<<
>>

Валидизация понятия стратегической компетентности на уровне организации

Наконец, мы должны обратиться к вопросу, - как лучше всего на организационном уровне анализа валидизировать понятие стратегически компетентная организация. В Главе 2 мы убедились, что понятие обучающаяся организация довольно часто подвергается критике.

Скептики же полагают, что понятие это отвлеченное и риторическое, и его нельзя использовать, так как оно не соответствует реальной практике.

Истербай-Смит и Аруйо (1999) предложили создать эмпирическую основу для понятия организационного обучения, и мы полностью поддерживаем эту задачу. Однако проще сказать, чем сделать. Мы обосновали, что улучшение методологии позволит приоткрыть «черный ящик» организационной демографии, ведь это поможет изучить взаимосвязи, скажем, между познанием топ- команд и эффективной организационной деятельностью. Как этого можно добиться, мы рассмотрели в Главах 5 и 7. Здесь же обсудим отдельный, дополнительный набор задач по валидизации феномена, который существует, по меньшей мере, на трех уровнях анализа: индивидуального познания и поведения; коллективного обучения и памяти; организационных институтов, систем и артефактов.

Приступив к валидизации таких объемных вопросов, которые были затронуты в нашем исследовании стратегической компетентности, ученые могут столкнуться с целым набором действительно трудных задач. Несомненно, определенную пользу можно извлечь из валидизации таких же чрезвычайно сложных, многоуровневых понятий в других сферах знаний, чтобы методологические дебаты и аргументы можно было бы использовать и в нашей области. С этой целью мы проведем несколько параллелей с менеджментом человеческих ресурсов. По мнению Сперроу и Марчингтон (Sparrow & Marchington, 1998), менеджмент человеческих ресурсов становится все более сложным и далеким от совершенства. Эту цель в строгих рамках удерживают силы политической и глобальной экономики. Они также подчеркнули, что существует соблазн редуцировать новые области исследования в набор или группу политик и практик, а затем проанализировать их взаимосвязь с эффективной работой организации.

Конечно, можно «препарировать» эту книгу и составить действительно длинный перечень предпочтительных подходов к менеджменту, связанному с приобретением, хранением, вспоминанием и интерпретацией информации, и в результате получить перечень предписаний. Однако мы бы не советовали этого делать, так как возникнет риск слишком упростить наше понимание стратегической компетентности до простого перечня действий (хотя и очень объемного).

Параллельно, на основе дискурса, который сложился в последние годы, существуют расхождения по поводу того, как лучше всего показать эффективность «связки» результативных инструментов менеджмента человеческих ресурсов. Это обсуждение в течение последних лет привело к основным разногласиям по поводу методологии (см. противоположные доводы Huselid, 1995 и Wright & Snell, 1998).

Сперроу (1999b) подчеркивал, что такие попытки, которые можно назвать «валидизацией целой области исследований», действительно, ставят перед учеными много вопросов, и, кроме того, обеспечивают время для размышлений о методологии, которую можно применить для этих целей. В определенной степени, он выступил против применения упрощенных подходов, чтобы вали- дизировать связку политик менеджмента человеческих ресурсов, что перекликается и с нашим интересом - валидизировать понятие стратегической компетентности. Несомненно, нам предстоит сделать сложный выбор средств для измерения лучших финансовых результатов, чтобы выразить организационную эффективность. Более того, большинство «сырых» средств измерения организационной деятельности находились под влиянием ситуативных интересов. Особенно, когда их основная цель состояла в том, чтобы обосновать пользу от «активов»; однако такие средства могут неправильно отражать внутренние силы организации. Существует четыре уровня, на которых можно было бы измерить степень соответствия между стратегической компетентностью и эффективностью организации: •

наличие руководящих принципов как основы для практики; •

присутствие необходимой практики по сравнению с другими; •

результаты этой практики (компетентность или поведение, которым содействует эта практика); •

качество процесса-практики (эффективное или нет).

Исследователи не могут прийти к единому мнению об уровне специфичности, которая должна быть встроена в методы измерения или вопросы, чтобы отразить уровень стратегической компетентности. К тому же, простое измерение «входа» (политика, практики и управленческие характеристики, связанные со стратегической компетентностью) и «выхода» (широкий набор показателей дея тельности организации), вероятно, «маскирует» сложную совокупность взаимосвязей, реально существующих между стратегической компетентностью и деятельностью.

Кроме того, любая методология должна сначала преодолеть проблему «сдвига во времени». Так, например, в политику, которая усиливает стратегическую компетентность, сделаны определенные инвестиции, и их величина через время достигла критической массы, но любое позитивное влияние на процесс можно будет заметить только лишь через два или три года (а возможно и больше). Но даже при применении специальных методов для измерения деятельности на протяжении длительного времени, или же при лонгитюдном кейс-исследовании, и тогда возникнут трудности в определении сути того, что лежит в основе таких сложных причинных процессов.

Кроме того, существует проблема организационной политики и власти, которая запутывает идентификацию простых причинных связей. Многие виды политики и многие программы действуют «политически», имея своих «лидеров», которые мобилизуют установки и изменения в поведении. Иными словами, имеет место ясная логика последовательности политик, но они не работают как нечто целое, и период их функционирования не стандартизирован.

В конечном итоге, связь между стратегической компетентностью и организационной деятельностью зависит от того, насколько точно люди и их компетенции (основанные на знаниях) соответствуют стержневым бизнес-процессам. Поскольку организации сильно отличаются по «интенсивности человеческих активов» (Coif, 1997), они разнятся и по уровню, при котором недостаток стратегической компетентности приведет к немедленному спаду в деятельности.

Связь эффективной стратегической компетентности с деятельностью в сегменте, где интенсивность человеческих активов низка, вероятно, окажется более утомительной и сложной задачей, чем там, где люди создают высокую часть стоимости или увеличивают ценность стержневых бизнес-процессов с помощью профессиональной квалификации, способности выявлять ошибки и/или применять свои знания.

В исследованиях по валидизации, по всей вероятности, следует объединить разные качественные и количественные подходы. Качественные исследования стоит направить на дальнейшее изучение важных «черных ящиков», которые следует включать в многопараметрические исследования. Но, в конечном счете, это потребует количественных исследований, чтобы определить базовые причинные механизмы.

На этой стадии развития психологии стратегического менеджмента стоит подчеркнуть, что у нас нет фактов, что стратегическая компетентность, о которой мы говорили на протяжении всей этой книги, причинила вред или нарушила работу организации. Но существует ясная логика в пользу аргументов, что эта компетентность может помогать людям, командам и организациям справиться с неопределенной средой. И мы полагаем, что стратегическую компетентность стоит упорно развивать.

Однако по нескольким причинам это стремление имеет вполне измеримые цели. Во-первых, существуют некоторые фундаментальные ограничения в способностях менеджеров. Поэтому общие принципы организационного дизайна и бизнес-процессы, которые могут быть под силу только элите высококвалифицированных специалистов, - это достаточно рискованная стратегия. Не в последнюю очередь потому, что это может привести к риску крупных стратегических ошибок тех, кто работает на пределе своей компетентности. И, наконец, потому, что ограничено разнообразие других важных атрибутов, таких, как социетальный набор ценностей, которые могут привнести так мало руководящих кадров.

Во-вторых, требования задач, которые встроены в большинство современных информационно нагруженных условий, по приросту дисфункциональны. Часть организационного дизайна и принципов, которые поддерживаются в настоящее время (например, «модульные саморегулирующиеся группы», «внутриорганизационные информационные рынки»), могут хорошо выглядеть на бумаге и, кажется, подходят высокотехнологичной среде, в которой они были созданы, но в конечном итоге могут оказаться весьма сложными в управлении.

В-третьих, скорость развития такой компетентности частично будет регулироваться условиями рынка труда. Мы придерживаемся мнения, что для организаций, которые находятся на переднем крае конкуренции знаний, не может существовать большое количество альтернатив. Главное для них - придерживаться той политики и практики, которые мы обсуждали. Интеллектуальная собственность работников, по-видимому, будет притягиваться к тем организациям, которые, по крайней мере, пытаются развивать такую компетентность (Cappelli, 1999). Организации, которые воспринимаются как более проактивные (имеют «бренд» среди персонала), способны привлекать более квалифицированных претендентов, и более избирательны при отборе людей, которые на них работают. Однако другие такими возможностями обладать не будут.

<< | >>
Источник: Джерард П. Ходкинсон, Пол Р. Сперроу. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента/Пер. с англ. - X.: Изд-во Гуманитарный Центр, 392 c.. 2007

Еще по теме Валидизация понятия стратегической компетентности на уровне организации:

  1. Индивидуальные различия в обработке информации
  2. Валидизация ключевых компонентов стратегической компетентности на индивидуальном уровне
  3. Валидизация понятия стратегической компетентности на уровне организации
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика