<<
>>

Миссия, ценности, видение и стратегия

А Обзор главы 4

с

Каждый, кто стрсил новый дом, знает, что перед тем, как распилить доску или ударить молотком, надо сделать очень многое Во-первых, вы должны продумать, в каком доме вы хотели бы жить и вместе с архитектором подготовив чертежи, наглядно отражающие ваше представление Как топько чертежи готовы, вы можете приступить к сбору материалов, необходимых для строительства вашего дома древесина, гвозди, штукатурка, трубы, про вода и тд Только потом вы сможете построить крепкий дом, который ВЫ' держит натиск стихий и на долгое время обеспечит вам уют и комфорт Разработка Сбалансированной Системы Показателей имеет много общего с описанной схемой действий В предыдущей главе рассматривалось, какую роль играет планирование ваших усилий, установление целей, обеспечение поддержки со стороны руководства, определение начального уровня, со здание команды и распространение информации о вашем проекте Когда все это сделано, в вашем распоояжении будет чертеж Системы показателей Как и при строительстве дома, сейчас вы готовы собирать материалы, требуемые для создания крепкой и надежной Сбалансированной Системы По кэзателей, которая выдержит переменчивую погоду делового мира

Компонентами эффективной Сбалансированной Системы Показателей являются миссия, основные ценности, видение будущего и стратегия вашей организации В этой главе мы подробно изучим каждый из этих кирпичиков нашего дома, рассмотрим их сущность, способы определения их эффектив ности, советы по их разработке, а также их жизненно важную связь с Системой показателей Как специалисту-практику по Сбалансированной Системе Показателей, вам следует определить, имеет ли разработанная вами Сбалансированная система единую направленность с вашей миссией, ценностями, видением и стратегией (рис 4 1) Данная глава предоставляет вам инструментарий для определения этих наиболее существенных вещей ДЕКЛАРАЦИЯ О МИССИИ

Я оешил написать эту книгу, чтобы рассказать вам о своем опыте работы в области Сбэ- лансировачной Системы Показателей.

Как всегда в нашей ж л гни, чем больше даешь, тем больше получаешь.
Работа над этими страницами предоставила мне огромные возможности для обучения, и данная глава служит тому ярким подтверждением Такие слова, как "миссий’, "ценности’, "видение!' и "стратегий', являются стандартами бизнеса, их признают и (как я думал) хорошо понимают. Когда я приступил к сбору мэтериа>й для этой главы, то с удивлением обнаружил большое количество разных определений этих терминов, в особенности "миссии" и "видения". Очевидно, что не только мне пришлось столкнуться с этой проблемой. 8 книге "Приниип Дильберта" часто цитируемый 'еоретик бизнеса Скотт Адамс сказал о миссии и стратегии следующее: "Первое, что н$цо сцепзть при разработке декларации о видении, так это закрыть менеджеров в комнате и заставить их обсудить, что подразумевается под декларацией о видении и чем она отличается от декларации о миссии. Это важные вопросы, потому что при одном неправильном ходе персонал начнет работать над "видением", когда необходимо работать над "миссией" и вскоре уже невозможно будет отделить одно от другого"' Давайте прислушаемся к совету Скотта и разберемся с этими г-снятиями, прежде чем наступит путаница. Ниже приводятся мок, размышления о миссии, ценностях, видении и стратегии на основе моего собственного опыта и работ многих писателей, теоретиков и практиков

Что такое декларация о миссии?

Декларация о миссии определяет основную цель организации - почему она существует. Миссия раскрывает raison d'etre (причину существования) организации помимо простого создания богатства акционеров и отражает мотивацию работников, побуждающую их принимать участие в деятельности компании. Дейвид Пакард очень хорошо выразил суть миссии в своей речи перед работниками Хьюлетт-Пакард (Hewlett-Packard' в 1960 году: "Группа людей собирается

Рисунок 4.1 Сбалансированная Система Показателей переводит миссию, ценности, видение и стратегию в цели и показатели та

* 0

с

П5

2

ё

5 4

Я5

1

х

m

ш 0

с. s

и

1

5

vS

о

Миссия

Руководящие принципы

Видение

Отличительные мероприятия

Словесная картина будущего

Почему мы существуем

Стратегия

Ценности

вместе и существует как организация, которую мы называем компанией, чтобы сделать вместе то, что они не могут сделать в одиночку - они вносят вклад в общество,...

создают то, что имеет ценность."2 В формулировке миссии делается попытка зафиксировать вклад и ценность, о которых так красноречиво сказал г-н Пакард. В отличие от стратегий и целей, которые могут быть достигнуты с течением времени, до конца выполнить миссию нельзя. Она служит маяком для вашей работы, за котооым вы постоянно следуете, но никогда не достигаете. Рассматривайте миссию, как компас, ло которому вы ведете свою организацию. В сегодняшнем беспокойном (мягко говоря!) деловом мире вам нужна путеводная звезда, именно ею и является ваша миссия.

Эффективные декларации о миссии

Давайте рассмотрим некоторые характеристики эффективных деклараций о миссии. Знание этих особенностей должно помочь вам, если ваша организация не сформулировала свою декларацию о миссии. Если у вас есть формулировка миссии, определите ее эффективность, пооверив по следующим критериям: •

Вдохновляет на осущесгвление изменений. Хотя ваша миссия не меняется, она должна вдохновлять на осуществление изменений внутри организации. Поскольку вашу миссию нельзя выполнить до конца, она должна двигать вашу организацию вперед, стимулируя изменения и позитивный рост. Рассмотрим, например, миссию ЗМ: "Решать нерешенные проблемы по-новому". Такая простая и сильная миссия обязательно приведет ЗМ в новые и интересные области по мере того, как организация будет пытаться решить бесчисленные проблемы, с которыми она сталкивается. Компания "Уол-Март" (\/Уа1-Маг1) формулирует свою миссию следующим образом: "Предоставлять обычным людям возможность покупать такие же вещи, какие покупают богатые“. За 100 лет розничная торговля изменилась до неузнаваемости, но можете поверить, что обычные люди все еще хотят покупать такие же вещи, какие покупают богатые! •

Рассчитана на долговременную перспективу. Декларации о миссии должны быть рассчитаны на 100 лет и более. Тогда как стратегии и планы за этот срок, несомненно, изменятся, миссия должна остаться фундаментом вашей организации и служить ориентиром для всех будущих решений. •

Понятна и доходчива.

Никто не будет спорить, что современный мир организации захлестнул жаргон. В кабинетах всего мира в изобилии употребляются модные слова, а мы придумываем все новые любопытные слова и выражения, чтобы описать окружающий нас мир. Хотя многие люди отрицательно относятся к модным словам, некоторые говорят, что они только показывают "слова в действии и культуры во времена перемен."* Независимо от вашего мнения о роли модных слов в современной жизни, им нет места в декларации о миссии. Ваша миссия должна быть сформулирована простым языком, понятным всем читателям. Привлекает внимание и запоминается та миссия, которая обращена к людям, затрагивает их чувства и. мотивирует их на выполнение цели организации. Фактически, вы можете считать вашу миссию ценным средством для привлечения в организацию своих единомышленников.

Разработка декларации о миссии

Перэый вопрос, на который вы должны ответить, формулируя вашу миссию, - кто должен участвовать в этом процессе7 Существуют разные мнения Одни считают, что она должна быть сформулирована главным исполнительным директором или другим руководителем высшего звена, а затем направлена другим членам руководства для получения замечаний и предложений и окончательно доработана без заседаний или создания специального комитета Другие полагают, что декларация о миссии, с присущей ей ориентацией на завоевание сердец и умоз всего пеэсонала, не может быть сформулирована без участия всех работников организации Как и подобает, занимающему нейтральную позицию консультанту, мое мнение в этом споре находится где-то посередине В глаее 3 подчеркивалось значение участия руководства в процессе создания Сбалансированной Системы Показателей Отмечалось, что высшее руководство может критически относиться к процессу разработки Системы показателей, потому что менеджерам среднего звена не хватает знания общей картины, необходимого для составления такою документа Общее между декларациями о миссии и ЭТУ.М документом заключается в том, что они требуют широкого кругозора и мышления руководителя высшего звена, чтобы учесть многие возможности, открывающиеся перед организацией Лидеры, покоряющие сердца масс, часто обладают завидной способностью четко определять место организации и будущие цели в словах, понятных для всех работников Не лишайте себя возможности использовать мудрость и дальновидность ваших руководителей В то же время вы должны привлечь как можно больше людей к редактированию первого варианта декларации о миссии Пусть работники на всех уровнях организации получат возможность сказать свое слово об этом самом важном документе Миссия должна вести каждого 8 увлекательное будущее и без участия работников в этом процессе будет трудно, если вообще возможно обеспечить их приверженность общему делу

Один очень эффективный метод формулирования миссии основан на концепции под названием "Пять почему", разработанной Коллинзом и Поррасом 4 Начните с описательного утверждения, например: "Мы производим товары X или предоставляем услуги У* А затем пять раз задайте вопрос "Почему это важно?'' Ответив на несколько таких вопросов "почему", вы начнете понимать свою истинную миссию Этот метод подходит практически для любой организации, производящей товары или услуги Всего через несколько вопросов компания по сбору и вывозу отходов может легко перейти от ''Мы вывозим мусор" к "Мы вносим вклад в защиту окружающей среды, творчески решая вопросы сбора и удаления отходов" Организация, проводящая исследования рынка, может перейти от "предоставлять лучшие данные о рынке" к "способствовать успеху клиентов, помогая им понять свои рынки сбыта" Обратите внимание, что с каждым следующим вопросом "почему" вы все ближе и ближе подходите к истинной причине существования вашей организации, к тому, какую ценность (стоимость) вы пытаетесь создать или какой вклад внести Этот процесс обладает такой силой, потому что основывается на понятии абстракции - перехода к другому уровню при отвлечении от свойств предметов. Мы, люди, постоянно абстрагируемся Попросите любого человека рассказать о себе и первым, что вы услышите, скорее всего, будет; "Я бухгалтер” или "Я работаю в отрасли высоких технологий" Мы рассчитываем на то, что эти описания или абстракции нас достаточно характеризуют и воспринимаем окружающий мир тоже через эту призму. Почему бы не спуститься по лестнице абстракции еще ниже и не посмотреть на себя как на мужа или жеку, соседа, прихожанина, любителя кино и т д Это открывает перед нами целый мир возможностей. Таким же образом и большинство организаций слишком много внимания уделяют деталям своей деятельности,

не замечая более крупных проблем, лежащих в основе их ц=ли "Пять почему" заставляют нас абстрагироваться дс разных уровней, отвлекаясь от бесчисленных свойств организационного бытия и огкрывая наше истинное предназначение Декларации о миссии ряда организаций приводятся на рис 4 2

Почему миссия имеет важнейшее значение для решения задач Сбалансированной Системы Показателей

Сбалансированная Система Показателей была задумана не как изолированный инстру- ментуправления, наоборот, она является частью комплексного подхода к изучению бизнеса и предоставлению средства для оценки нашего общего успеха Прежде всего Система показателей • это инструмент, предназначенный для точного перевода Что же она переводит-? Система показателей переводит нашу миссию, ценности, видение и стратегию в цели и показатели деятельности по каждой из четырех составляющих Перевод этой "ДНК" нашей организации с помощью Сбалансированной Системы Показателей обеспечивает единую направленность действий всех работников в соответствии с миссией организации Это является одной из величайших ценностей Системы показателей Перезод начинается с миссии Хорошо разработанная Сбалансированная система обеспечивает соответствие отслеживаемых показателей нашим чаяниям и направляет сердца и умы людей, когда нужно сделать правильный выбор

Разрабатывая цели и показатели, вы должны критически изучить их в контексте миссии, сформулированной вами для организации, чтобы убедиться в том, что они соответствуют этому предназначению Будет ли показатель "доля рынка среди 1% богатейших американцев" иметь смысл в свете миссии Уол-Маот? Вряд ли - фактически он будет означать фундаментальное изменение цели организации Хотя Уол-Март

Рисунок 4.2 Образцы деклараций о миссии

Мерк (Merck): “Сохранять и улучшать человеческую жизнь".

Американский институт сертифицированных общественных бухгалтеров (AICPA): 'Обеспечивать членов института ресурсами, информацией и руководством, позволяющими им оказывать ценные услуги высочайшего профессионального уровня на благо обществу, работникам и клиентам"

ЗМ: "эешать нерешенные проблемы по-новому“.

Уол-Март (Wal-Mart): "Предоставлять обычным людям возможность покупать такие же вещи, какие покупают богатые".

Уолт Дисней (Walt Disney): "Делать людей счастливыми".

Хьюлетт-Пакард (Hewlett-Packard): "Создавать технику ради прогресса и процветания человечества".

Марриотт (Marriott): "Делать так, чтобы люди вдали от дома чувствовали, что они среди друзей и им всегда рады"

Сони (Sony): "Испытывать радость от развития и применения технологии на благо общества"

Мэри Кэй (Магу Кау): "Предоставлять женщинам неограниченные возможности"

Кард жил (Cargill): "Повышать уровень жизни во всем мире". рад всем покупателям, - и конечно сюда гриходят за покупками многие экономные богатые люди - эта компания полагается на то, что стратегия низких цен привлечет тех, кто не богат. ЗМ хочет решать нерешенные проблемы по-нозому Если они поставят перед собой задачу сократить затраты на исследование, развитие и обучение, будет ли это соответствовать их основной цели?

Вы можете создать и внедрить Сбалансированную Систему Показателей и без деклаэации о миссии вашей организации В этом случае она все равно будет содержать набор финансовых и нефинансовых показателей, между которыми существуют причинно-следственные связи, но подумайте о том, какую огромную ценность и единую направленность вы создаете, разрабатывая Систему показателей, которая точно переводит вашу миссию Если у вас есть миссия, удостоверьтесь, что разрабатываемая вами Сбалансированная Система Показателей точно отражает ее суть Если у вас не- декларации о миссии, я вам настоятельно рекомендую ее разработать и самим убедиться в том, какую концентрацию и единую направленность вы создаете, переводя вашу миссию в концептуальную базу Сбалансированной системы

<< | >>
Источник: Нивен Пол P.. Сбалансированная Система Показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс. - 328 с.. 2004

Еще по теме Миссия, ценности, видение и стратегия:

  1. Сферы формулирования ценностей •
  2. Формирование стратегии
  3. Стратегия развития предприятия
  4. 3.3. Процесс обоснования стратегии
  5. Миссия, ценности, видение и стратегия
  6. ВИДЕНИЕ
  7. СТРАТЕГИЯ
  8. ВЫВОДЫ
  9. Что следует искать в справочных материалах
  10. РАЗРАБОТКА ВАШИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  11. ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ - РАССКАЗ О ВАШЕЙ СТРАТЕГИИ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика