<<
>>

Взаимно полезный обмен со смежными областями знаний

По мере упрочения психологии стратегического менеджмента как самостоятельной научной области, очень важно, чтобы исследователи привлекали идеи из смежных областей знаний. Это имеет значение по двум причинам: •

для того чтобы гарантированно избежать опасности ненужного дублирования, что может легко произойти, когда ученые из смежных областей обращаются к одним и тем же проблемам, но на различных уро'внях сложности и с позиций своего, отдельного дисциплинарного подхода; •

для того чтобы продолжить производить общую синергию, которая может иметь место в результате такого взаимообмена.

При условии, что мы продолжим развивать психологию стратегического менеджмента общими, междисциплинарными усилиями, в ближайшие годы, без сомнения, можно ожидать еще больший уровень синергии в академическом мышлении среди разных групп исследователей, что будет только на пользу всем вовлеченным сторонам. Мы предполагаем, что такое кросс-дисциплинарное сотрудничество будет происходить одновременно в двух направлениях: •

во-первых, извне, т.е. психологи других специальностей перенесут свои идеи из базовых дисциплин на ряд специфических стратегических вопросов и проблем; •

во-вторых, изнутри, когда психологи, работающие в своей области, внимательно следят за разработками в смежных подобластях, таких, как маркетинг, менеджмент человеческих ресурсов и международный бизнес, и стремятся расширить диалог и сотрудничество.

После того как мы в этой книге разобрали огромное количество исследований, стало очевидно, что большая часть этой работы не что иное, как простое «увлечение» проблемами стратегии. Более того, во многих случаях качество психологических идей было явно недостаточным, если не сказать больше. Хотя все же можно отметить некоторую концентрацию кросс-дисциплинарных исследований с сильным психологическим привкусом на специфических проблемах. Например, вокруг проблемы создания конкурирующих структур отрасли (см.

Главу 4), а также анализа когнитивных процессов в топ-командах, о чем мы говорили в Главе 5. Однако в настоящее время современные организации сталкиваются со многими другими стратегическими проблемами, такими, как новые формы организаций, виртуализация организаций и операционных процессов, а также изменяющимися границами между организациями, их потребителями и поставщиками. Но лишь немногие из наших исследований непосредственно основывались на психологических теориях, методах или подходах. Мы отмечали, что в настоящее время понимание этих вопросов и проблем, главным образом, сформировано работами из других областей знаний - организационной социологии и экономики. Но сейчас существует реальная возможность для индустриальных психологов, организационных и психологов труда обогатить понимание этих жизненно важных проблем с помощью кросс-дисциплинарного сотрудничества, по принципу привнесения идей извне.

Однако по мере развития психологии стратегического менеджмента, а в особенности подхода управленческого и организационного познания, мы увидим, как другие новые области науки будут использовать ее базу знаний и применять се методы, что будет указывать на сотрудничество изнутри-наружу. Оно будет очень притягательно для новых направлений, поскольку ученые, которые в них работают, более открыты к методологическим экспериментам, чем их коллеги, которые действуют в более устоявшихся специализациях. Далее мы укажем несколько областей, взаимодействуя с которыми, психология стратегического менеджмента продолжает развиваться. В частности, мы рассмотрим серию разработок, которые возникли на стыке стратегии и международного менеджмента.

Очевидная область для взаимного обогащения идей (которые подкреплены психологическими теориями и исследованиями) - это узко-специальная сфера международного менеджмента чело веческих ресурсов. Мы приводим этот пример, чтобы показать, как исследования в психологии стратегического менеджмента обеспечили информацией ученых в менеджменте человеческих ресурсов, которые специализировались на стратегиях интернационализации и глобализации.

В свою очередь, эти новые работы усилили основное направление исследований в стратегическом менеджменте, связанное с психологическим анализом топ-команд.

Большая часть исследований демографии топ-команд построена на допущении, что неопределенность одинаково растет во всех сегментах, действительно, центральное предположение этой книги состояло именно в том, что большинство отраслей буквально переполнены такой неопределенностью. Тем не менее, самый высокий уровень неопределенности имеют глобальные стратегии (Weick & Van Orden, 1990). Социальные психологи утверждают, что это приводит к росту так называемых «ситуаций ослабления», в которых влияние индивидуальных различий, вероятно, сильнее групповых и организационных норм. Более того, стремление к глобализации сдерживают проблемы информационной перегрузки; сложности менеджмента в виде конфликтов и противоречий, внутренней близорукости и потенциально распространяющегося социо-когнитивного разнообразия в формах национальных культур207. Поэтому довольно странно, что последний обзор лидирующих международных научных журналов по менеджменту показал, что в литературе по глобализации существует «явный дефицит» исследований поведения топ-команд (Lohrke & Bruton, 1997: 41).

Имеется лишь незначительное количество исследований внутри проблем демографии топ-команд, которые проверяют связь между набором биографических характеристик и реальной квалификацией, с одной стороны, и глобальным стратегическим положением фирмы - с другой. Например, было обнаружено, что глобальная стратегическая позиция положительно связана с разнородностью топ-команд, - эту характеристику применили в качестве заменителя разнородности - сети и размера топ-команд208.

А Карпентер и Фредриксон (Carpenter & Fredrickson, 2001) проанализировали ряд важных эффектов взаимодействия между глобальной позицией организации и составом топ-команд. Разнородность в образовании устойчиво положительно коррелиро-

207 Sanders и Carpenter, 1998.

2Ш1См. Kim и Mauborgne, 1991; Athanassiou и Nigh, 1999, Sanders и Carpenter, 1998.

вала с глобальной позицией, но функциональная разнородность и разнородность по стажу работы были опосредованы уровнем неопределенности.

Еще одно исследование провел Флуд с коллегами (Flood и др., 1997)

. Они изучали связь между демографическими характеристиками и «инициативным/пионерским» поведением (способностью улавливать неудовлетворенные потребности клиентов и создавать новый продукт раньше других конкурентов) в топ-командах США и Ирландии. В результате, они не обнаружили различий между странами, но значимая связь проявилась в отношении таких параметров, как возраст, размер организации и специальное стимулирование. И, наконец, уровень международного опыта топ-команд был связан со стратегическим поведением, типичным для малого и среднего бизнеса (Reuber & Fischer, 1997), а также с международными стратегиями диверсификации американских фирм (Sambharya, 1996).

Будем надеяться, что некоторые из методологических разработок (см. Главу 5) найдут свое применение в будущих междисциплинарных исследованиях, которые лежат на стыке этих новых направлений. Ответ на вопрос, что же находится внутри «черного ящика» демографии топ-команд, приобрел еще большую актуальность в контексте международного стратегического менеджмента, поскольку различия в национальной культуре (особенно по параметру толерантность к неопределенности) показывают, что реальное поведение, познание и восприятие международных топ-команд, вероятно, сильно от этого зависят209.

Другая плодотворная область исследований, которую уже начали осваивать специалисты из смежных областей, - это организационное обучение и международный менеджмент. Например, довольно длительное время «экспорт персонала» в транснациональных организациях был представлен в качестве средства для передачи знаний (Bartlett & Ghoshal, 1995). Однако количество эмпирических исследований этого феномена удивительно мало. Заметным исключением стала последняя работа Бонак и Брюстера (Bonache & Brewster, 2001). Они применили теорию переноса знаний к теме экспорта персонала и провели кейс-исследование в испанской компании. Очевидно, что необходимы дополнительные исследования в том же направлении, которые охватят много стран и сфер бизнеса.

209 См. Barkema и Vermeulen, 1997. Еще один вопрос привлек к себе большое внимание - это значение организационного обучения для успешности совместных предприятий, слияний и объединений компаний210. Вначале теоретический, он затем был проверен эмпирически211. По наблюдениям Шулер и Джексон (2001), факторы, которые направляют стратегии слияния и объединения, где-то на протяжении последнего десятилетия привлекут к себе повышенный интерес. Уже в 2000-м году стоимость глобальных слияний и объединений впервые превысила $3,5 триллиона. Факты свидетельствуют, что фирмы, чтобы оценить затраты по сделкам, раскладывают «на множители» все затраты по человеческому ресурсу (используя, например, такие показатели, как стоимость одного инженера). Например, Broadcom заплатил $ 18 млн. за каждого инженера, чтобы купить компанию-производи- тель микросхем Si Byte в ноябре 2000 года (Schuler & Jackson, 2001).

Способность заключать быстрые сделки, быстро обучаться и применять предыдущий опыт (так называемый «комбинированный менеджмент») определяют как стержневую стратегическую компетентность. Но что именно дает такая компетентность? Вероятно, в соответствии с ростом интереса к приобретению и удержанию талантов с помощью таких стратегий, последние исследования проанализировали международную стратегию в контексте организационного обучения и адаптации. Фермойлен и Баркема (Vermeulen & Barkema, 2001) заметили, что большинство исследований по слиянию и объединению показали возможности международных стратегий слияния (Hitt и др., 1996). В частности, в этих исследованиях подчеркиваются серьезные проблемы в поведении топ-менеджеров: •

стремление преследовать свои личные цели, что не всегда совпадает с интересами собственников (Morck и др., 1990), •

подражание другим, уже прошедшим стадию объединения (Наип- schild, 1993), •

переоценка своих способностей в управлении объединенным бизнесом (Hayward & Hambrick, 1997).

Объединение влечет за собой целый ряд дополнительных управленческих проблем (включая разную организационную культуру и стиль управления), которые необходимо решить, чтобы усвоить 2,D См. Schuler и Jackson. 2001; Schuler, 2001.

211 Смотрите Barkema и другие 1996; Cilaister п Buckley 1996; Inkpen 1996; Pilkington 1996.

новый формат продуктивности и элементы преобладающей логики. Но, несмотря на такой критический анализ, высшие менеджеры продолжают приобретать компании, расширяя их глобальный масштаб (Vermeulen & Barkema, 2001).

Однако объединение может иметь скрытую и одновременно положительную сторону. В Главе 2 был представлен концепт стремления к упрощению, когда повторное применение базы знаний приводит к тому, что организации становятся ригидными, ограниченными и упрощенными212. Фермойлен и Баркема (2001) проверили предположение, что объединение может оживлять организации, подвергая их управляемому шоку, который, в свою очередь, может усилить возможности для долгосрочного выживания. Выгоды от организационного обучения, возможно, ослабят временные недостатки объединения, а различия между топ-командами создадут дополнительные возможности для синергии и обучения (Krishnan и др., 1997) и добавят сил корпоративному обновлению (Haspeslagh & Jemison, 1991).

Фермойлен и Баркема (2001) считают, что фирмы, которые расширяются за счет инвестиций в новые сферы деятельности (учреждая дочернюю компанию «с нуля») не эффективно используют свою базу знаний, по сравнению с теми, кто расширяется за счет объединения (поглощение другой компании). Чтобы проверить это предположение, они на протяжении трех десятилетий анализировали паттерны расширения 25 крупных датских ие-финансовых компаний,213 изучали показатели выживаемости и рост их жизнеспособности. Так, за это время было сформировано 1349 новых объединений, 61% из них имели зарубежные филиалы. Ученые проследили, как долго смогли просуществовать эти дочерние компании. При анализе официальных отчетов об успехах и неудачах, стало ясно, что показатели выживания официально успешных организаций в 22,5 раза выше, чем показатели выживания организаций «неудачников» (как в связанных, так и в разных секторах). Кроме того, было проверено влияние серии предыдущих инвестиций в новые сферы деятельности и количество присоединений других фирм (как на старом, так и на новом рынке), с учетом ассортиментного и межнационального разнообразия. Объединяя основные теорети-

:,:См. Miller, 1993. 2,3

За исключением фирм Royal Dutch Shell, Unilever, Philips и Akzo, которые образуют уни- кальную группу по разнообразию деятельности, масштабу и размеру.

ческие посылки, которые связывали стратегию международного расширения с организационным обучением, исследователи получили следующую картину. Фирмы, которые расширяются путем инвестиций в новые сферы деятельности, склонны: •

применять привычные способы организования и управления (Hedberg, 1981; Levinthal & March 1993); •

концентрироваться на тех аспектах своего репертуара, которые были наиболее успешны в прошлых ситуациях, повторять их и передавать в новые дочерние компании (Miller и др., 1996); •

устанавливать сходные технические системы, воплощать похожие конкурентные стратегии и дизайн организаций (Miller & Chen 1996; Miller и др., 1997); •

подбирать персонал в соответствии с существующей культурой (OrReilly и др., 1991).

Экспорт шаблонов «старой» фирмы и «стандартное» ограничение ментальных моделей приводит к ошибкам при опознании и реакции на вновь появившиеся важные сигналы214. Инвестиции в новый рынок составляют исключение, так как стимулируют дополнительный приток свежей информации, запускают поиск новых знаний и найм аутсайдеров215.

С объединением все обстоит иначе. На старых рынках, или новых, - они представляют собой мощную силу для когнитивных изменений. Конфликты, которые они вызывают: •

«размораживают» когнитивные карты, структуры и процессы (Hambrick и др., 1996; Krishnan и др., 1997); •

сохраняют здоровый уровень критичности, разнообразия и споров (Miller, 1993); •

увеличивают когнитивные возможности членов организации (Calori и др., 1994); •

создают новые знания на основе комбинации имеющихся (Kogut & Zander, 1992, 1993); •

внедряют практики, которые ведут к созданию новых знаний (Bantel & Jackson, 1989; Abrahamson & Fombrun, 1994).

Глобализация и рост конкуренции вынуждают организации при- менять стратегию «постоянного обновления», которая подразуме-

2'4 Starbuck и Hedberg, 1977; Prahalad и Bettis, 1986; Abrahamson и Fombrun, 1994.

2,5 Chatman и Jehn, 1994; Miller и Chen, 1996; Barkema и Vcrmeulen, 1998.

вает «ритмическое» замещение старых технологий новыми. Такие стратегии требуют, чтобы фирмы через регулярные и сравнительно короткие промежутки времени сами инициировали периоды творческого беспорядка, тем самым, стимулируя создание новых знаний и способствуя долгосрочному выживанию. Поэтому объединение представляет собой важное средство, которое обеспечивает успех новых предприятий. Причем независимо от того, будет ли это объединение или инвестиции в новые сферы деятельности.

В контексте конкретных фирм связь между организационным обучением и объединением, скорее всего, будет еще более неуловима и, определенно, не черно-белая, как в предыдущем исследовании. Сейчас нам необходимы эмпирические доказательства, чтобы проверить большинство предыдущих предположений. Для того чтобы добиться стратегической жизнеспособности, следует более эффективно преодолевать временные, негативные и неконструктивные последствия слияния и объединения. Не стоит наивно ожидать, что организационное обучение автоматически последует за системным шоком, о котором мы говорили раньше. Предположение, что применение стратегии, которая способствует такому обучению, автоматически приведет к долгосрочной выгоде (см. Главу 2), или что стратегически компетентная организация управляет индивидуальным и коллективным познанием, определенными и скрытыми знаниями, можно допустить только внимательно и с безмерной осторожностью.

Тем не менее, существует отличная возможность импортировать идеи из организационного обучения и менеджмента знаний, особенно из публикаций по организационной стратегии, которые касаются познания топ-команд и коллективного познания, в область международной стратегии. Уже сегодня несколько ученых сообществ готовы и хотят говорить друг с другом.

<< | >>
Источник: Джерард П. Ходкинсон, Пол Р. Сперроу. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента/Пер. с англ. - X.: Изд-во Гуманитарный Центр, 392 c.. 2007

Еще по теме Взаимно полезный обмен со смежными областями знаний:

  1. § 5. МОТИВАЦИЯ - ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
  2. ЧЕЛОВЕК КАК ОБЪЕКТ ЭКОНОМИЧЕСКОГО И СОЦИАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
  3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
  4. Оптимизация организационной структуры предприятия.
  5. ВВЕДЕНИЕ В ИННОВАТИКУ
  6. Взаимно полезный обмен со смежными областями знаний
  7. 2.1. Рынок, его виды и структура, роль в развитии хозяйства
  8. 11.1. Понятие и состав нематериальных активов
  9. Глава 1. Имидж секретаря
  10. YII. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПРИОБРЕТАТЕЛЯ
  11. Глава IV ДИПЛОМАТИЧЕСКИЙ КОРПУС - СВОБОДНОЕ СОДРУЖЕСТВО ДИПЛОМАТОВ
  12. Показатели и область применения ГПС
  13. 1.2. Маркетинговая деятельность на предприятиях в различных сферах экономической деятельности 1.2.1. Особенности организации маркетинга на рынке интеллектуальных продуктов
  14. 1.1.Обмен знаниями как фактор конкурентоспособности организации: пример средних общеобразовательных школ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика