<<
>>

1.1. Концепции стиля управленческой деятельности

Исследование стилей управленческой деятельности началось в 1930-х гг. практически одновременно с попыткой оценить эффективность управления с позиций выделения отдельных личностных качеств обеспечивающих успешность руководителя (аналитический подход).
Впервые понятие стиля управление было предложено К. Левиным (К. Levin) [32]. Экспериментальные лабораторные исследования, проводимые под его руководством, были направлены на сравнение эффективности трех стилей управления: авторитарного, демократического и свободного или пассивного. Отметим, что в настоящее время специалисгы стали использовать разнообразные синонимы обозначения стилей (авторитарный стиль -директивный, ориентированный на задачу; демократический стиль -равноправный, консультативный, участвующий, сотрудничающий; свободный стиль - анархичный, попустительский, либеральный), однако основное содержание описываемых поведенческих моделей остается неизменным. Исследователи, входящие в группу К. Левина предполагали, что наивысшая производительность и удовлетворенность деятельностью будут при демократическом стиле управления, но оказалось, что группа добивалась наибольшей продуктивности при авторитарном руководстве. Однако выполнение большего объема работы в этом случае сопровождалось низкой мотивацией, меньшей оригинальностью, меньшим дружелюбием в группах, отсутствием группового мышления, большей агрессивностью, проявляемой как к руководителю, так и к другим членам группы, большей тревожностью и одновременно более зависимым и покорным поведением. При пассивном руководстве объем выполненной работы уменьшился, снизилось качество работы.

Рассмотрим основное содержание выделенных К. Левиным и ставших традиционными стилей у правления. Авторитарный стиль это, прежде всего, сосредоточение всей власти и ответственности в руках управленца, его прерогатива в установлении целей и выборе средств, коммуникационные потоки идут преимущественно сверху, жесткий контроль за срочностью и порядком, наблюдается тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы.

Демократический стиль-выражается в делегировании полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя, в участии подчиненных в процессе принятия решений, в активном осуществлении коммуникации в двух направлениях, в усилении личных обязательств подчиненных по выполнению работы через участие в управлении. Пассивный стиль - руководитель снимает с себя ответственность и отказывается от власти в пользу группы, организации, ей предоставляется возможность самоуправления в желаемом режиме, коммуникация в основном строится на "горизонтальной" основе [13, 32].

Исследования группы К. Левина дали толчок многочисленным работам в данном направлении. Большинство из этих работ оформились в самостоятельные концепции в 1960-х г.г. Так в Мичиганском университете под руководством Р. Лайкерта (Я, Ыкей) проводились исследования, направленные на поиск причин эффективного управления, однако здесь применялся иной методический подход-шлосравнение руководителей групп с высокой и низкой производительностью труда. Считалось, что разницу в производительности может объяснить стиль управления. Было обнаружено, что руководители групп с высокой и низкой производительностью могут быть классифицированы по континууму, полюсами которого будут сосредоточенность на работе и сосредоточенность на человеке [70].

Не установив идеального для всех случаев стиля, исследователи пришли к выводу о том, что условием эффективного управления является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений. Р. Лайкерт выделил две основные категории менеджеров; ориентированные на работу и ориентированные на работников.

Руководитель, сосредоточеннь(й на работе, также известный, как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Внимание направлено на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

Менеджер, ориентированный на работников, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и поощряет профессиональный рост подчиненных.

На основании своих исследований Р. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Несколько позднее, однако, подобная однозначность была опровергнута. Выяснилось, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека, а стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным.

Продолжение исследований позволило выделить четыре базовых стиля управления, названные Системами 1,2,3 и 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный эксплуататорско-авторитарный стиль. Руководители Системы 1 имеют все характеристики автократа. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Р. Лайкерта она самая действенная. Такие руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно-доверительные. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между этими двумя крайностями Система 2- благосклонно-авторитарный стиль. Такие руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участво-ватьвпринятиирешений. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но неполное довериек подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными [70].

Практически аналогичную двухпараметрическую модель стиля управления получили в исследовании, проведенном в университете штата Огайо Э.

Флейшман (Е. Fleishman) и Э. Харрис (Е. Harris)[9] Было обнаружено, что однозначное разделение руководителей на направленных только на работу, или только на человека не соответствует реальности. Выяснилось, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях.

На основании этих данных была разработана двухфакторная модель стиля управления. За основу классификации были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. Индикаты первой переменной - способы организации и структурирования отношений в группе (определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов). Вторая переменная отражает уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными (дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к Другу).

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что менеджеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Долгое время считалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных формируют наилучший стиль руководства. Однако, последующие, многочисленные тестирования дали неоднозначные результаты. Не удалось установить единственно верного стиля эффективного управления, применимого в любых условиях.

Наибольшую известность среди концепций управленческих стилей получила модель Р. Блейка(11.11. Blake) и Д. MoyroHfJ.S. Moyton){5, 63]. Данная модель представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений: на горизонтальной оси -степень учета управленцем интересов производства и на вертикальной - степень учета интересов людей. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" по шкале от 1 до 9, а вертикальная ось ранжирует "заботу о человеке" также от I до 9. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Р. Блейк и Д. Моутон так описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки: 1.1- «страх перед бедностью» - со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения; 1.9 «дом отдыха» - руководитель сосредоточивается на хороших, теплых, человеческих взаимоотношениях, но мало заботиться об эффективности выполнения заданий; 9.1- «авторитет-подчинение» - руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных; 5.5 - «организация» - руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя; 9,9 - «команда» - благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9.9 является лучшим. По мнению Р. Блейка и Д. Моутон, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также указали, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Анализ стилей управленческой деятельности проводился и проводится не только в рамках собственного стилевого подхода, но и в русле разработки ситуационного подхода к анализу управленческой деятельности. Отправной момент данного подхода применительно к психологии менеджмента - признание положения о том, что любая организация это открытая социотехническая система. В силу поливариативности внешних и внутренних условий функционирования организации эффективным менеджерское поведение будет только тогда когда будет разным в различных ситуациях, и поэтому объектом исследования должны стать не только руководитель иподчинениые, но и вся ситуация (т.е. специфика макро- и микросреды организации) в целом. Для того чтобы обнаружить причинно-следственную связь между успешным руководством и остальными переменными, а также предсказать возможное поведение менеджера, ситуационный подход к изучению управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных (или факторов). Чаще всего в качестве переменных рассматриваются характеристики руководителя, особенности группы (подчиненные), параметры выполняемой задачи и условия «среды обитания». Таким образом, нет никакого противоречия между исследованиями исключительно стиля управления и ситуационным подходом, в последнем случае стиль выступает как конкретная характеристика одной из переменных ситуации - руководителя. Поэтому о стиле управления говорится практически во всех концепциях ситуационного подхода. Наиболее известными из них являются: континуум менеджерского поведения Р. Танненбаума (R. Tannenbaum) и У. Шмидта (W. Schmidt); модель ситуационного управления Ф. Фидлера (F. Fieedler); теория жизнемного цикла П. Херси (R. Hersey) и К. Бланшарда (К. Blanshard); модель "путь-цель" Р. Хауза (R. Hous) и Т. Митчелла (Т. Mitchell) и др(9,41].

Континуум менеджерского поведения Танненбаума - Шмидта [55, 71J. В соответствии сданной моделью руководитель выбирает один из семи возможных стилей в зависимости от сочетания трех факторов: особенности самого руководителя, особенности подчиненных и создавшаяся ситуация. Весь спектр выборов размещается на отрезке между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к человеческим отношениям или к работе.

Различие между этими двумя крайними управленческими стилями основано на предположениях руководителя об источниках его власти и природе человека. "Демократ" полагает, что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. "Автократ" считает, что люди внутренне ленивы, и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет только менеджер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных управленческих стилей.

Ф. Фидлер, основатель теории ситуационного управления, предложил использовать для измерения и определения стиля руководства разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты (конкретные работники), отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Руководители, описавшие своего НПР позитивно - ориентированны на отношения в группе, внимательны к настроению подчиненных. В противоположность им руководители набравшие более низкие баллы - ориентированны на работу, сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве. Соответственно, эти два типа руководителей получили название менеджер с высоким ППР и менеджер с низким НПР. Согласно выводам Ф. Фидлера, управленческий стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации [65].

П. Херси и К. Бланшард разработали ситуациошгую теорию эффективного управления, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно данной модели поведение руководителя должно соответствовать сложившейся ситуации. Выделяются два параметра оценки соответствия поведения: поведение в области отношений и поведение, относящееся к работе. Сочетание этих двух направлений поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных управленческих стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости подчиненных: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий [67].

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Руководитель вынужден проявлять высокую дирек-тивность и тщательный контроль работников, таким образом, помогая людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена Руководитель вынужден "давать указания", так как подчиненным необходимы инструкции и строгий контроль.

Убеждающий стиль лучший в условиях умеренно низкой зрелости подчиненных. В этом случае реализуется в равной и в высокой мере и директивность, и поддержка тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, поддерживает желание и энтузиазм исполнителей; объясняет, вселяет уверенность, что поставленные цели реальны и достижимы; дает возможность выполнять задания, принимая всю ответственность на себя.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Наиболее оптимальный стиль управления в этой ситуации характеризуется незначительной директивностью и высокой поддержкой работников. Руководителю необходимо повысить мотивацию и причастность подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны менеджера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Включая подчиненных в принятие решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Делегирующий стиль оптимален для руководства высокомотивированными профессионалами. Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Подчиненные действуют сами, что способствует развитию творческого подхода к работе.

Данная модель не противоречит иным управленческими концепциями. Так, например, в управленческой сетке Р. Блейка и Д. Моутон стили руководства находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = 81; 9,9 = Б2: 1,9 = ЭЗ; 1,1 = Б4. Однако, в отличие от управленческой сетки, авторы модели ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшард не заявляют об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с оценки отношения руководителя к работникам или к задаче на само поведение менеджера.

Модель управления "путь - цель" Р. Хауза и Т. Митчелла [68]. Рассматриваемая модель ситуационного управления получила свое развитие в 1970-е гг. Первоначально авторы данной модели выделяли лишь два стиля управления: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки или поддерживающее управление, аналогичен стилю, ориентированному на человека в модели Ф. Фидлера. Поддерживающий стиль-большоевнимание нуждам работников и их благополучию, заинтересованность в развитии дружеского производственного климата и обращение с подчиненными как с равными. Инструментальный стиль - это директивное управление, аналогичное стилю, ориентированному на задачу. Данный стиль предполагает высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также, что и когда от них ожидается.

Позже в данную модель были добавлены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижения. Стиль, поощряющий участие или партиси-нативный стиль, предполагает обмен информацией с подчиненными, консультации и использование идей подчиненных при выработке решений. Участвующее управление-это совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений и привлечение подчиненных к участию в управлении. Стиль, ориентированный недостижения,характеризуется установлением напряженных, но притягательных целей перед подчиненными. Руководитель уверен в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня исполнения задания, и ожидает, что они будут работать с большой самоотдачей. Подчиненные ориентированы на повышение уровня индивидуальной выработки, огромное внимание уделяется качеству работы. Руководитель поддерживает исполнителей и вселяет уверенность, что они способны работать высокоэффективно,

В отличие от концепции Ф. Фидлера данная модель предполагает, что руководители могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация управленческих стилей зависит от ситуации. Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом авторы указывают, что на выбор стиля должны влиять не результаты работы подчиненного, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Отечественные исследователи сосредоточили свое внимание не столько на разработке стилевых моделей управления, сколько на эмпирическом изучении управленческих стилей, на проблеме определения и диагностики стиля, при этом чаще всего использовалась традиционная классификация стиля руководства, предложенная К. Левиным. Основными направлениями исследований стиля управления в отечественной психологии были и остаются: поиск детерминант формирования стиля; соотношение индивидуально-психологических и личностных характеристик руководителя с тем или иным стилем управления; описание оптимальных условий для реализации определенного стиля; сравнение преимуществ и недостатков различных стилей; определение параметров деятельности, требующих и не требующих стилевой гибкости со стороны управленца. Ответы на эти и другие вопросы, связанные с проблемой стилевых различий в управленческой деятельности представлены в работах A.A. Бодалева, И.П. Волкова, СИ. Ериной, А.Л. Журавлева, А.Г. Ковалева, В.Ф. Рубахина, A.A. Русалиновой, А.Л. Свенцицкого, В.А. Толочека, Р.Х. Шакурова, ВТ. Шоринаидр. [6, 11, 13, 15, 50, 51, 57, 62].

<< | >>
Источник: A.B. Карпов, Е.В. Маркова. Психология стилей управленческих решений. Учебное пособие / Институт «Открытое общество». Ярославль. 2003

Еще по теме 1.1. Концепции стиля управленческой деятельности:

  1. 7.1.2. Общие принципы управленческой деятельности
  2. Виды управленческой деятельности
  3. 3.2. Культура и качественные характеристики управленческой деятельности в промышленной сфере региона
  4. Глава 1 ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ, УЧРЕЖДЕНИЯ)
  5. 1. Стилевые характеристики управленческой деятельности
  6. 1.1. Концепции стиля управленческой деятельности
  7. 10.1.2. Управленческая деятельность организации в действии
  8. Тема 4 ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
  9. 1. Государственно-управленческая деятельность, ее сущность и отличительные черты
  10. 2. Формы управленческой деятельности
  11. 3. Методы и средства управленческой деятельности государства
  12. 4. Высокая правовая культура аппарата - основа эффективной государственно-управленческой деятельности
Яндекс.Метрика