<<
>>

6.3. КАК ПОДДЕРЖАТЬ СОБСТВЕННУЮ МОТИВАЦИЮ

Да, руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, и ранее немало говорилось о том, что он должен для этого делать. Но в не меньшей степени объектом подобных (т.

е. фактически собственных) забот должен являться сам руководитель. Среди решаемых им в этой связи вопросов особое место занимает вопрос, связанный с поддержанием собственной трудовой и жизненной мотивации.

Дело в том, что на протяжении всей нашей жизни ее (мотивации) уровень подвержен колебаниям. Причины их весьма различны. Известно, например (см.: Санталайнен и др., 1988), что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Трудности и потрясения, нередко сопровождающие нас при переходе от одного этапа деловой (служебной) карьеры к другому, также не проходят бесследно для нашей мотивации. А разве усиливают ее болезни, душевные травмы? Да мало ли какие еще причины ведут к утрате вкуса к жизни и работе. «Я так устал от жизни»,— говорит порой человек.

Нередко, впрочем, мы сталкиваемся и с более благоприятными (если, конечно, их можно таковыми считать) исходами. Человек, оказывается, вовсе не удручен событиями текущей жизни, но «вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время, ожидание пенсии, льготы для персонала» (Санталайнен и др., 1988. С. 200) и т. д. Другими словами, продуктивная, созидательная мотивация подменяется мотивацией потребительской, каком-то смысле гедонистической.

Давайте же посмотрим, что в наших силах, чтобы поддержать у себя достаточно высокий уровень продуктивной (позитивной) мотивации, ибо, по справедливому замечанию Г. Селье, отсутствие ее — «величайшая душевная трагедия, разрушающая все жизненные устои» (1979. С. 68).

Финские авторы (см.: Санталайнен и др., 1988), уделившие этому вопросу значительное внимание, называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению обсуждаемой проблемы.

Последние, правда во многом зависят от соответствующей политики администрации любого предприятия. Но ведь администрация и состоит из руководителей, к тому же, способствуя реализации этих мероприятий, любой управленческий работник помогает не только своим подчинненным, но и, надо думать, самому себе. Замечу также, что подобным путем в известной мере, реализуется кадровая политика организации (не вся, разумеется, не полностью, но во всяком случае важный ее аспект).

Итак, о каких же мероприятиях по поддержанию мотивации ведут речь финские исследователи? Ими называются: 1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять-семь лет (финские авторы полагают также, что желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры). 2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние, по мнению Т. Санталайнена и его соавторов, до 5-летнего срока). 3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм. 4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода. 5. Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах — вспомним о методе управления «путем хождения повсюду»), развитие производственной демократии и т. д. (см.: Санталайнен и др., 1988. С 200-201).

Хотя перечисленные выше мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя. Более того, по моему глубокому убеждению активная реализация последним этих мероприятий служит его саморазвитию, включая и поддержание необходимого мотивационного «запала».

Другой способ поддержания хорошей мотивационной «формы» связан с осознанием человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности, пониманием возникающих при этом конфликтных тенденций.

Частично я касался этого вопроса в 5.3 в связи с описанием «кризиса середины жизни» и обсуждением проблем, типичных для середины служебной карьеры. Дать же здесь сколько-нибудь подробное его освещение, к сожалению, не представляется возможным. Единственно, что я все-таки сделаю, так это приведу схематическое описание стадий деловой жизни, как она представляется на всем своем протяжении уже знакомым нам английским консультантам по управлению М Вудкоку и А. Фрэнсису. Графическое отображение стадий вместе с кризисными периодами представлено на рис 8.

Рис.8. Стадии деловой жизни (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису)

Как видно из рисунка, на собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов: 1) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) — 20—24 года; 2) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации — около 30 лет; 3) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения — примерно 35-40 лет; 4) фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т. п. — где-то между 40-50 годами;

5) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления — после 50 лет и примерно до выхода на пенсию.

Разумеется, схема английских специалистов отображает некий усредненный путь менеджера (индивидуальные жизненные вехи разных людей вовсе не обязательно, а скорее всего редко, обнаруживают детальное совпадение) и выполняет главным образом функцию полезного ориентира в анализе профессиональной карьеры и возможных сопутствующих ей кризисных этапов. А что такие имеются, мы с вами уже знаем. И это не только кризис середины служебной карьеры, но, как видно из рис.

8, напряжения вполне вероятны и при смене стадий. И несомненно, их возникновение чревато зачастую падением (хотя бы и кратковременным) рабочей и жизненной мотивации. Как же противостоять ему?

Чтобы ответить на этот вопрос, я вновь обращусь к разработкам финских специалистов. В них содержатся, в частности, рекомендации, касающиеся заботы, об индивидуальной мотивации «с точки зрения личности». Давайте рассмотрим некоторые из них. Они, по-моему содержат полезную пищу для размышления.

1. Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем. Иными словами, какие бы великие (и далекие) цели ни ставил перед собой человек, ему не сдедует забывать и о сегодняшнем дне, ибо «настоящая жизнь всегда присутствует здесь и сейчас» (Санталайнен и 1988. С. 203). Сладостные мечты не должны отрывать нас от реальности. А в ней мы находим не только радостные моменты. Разочарования, горе, боль, неудачи — все это элементы нашей текущей жизни. И к ним нужно быть готовым.

2. Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Цель этой рекомендации — лишний раз подчеркнуть, что за свою жизнь, дела, мотивацию к работе и т. п. отвечаем прежде всего мы сами. Можно, конечно, исходя из чисто психологических законов (см., например, 4.2), объяснить стремление любого из нас искать причины своих жизненных и рабочих проблем где-то вне себя: в ближайших коллегах по работе, плохих начальниках, нерадивых подчиненных, экономических обстоятельствах, неразумной политике правительства, социально-политической системе в целом и даже в международной обстановке. И во всем этом, вероятно, присутствует та или иная (а по ряду причин — и немалая) доля истины. Но прежде всего неплохо было бы поискать причины возможных неурядиц в самом себе.

Не стоит, кроме того, забывать, что многие из нас страдают так называемой «выученной беспомощностью» (см.: Хекхаузен, 1986). Нас слишком долго приучали к тому, что о нас позаботятся другие: семья, воспитатели и учителя, вузовские кураторы, администрация учреждений и предприятий, где мы работаем, и вообще государство в целом. В результате мы забыли, что прежде всего заботиться о себе должны мы сами. Но теперь, когда в стране наступает смена общественно-экономической формации и когда мы, что скрывать, оказываемся в весьма сложной ситуации, выясняется, что выход из нее — труднейшая для нас задача. Мы просто не знаем, как это делать, и очень часто продолжаем беспомощно ссылаться на обстоятельства и лица.

Тем не менее иного выхода, как утвердиться в понимании прежде всего собственной ответственности за свою жизнь, успех и неудачи, мотивацию и т. д., у нас нет. И вполне вероятно, что понимание этого обстоятельства побудит нас не к ожиданию «внешних подкреплений», а к развитию столь необходимой нам «внутренней мотивации» к жизни.

3. Помните: организации и люди развиваются и с помощью кризисов. К сожалению, на страницах этой книги вопрос относительно развития коллектива, организации практически не рассматривался интересующихся адресую к своей работе: Кричевский, Дубовская, 1991, а также, например: (Lavoie, Culbert, 1978)). Тем не менее возьму на себя смелость утверждать, что точка зрения, согласно которой развитие упомянутых социальных групп в значительной степени идет через преодоление проблемных ситуаций, разрешение противоречий и т. п., является в настоящее время общепризнанной.

То же самое относится и к каждому из нас лично. «Мы тоже развиваемся или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности» (Санталайнен и др., 1988. С. 205). И мы должны быть внимательны.

Дело в том, что в молодости те или иные сложности, неприятности очень часто заносятся нами в категорию случайностей. Но «случайности», увы, нередко повторяются и в гораздо более зрелом возрасте. Проблема заключается в том, как вести себя в подобных случаях, как воспринимать происходящее. Смириться и «утонуть» в рутине повседневных дел или попытаться найти новые решения, преодолеть установившееся течение жизни, спасти столь неизбежное падение мотивации.

Опыт выдающихся менеджеров свидетельствует о последнем «В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть» (Якокка, 1990. С. 27). И вы, добавлю я, спасаете свою мотивацию.

4. Помните: мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни. О том, что именно так должно обстоять дело, я говорил в 5.3. Приводившийся там трагический пример гибели человека (во многом, на мой взгляд, по причине чрезвычайной бедности, узости жизненной мотивации) — яркое тому свидетельство. Вообще в литературе описывается (см., например: Обуховский, 1972; Франкл, 1990), а в жизни наблюдается (тот же газетный пример в 5.3) немало случаев, когда следование oднoй-eдинствeнной мотивационной линии, поглощающее все остальные устремления человека, претерпев крах, приводит к личностной катастрофе, утрате смысла жизни, душевным заболевания, а иногда (мы видели и это) — к летальному исходу.

Когда единственным могивационным ориентиром выступает труд, о человеке говорят — «трудоголик». По-видимому именно эта категория людей более всего страдает описывае

мым В. Франклом неврозом, «выходного дня»: «Воскресенье в любом большом городе — самый грустный день недели. Именно в воскресенье приостанавливается темп рабочей недели, именно в воскресенье проявляется вся скудость смысла по-вседневой городской жизни. Нам кажется, что люди, не имеющие цели в жизни, несутся по ней с такой быстротой, что не замечают ее бесцельности. В то же самое время они стараются убежать от самих себя, но тщетно. В воскресенье, когда в бешеной гонке наступает суточная пауза, вся бесцельность, бессмысленность и пустота их существования вновь встают перед ними во весь рост» (Франкл, 1990. С. 241).

Итак, неизбежная альтернатива «трудоголизму» — богатство человеческих интересов, отношений, связей с миром. И, как писал в свое время выдающийся отечественный психолог А. Н. Леонтьев, «даже при наличии у человека отчетливой ведущей линии жизни она не может оставаться единственной. Служение избранной цели, идеалу вовсе не исключает и не поглощает других жизненных отношений человека. Образно говоря, мотивационная сфера личности всегда является многовершинной» (Леонтьев, 1975. С. 221) Я бы только добавил здесь — должна таковой являться, и забывать об этом нельзя.

* * *

Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Их иерархичность во многом определяет специфику действия стимулирующих средств. Однако руководитель не только мотивирует своих подчиненных. Важный аспект его внимания — поддержание высокого уровня собственной трудовой и жизненной мотивации.

<< | >>
Источник: Кричевский Р. Л.. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.М.: Дело. – 352 с . . 1993

Еще по теме 6.3. КАК ПОДДЕРЖАТЬ СОБСТВЕННУЮ МОТИВАЦИЮ:

  1. 3. Преступное поведение как реализация отчуждения
  2. 8.1. Интеллектуальная собственность как форма прямых инвестиций
  3. 11.3. Денежное содержание государственных служащих как фактор мотивации
  4. § 1. Установление факта владения и пользования недвижимым имуществом как своим собственным
  5. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  6. Как изменять систему мотивации?
  7. 6.3. КАК ПОДДЕРЖАТЬ СОБСТВЕННУЮ МОТИВАЦИЮ
  8. 13 БЕНДЖАМЕН КЛЕЙН Вертикальная интеграция как право собственности на организацию: еще раз об отношениях между “Фишер боди” и “Дженерал моторе”
  9. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ КАК ПРАВО СОБСТВЕННОСТИ НА ОРГАНИЗАЦИЮ
  10. НЕДВИЖИМОСТЬ КАК ПРЕДМЕТ СОБСТВЕННОСТИ
  11. Прибыль как источник собственных средств. Факторы, ее определяющие
  12. ВОПРОСЫ О СИЛЕ Вопрос 10: «Как изменить ход переговоров, если другая сторона явно обладает большей силой? Как увеличить собственную переговорную силу?»
  13. КАК СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУЮ ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ВАЛЮТУ
  14. Каким основным правилам поведения должны следовать сотрудники стенда; как вести беседу с посетителями; как поддержать спокойную и доброжелательную атмосферу на стенде; какие требования предъявляются к одежде и внешнему виду стендистов и других представителей компании
Яндекс.Метрика