<<
>>

3.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Термином «организационная культура», с которым, если помнит читатель, мы уже встречались в 2.4, охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива; доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.

д. С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.

Вот один из них. Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива (если именно так позволительно будет обобщенно именовать компанию, фирму и т. п.) своеобразного делового кредо — некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации (и в этом мы убедимся чуть ниже) есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых у реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Судя по литературе (см.: Коно, 1987; Морита, 1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен производственных и административных помещений.

Теперь, если вы, допустим, работаете в какой-либо организации (типа, скажем, промышленного предприятия, НИИ, торгового учреждения и т.

д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, для чего она создана?

С подобным вопросом я неоднократно обращался к своим слушателям. Увы, их ответы не отличались разнообразием. Как правило, в качестве организационных целей назывались: выпуск необходимой людям и государству продукции, занятость людей, строительство социально-бытовых объектов для работников данного предприятия и жителей микрорайона, повышение квалификации персонала, технический прогресс. Иногда (главным образом в самое последнее время) называлась и такая цель, как получение предприятием прибыли.

Напрасно было спрашивать моих собеседников, не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предприятия, в каких-то его кабинетах эти самые организационные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже нет, не встречались, не слышали, не читали.

Вернемся, однако, в мир эффективного менеджмента, где, как я уже говорил, знание работником делового кредо своего предприятия (шире — фирмы) — неотъемлемый элемент организационной культуры. Давайте посмотрим, как обстоит на этот счет дело, например, в японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представленным недавно Т. Коно в его работе о японских предприятиях (см.: Коно, 1987). С выполненным им анализом делового кредо 269 компаний читатель может ознакомиться, обратившись к табл. 4.

Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зрения, вряд ли нуждаются в сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно говорят сами за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими замечаниями.

Прежде всего заслуживают внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как «служение обществу» (1.1.1 и 1.1.2), имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и о6наруживающая отчетливый элемент патриотизма. Правда, подтекст последнего, судя по содержанию других базовых целей, носит скорее всего прагматический характер, вполне отвечая коммерческой логике большого бизнеса.

Суть ее хорошо выразил президент южнокорейской компании «Кореа системз» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде... Это — главное качество маркетинга. Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей» (цит. по: Загашвили, 1990. С. 21).

Т а б л и ц а 4

Цели японских организаций (частотные характеристики отдельньм положений деловых кредо 269 компаний)

1. Базовая цель

1.1. Служение обществу, организации

1.1.1. Хороший продукт по разумной цене

Качество в первую очередь 131 (49%)

1.1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание 149 (55%)

1.1.3. Процветание корпорации 13(5%)

1.2. Справедливая прибыль 9 (3%)

1.3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия 39(15%)

1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику 34 (13%)

2. Общая политика 2.1.

Прогрессивность, активность, созидательиость 119 (45%) 2.2.

Аналитический, научный подход 44 (17%)

2.3. Высокая производительность 32 (12%)

2.4. Прогресс технологии корпорации 78 (39%)

3. Кодекс поведения

3.1. Отношение к компании

3.1.1. Преданность 81 (31%)

3.1.2. Благодарность 22 (8%)

3.2. Отношение к работе

3.2.1. Усердие 33 (15%)

3.2.2. Ответственность, исполнение долга 56 (21%)

2.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость 50 (19%)

3.2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5%)

3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным

3.3.1. Сотрудничество 145 (55%)

3.3.2.

Приязнь и учтивость 55 (21%)

3.4. Отношение к себе

3.4.1. Здоровье 28 (11%)

3.4.2. Прилежание 15 (6%)

3.4.3. Бодрость 26 (10%)

3.4.4. Моральная устойчивость 47 (18%)

Примечание. Число указывает частоту упоминания цели, проценты получены путем деления частоты на число компаний.

Другая существенная особенность представленных целей — их выраженная инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки как отдельных базовых целей (например, «неуклонный прогресс, завоевание доверия»), так и всего блока целей «общей политики».

И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний — поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе. Причем, замечу, внимание к «человеческому фактору» отражено и в одной из базовых целей — «благосостоянии работников, уважении к работнику».

Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследованных компаний включает гораздо меньше целей, чем их содержится в табл. 4. Тем не менее и того количества целей, которые ставит, перед собой та или иная отдельная компания, вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для успешного ведения дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно систему целей «Мацусита электрик компани».

Деловое кредо этой компании включает: декларирование миссии, т. е. роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Вот как содержательно выглядят названные выше составляющие делового кредо.

Миссия компании: а) быть членом промышленного сообщества; б) стремиться улучшить социальную жизнь людей; в) изготавливать дешевые, «как вода» электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цел: а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей; б) получение прибыли путем служения обществу; в) честная конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров; д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита»): а) вклад «Мацусита» в промышленность; 6) честность и преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучшение; д) учтивость и скромность; е) адаптация и восприимчивость; ж) признательность (см.: Коно, 1987. С. 81-82).

Однако формулирование делового кредо — лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необходимо, что называется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему, его личной мотивации и это, поверьте, не менее трудная задача. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых (и, добавлю, полезных) целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот вопрос.

Ну, а как решается обсуждаемая проблема в стенах все той же «Мацусита электрик»? Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т. Коно, пространную выдержку из работы которого я считаю вполне уместным привести здесь ночти полностью.

«Интересный пример дает «Мацусита электрик»... Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются «Семь духов», затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст «Семи духов вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На Новый год около 7 тыс. менеджеров со всех концов страны собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам» (Коно, 1987. С 97).

Таким образом, построение организационной культуры, вращивание основных ее элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

Пример «Мацуситы», как мне представляется, весьма демонстративен, однако не единичен. И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Если вы помните, в предыдущих главах я неоднократно обращался к практике американской корпорации «ИБМ». Взгляд на нее изнутри, принадлежащий Ф. Роджерсу, подтверждает только что сказанное.

«Я не знаю,— пишет Ф. Роджерс,— многие ли компании имеют собственный кодекс поведения. Для «ИБМ» он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю, он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отношении, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его новой компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что представляет собой компания Тома-старшего» (1990. С. 60).

Принципы Т. Уотсона-старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в «ИБМ» 34 года, доступны любому служащему компании — от экспедитора до администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий психологический смысл заключен в них:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

«Эти принципы, составляющие стержень всей деятельности компании, окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику «ИБМ». Полагаю, что каждый, кто знаком с историей «ИБМ», согласится с тем, что своим успехом компания в большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведениям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам» (Роджерс, 1990. С. 60-61).

Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным принципом каждого сотрудника, думаю, вы уже догадались. Примерно так же, как и в «Мацусите». Послушаем еще раз ветерана компании: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов «ИБМ» использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство «ИБМ» своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается» (Роджерс, 1990. С. 61).

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомянутых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры «ИБМ». Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен, например, в так называемые «Правила делового общения», собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику «ИБМ» (кстати, выдержки из нее приводятся в "упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечно же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успешность их воплощения в повседневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам (вспомним описанный в 2.3 феномен идентификации) вхождение новичков в организационную культуру.

Впрочем, возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык — вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Массу интересных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи «образцовых компаний» Т. Питерс и Р. Уотермен.

В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории, связанные с деятельностью «отцов-основателей» —выдающихся менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала сомнения, истории эти, как убедились исследователи, передавались от одного поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.

Они наблюдали также ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках и т. д.), имевшие целью поддерживать и укреплять здоровые традиции организационной жизни. Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия («чувство семьи», «открытые двери», «общий сбор», «управление методом обхода рабочих мест» и т. д.), гуманизирующий статус отдельного служащего («сотрудник», «член команды», «член группы»). И они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов. «Временные структуры», «экстренные группы», «подвижные организации», «малое — прекрасно», «ориентация на действия», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты изделий» — вот лишь некоторые из них.

Итак, нам кое-что известно теперь об организационной культуре. Вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна ее роль не только в выживании коллектива, организации, если хотите (это была бы слишком скромная задача), но, главное, в эффективности функционирования социального организма. И ключевая фигура в процессе формирования культуры, безусловно, руководитель. Вот почему закончить параграф мне хочется словами Э. Петтигрю, как нельзя лучше раскрывающими пока, к сожалению, плохо осознаваемый многими нашими руководителями (и что еще хуже теоретиками психолого-управленческой науки) этот «культурный» план управленческого труда: «Руководитель не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов» (цит. по: Питерс, Уотермен, 1986. С. 144-145).

3.2. КОЛЛЕКТИВ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ПСИХОЛОГА

Картина коллектива, открывающаяся социальному психологу, удивительно многообразна, и для ее воссоздания на бумаге потребовалась бы отдельная книга и, между прочим, не одна. Читатель без труда сможет в этом убедиться, обратившись хотя бы лишь к некоторым литературным источникам, содержащим попытку освещения психологической проблематики коллектива (шире малой группы) (см., например: Кричевский, Дубовская, 1991; Кричевский, Маржине, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985).

Дабы, что называется, не утонуть в изобилии эмпирического материала, я ограничу свой анализ тремя крупными проблемами: социальным контролем, сплоченностью, лидерством.

<< | >>
Источник: Кричевский Р. Л.. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.М.: Дело. – 352 с . . 1993

Еще по теме 3.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА:

  1. 16.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РАЗЛИЧИЯ В СОДЕРЖАНИИ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
  2. Производственная и маркетинговая ориентация предприятий как типы их организационных культур
  3. Ресурсы маркетинга при внедрении на предприятии организационной культуры
  4. 16.3. ЛОГИКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
  5. Цели переориентации , предприятий на маркетинговую организационную культуру Проведение изменений
  6. 3.9 Организационная культура
  7. 13.3. Организационная культура
  8. ГЛАВА 12. СТИЛЬ, ИМИДЖ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  9. 12.2. Организационная культура
  10. § 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  11. 1.2. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?
  12. 1.4. КАК РАБОТНИКИ ВОСПРИНИМАЮТ ДЕСЯТЬ СЛАГАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ?
  13. 1.5. ИМЕЕТ ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ ЕДИНУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ?
  14. 1.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ФУНКЦИИ
  15. 1.7. КАК ФОРМИРУЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?
  16. 1.8. КАК ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА?
  17. 1.9. КАК СОТРУДНИКИ ПОЗНАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ?
Яндекс.Метрика