «снизить текучесть кадров на 10% в год» в 1,5 раза важнее, чем подцель «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год*, и в два раза важнее, чем подцель «увеличить продвижение по службе на 15% в та>.

Процесс формирования целей может быть организован, например, таким образом; сначала формируется генеральная цель — цель 0-го уровня, а затеи псоедопягельш цели более низких иерархических, уровней, -«раскрывающие*- непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.

8 процессе формирования целей можно использовать такие подходы, как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм. Аполитическое, изучение предполагает построение модели изучаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных, Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней. Подход -каузального эмтшризма предполагает наблюдение- за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

l.Vmrav Д/ X. и зр- Уда*, соч.

Процесс формирования целей может идти и в противоположном направлении: от целей менее высокого иерархического уровня к целям более выггжот иерархического уровня (снизу вверх). При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня целей более общего характера. Одна из причин того, что цели не

выражаются в количественной форме,— трудность количественного выражения нолей. Но для эффективного управления организацией это необходимо.

Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо более эффективней набора мероприятий, построенного традиционными методами, Поскольку цель —это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, то для того, чтобы иметь возможность реального управления объектом, необходимо уметь измерять степень достижения цели. Это необходимо по многим причинам, в частности, только имея возможность оценить степень дос-гижслия цели, можно вовремя ско^рекшроиа'1ь управленческие позлей ОТ ВИЯ.

Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия. Критерий должен, с одной стороны, адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с другой стороны, быть измеримым, В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эф-фективноеть деятельности предприятия; это может быть критерий, позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния объекта; это может быть информация, позволяющая про ранжировать состояние объекта по предпочтительности. В то же время критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели, к которой стремится организация.

Многие критерии, которые используются для оценки степени достижения цели и для которых существует попятная шкала и уровень значения зтих критериев однозначно определяется, носят объективный характер. Однако в ряде случаев можно лишь воспользоваться субъективными критериями, которые соответствуют системам ценности управленца.

Таким образом, чтобы система целей, сформированная организацией, была измеримой, необходимо чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия - соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей. Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также при наличии коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важность различных целей, а значит и соответствующих им критериев, можно лишь эффективно осуществлять процесс управления. Действительно, устанавливать наличие значительных отклонений в ходе реализации принятых управленческих решений, осуществлять корректировку принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно лишь, если иметь эффективный инструментарий для своевременного установления наличия отклонений в ходе реализации решений, в ходе достижения поставленных организацией целей.

Если деятельность организации достаточно сложна и разнообразна и цели, к достижению которых она стремится, представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и

критерии с ноиощью которых оценивается степень достижения целей входящих 1! состав дерева целей. Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных организацией целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей организации (рис. 1.9).

Рис. 1.9, Дерево целей и критериев ях отбора; Аг Н, С - критерии птбора целей

Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией. Дополнительную информацию при формировании целей даст определение способа оценки их достижения. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей организации.

После того как сформированы цели, стоящие перед организацией, и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит орьапизащш реализовать поставленные цели. Задачи в виде конкретных заданий ставится перед непосредственными исполнителями, При этом задание должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы, с одной стороны, у исполнителя была полная ясность, как задание должно выполняться, а с другой стороны, чтобы была возможность проконтролировать ход и результаты его выполнения.

Особую роль как при определении целей, стоявгнх перед организацией, гак и при определении задач и заданий по реализации по-ггаа;н1пгых целей играет ресурсное обеспечение. При этом при формировании сгратепш и тактики организации должны учитываться 1И' /о.п.ки гмчурсы и обычном понимании, по и в обобщенном смыс

ле, г, е. и материалы, и технологии, и люди, и информация, а также имеющиеся ледовые связи, положение па рынке и т. д. Часто ресурсы бывают ограничены. При этом, в зависимости от конкретной ситуации, различные виды ресурсов могут быть узким местом. Так, если цели влекут большие материальные затраты, то приходится ограничиваться теми целями и средствами их достижения, которые укладываются в бюджет организации.

Одшш из основных умений современного управленца является умение рационально распределить и воспользоваться имеющимися в распоряжении организации ресурсами. Проблема рационального распределения ресурсов является одной из основных проблем планирования деятельности современной организации. Однако никогда не следует забывать о том, что основной смысл постановки любой цели —в ее достижении, Л достигнута цель может быть только при условии эффективной реализации планов, в соответствии с которыми организация действует.

<< | >>
Источник: ЛАФТА ДЖ. К.. Теория организации. учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-то Проспект.— 416 с.. 2006

Еще по теме 1,3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА:

  1. 1.4.Методические рекомендации по работе над курсовым проектом по менеджменту
  2. 2.1.Предмет менеджмента. Область знания
  3. 1.1. Менеджмент как вид деятельности, научная дисциплина и предмет изучения
  4. Оценка персонала в организации
  5. 1,3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  6. 1.3. Объекты, методы, принципы и модель бухгалтерского управленческого учета организации. Его место в системе управления предпринимательской деятельностью
  7. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ Задачи раздела
  8. 12.1. Содержание и функции банковского менеджмента
  9. Теория организации и ее место в системе научных знаний Теория организации как наука
  10. Функции и процессы менеджмента
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика