<<
>>

7.3,3. Процесс проектирования организационных систем

Организационный проект структуры управленческой системы может состоять из следующих разделов : •

идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации; •

производственная структура организации; •

организационная структура организации; •

персонал организации; •

потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период; •

финансы; •

информационное обеспечение управления; •

взаимодействие структур организации; •

эффективность проекта.

1 Фитху:пдцчоа Р.

А. Указ. соч С. 41.

Выделяют следующие этапы организационного проектирования3: 1)

формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований; 2)

системный анализ и структуризация проблемы (объекта); 3)

разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.); 4)

разработка организационной структуры организации; 5)

разработка положений (должностных инструкций) о службах; 6)

разработка норм и нормативов; 7)

подбор персонала и комплектование штата организации; 8)

расчет потребности в различных видах ресурсов (по нх видам, объектам и т. д.); 9)

технике-эконом и чес кое обоснование организационного проекта; 10)

согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Процесс организационного проектирования содер жит следующие элементы1.

Разделение труда и специализация: —

горизонтальная; —

вертикальная.

Департаментизация и кооперация:

^Вихапскый 0. С, Шумов А. И. Указ, соч, С. 226^256. —

линейная департаментизация; —

функциональная департаментизация; —

департаментизация по продукту; —

департаментизация по потребителю; —

департаментизация по рынку; —

матричная департаментизация.

Связи в организации и координация: —

вертикальные связи (соединяют иерархические уровни в организации и ее частях); —

горизонтальные связи (связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации); —

линейные связи (отношения, в которых начальник реализует свои властные нрава и осуществляет прямое руководство подчиненными); —

функциональные связи (совещательная форма отношений, реализуется посредством этих связей, включая информационное обеспечение координации); —

косвенные связи (обычно ограничены ответом на вопрос «как*, иногда ка вопрос «когда?- и реже на вопросы «где* или ?»кто*); —

формальные связи (связи координации, регулируемые установленными или принятыми и организации целями, политикой и процедурами); —

неформальные связи (проявляются тогда, когда формальные евязи не выполняют своей роли: не служат либо интересам работ

либо интересам организации). Масштаб управляемости и контроля: —

узкий масштаб управляемости; —

широкий масштаб управляемости.

Иерархия в организации и ее звеиность (иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации - это просто структура власти или звеиность).

Распределение прав и тяетственности (применяются две системы): —

первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на челочку*; —

вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешкам).

Централизация и децентрализация: степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных: —

число решений, принимаемых на каждом из уровней управления; —

важность решения для организации в целом; —

степень контроля за исполнением принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: —

капиталоемкость принимаемых решений; —

единообразие политики (например, в отношении с потребителями); —

размер организации; —

организационная культура; —

философия управления; —

стремление частей к самостоятельности; —

наличие соответствующих кадров; —

развитие техники контроля; —

степень разделения труда; —

тип предпринимательства; —

изменения внешней среды.

Дифференциация и интеграция.

Для определения степени диффе-реьщиации в организации Лоуренс (Lawrence Н,) и Лорш (Lorsch J,) предложили использовать четыре параметра; —

определенность в целях или задачах; —

структуру (формальная или гибкая); —

уровень взаимодействия (межличностные и межгрупповые связи и кооперация); —

временные границы обратной связи.

Беляев А. А, и Короткой Э, М, выделяют три этапа процесса проектирования организации1.

Первый этап — анализ действующей организационной структуры, который призван установить, и какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т е, насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления. *

соотношение между централизацией и децентрализацией; *

объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности), *

анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы н методы мотивирования работ ников); *

оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение минований) и т. п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления

Второй этап - проектирование организационных структур В процессе проектирования организационных пруктур управления организацией, как прани.до, решаются следующие задачи; *

определение типа структуры управления; *

уточнение состава и количества подразделений по уровням организации; *

определение численности управленческого персонала; *

определение характера с о подчиненности между звеньями организации; *

расчет затрат на содержание аппарата управления,

В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Третий этап ^ оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

'Подрийиес см- Беляев Л Л, Короткая Э М, Указ соч.

С. 168—170. 2Милънер В 3 Уклл соч С 277-279

По мнению Мильнера, содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулиронку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать в три стадии2.

Первая стадия - формиро ванне общей структурной схемы аппарата упранления-во всех случаях имеет принципиальное значение, Поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, ни которым должно быть осуществлено ?>олес углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизациошн-го экономического механизма, способов переработки информации, Кадрового обеспечения), К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, Можно отнести •

цели п рои зводстн ей но-хозяйств сн пой системы и проблемы, подлежащие решению, •

общую спецификацию функциональных и программно-целевых Подсистем, обеспечивающих ш достижение; •

число уровней в системе управления, •

степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях, •

основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; •

требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Вторая стадил — разработка СОСТАВА ОСНОВНЫХ подразделений н связей между ними — заключается в том, что предусматривается •

реализация организационных решений не только и целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления; •

распределение конкретных задач между ними и построения впутриорганизациониых связей.

Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структур рьг — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она иключает: •

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); •

определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; •

распределение задач и работ между конкретными исполнителями; •

установление ответственности за их выполнение; •

разработку процедур выполнения управленческих работ н подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации;

• разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; •

расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления и условиях проектируемой организационной структуры.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления

Существует точка зрения, согласно которой процесс проектирования организационных систем можно осуществлять с помощью': -

инструментария трансакциейных издержек, их учета при принятии решений такого характера; -

метода выделения финансовых подразделений. Трансакционными являются издержки, которые возникают в

процессе налаживания отношений между экономическими субъектами на рынке. Они *не пересекаются со всеми известными до этого видами затрат (на производстве, в связи с реализацией продукции и прочее). Трансакцией лыс издержки дополняют все известные виды издержек, если организация (субъект рынка) не доверяет трансакцию свободному рынку. Выделяют четыре вида трансакциопных издержек: 1)

затраты, связанные с поиском информации; 2)

затраты, связанные с заключением контрактов; 3)

издержки но контролю за реализацией контрактной сделки; 4)

затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и пр.).

Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный или ожидаемый характер. Тем не менее они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами По крайней мере вряд ли можно принять адекватное управленческое решение. Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе ~ это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним).

1 Подробим: см- Акулов В. Б, Рудаков М. II. Теория орга низал ни. Петрозаводск ПстрГУ, 19Э9 С. 257-267, Дафта Дж К. Эффективность менеджмента организации Русская Делояая Литература, 1999. С 74-98; Мескоп М. УС. и др Основы менеджмента М.; Дело, 1992. С. 332,

Они возникают в связи с тем, что предприниматель (или же организация) не только выбирает между рынком и контрактной системой, а еще и учитывает возможность сделать данную трансакцию частью виутриорганизационной иерархии. Предприниматель выбирает конкретную форму защиты трансакции, соотнося затраты и результаты: •

альтернативу, которой он отдает предпочтение к которая обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами; •

когда доходы после соотнесения результата и затрат в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен вариантом, который дает большие гарантии по защите трансакций; •

трансакцию, сгавшуго частью внутри организационной иерархии, которая даст максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте, максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой

На основании соотношения издержек (включая трансакционные) и гарангий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и в*гутриорганизационной иерархией. Алгоритм использования внутренних трапсакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами: 1)

необходимо осуществить деление организации по горизонтали па широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности но реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). Б результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями; 2)

устанавливается соотношение полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках ор-ганизацли); 3)

определяются должностные обязанности {соотносятся на уровне определенного рабочего места издержки на специализацию и

издержки на координацию).

Следующим способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри организации (фирмы) на базе выделения соответствующих финансовых подразделений. Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений: •

центры финансового учета —структурные подразделения, осуществляющие определенный габор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности; •

центры финансовой ответственности - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых — максимализация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействис на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов н пределах установленных лимггюв; •

центры прибыли — структурные подраздел спи я, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проект о в организации, обеспечивающих получение прибыли (каждая из крупнейших американских компании реального сектора в среднем имеет более 25 центров прибыли); •

центры затрат — структурные подразделении, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функциейиронапия центров прибыли или центрон инновации, по непосредственно не приносят прибыли; •

центры инноваций — структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Для теории организации и иргеишздциинноло проектирования непосредственный интерес представляют дна вида финансовых структурных подразделений: центры финансового учета и центры финансовой ответственности.

Смысл такого выделения и такой группировки финансовых центров для организационного проектирования заключается в том, что это связано с возможностью па основе использования данного способа изменить организационную структуру фирмы, сделать ее более рациональной и эффективной. Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи центров финансового учета, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию па управленческих расходах и на координации в рамках исей фирмы). Выделение лее центр:)в финансовой ответстиЕнноети, например, позыоляет решить в организации проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации. .

Однако у финансовой структуры организации есть еще одна возможность, позволяющая сделать более аффективной саму структуру фирмы. Она связана с рацио! ировапием финансовых потоков внутри организации. Можно представить структуру организации как систему сообщающихся сосудов, где? в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо центры финансового учета и центры финансовой ответственности (в зависимости от этапа организационного проектирования) Приводя в порядск существующую структуру фирмы, стоит рассматривать с точки зрении финансовых потоков именно существующие финансовые и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и пр). При рашении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между центрами финансового учета и центрами финансовой ответственности. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствован ни организационной структуры фирмы

<< | >>
Источник: ЛАФТА ДЖ. К.. Теория организации. учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-то Проспект.— 416 с.. 2006

Еще по теме 7.3,3. Процесс проектирования организационных систем:

  1. 2.3. Организационные формы интеграции и существенной консолидации в промышленности
  2. 12.2. Потребительная стоимость и качество товаров в системе управления резул ьтати в н остью
  3. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  4. Процесс непрерывного улучшения
  5. 7.3.1. Понятие проектирования организационных систем
  6. 7.3.2. Методология проектирования организационных систем
  7. 7.3,3. Процесс проектирования организационных систем
  8. 7.3.4. Оценка методологии и эффективности проектирования организационных систем
  9. Формирование концепции организационного развития предприятий
  10. Выбор и проектирование организационных структур
  11. Организационное развитие на основе внешних источников роста
  12. Информационное обеспечение системы управления персоналом
  13. Организация автоматизированных систем финансового менеджмента
  14. Организация автоматизированных систем финансового менеджмента
  15. Приложение 1 Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи
  16. Моделирование бизнес-процессов
  17. MRP-II/ERP-системы
  18. Системный подхол в управлении инновационной деятельностью
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика