<<
>>

Анализ бизнес-окружения предприятия

Ни одно предприятие не функционирует в вакууме, а имеет достаточно дифференцированное внешние окружение, которое характеризуется значительной динамичностью. Факторы внешнего окружения следует рассматривать как стратегические и учитывать при разработке концепции бизнеса, прогнозировании доходов и расходов предприятия.

Однако анализ внешнего окружения не может дать желаемых результатов, если не рассматривать его в системе всех факторов, определяющих выбор эффективной стратегии предприятия, а именно: •

правильно выбранные долгосрочные цели; •

глубокое понимание конкурентной среды; •

реальную оценку собственных возможностей предприятия; •

накопленный рыночный опыт.

Как правило, внешняя среда предстает перед аналитиком в достаточно агрегированном виде, и его задачей является идентификация факторов внешней среды для конкретного предприятия.

При этом следует учесть, что не все факторы учитываются в разработке рыночной стратегии однозначно, поскольку среди них окажутся как контролируемые, так и неконтролируемые факторы.

Несмотря на то, что внешние факторы находятся вне зоны постоянного контроля со стороны руководства предприятия, их влияние на результаты деятельности предприятия существенно, и для этих целей следует дать им количественную оценку.

Наиболее распространено следующее представление о внешнем окружении предприятия (рис. 2.1).

Демографические факторы включают в себя объективные характеристики индивидов - потребителей продукции: возраст, образование, пол, семейное положение.

Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Экологические факторы характеризуют доступность для производства природных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологические требования к продукции предприятия.

Политико-правовые факторы характеризуют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонопольные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы характеризуют изменения отношений потребителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных категорий потребителей.

Микроэкономические факторы внешнего окружения бизнеса в агрегированном виде приведены на рис.

2.2.

2. Зек. 50

Рис. 2.2 Микроокружение предприятия

Одним из методов анализа внешнего окружения бизнеса является PEST-ана лиз, позволяющий анализировать основные группы факторов (political-legal политико-правовые; economic - экономические; social-cultural - социально-куль- турные; technological — технологические}.

Некоторые факторы окружения могут получить количественную оценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень доходов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к установлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.

В случаях, когда количественная оценка невозможна, используют экспертные оценки, заполняя специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (таблица 2.1).

Оценка в баллах и весовые коэффициенты даны экспертами. Шкала оценок установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Взвешенная оценка 4,2 балла свидетельствует о достаточно высоком влиянии идентифицированных экспертами факторов. В соответствии с приведенной аналитической информацией будущим владельцем бизнеса должна быть разработа-

Таблица 2.1

Резюме анализа внешних стратегических факторов Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная

оценка «Демографический взрыв» 0,3 А 1,2 Экономическая интеграция стран СНГ 0,2 5 1,0 Государственное регулирование ввоза продукции 0,5 4 2.0 Итого 1,0 X на рыночная стратегия, позволяющая компенсировать риски воздействия внешнего окружения.

Одним из распространенных методов анализа бизнес- окружения является SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия. (Strongs - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение инвестиционного климата, рост-доходов населения, ослабление позиций конкурентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы) (та_ блицы 2.2, 2.3).

Оценка влияния различных факторов дана по 5-балльной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного).

По итогам оценки в 1,7 балла можно сделать вывод, что степень положительного воздействия внешней среды, по сравнению с максимумом в 5 баллов, является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при планировании. Негативные факторы (угрозы) могут проявить себя более значительно (оценка 4,4 балла), что требует корректи- 2‘ Таблица 2.2

Форма БМ/ОТ-анализа (пример) Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная

оценка Возможности 1, Благоприятная внешнеэкономическая политика 0,40 2 0,80 2. Благоприятная демографическая Ситуация 0,30 1 0,30 3. Развитие сбытовой сети 0,30 2 0,60 Итого 1,00 X 1,70

Таблица 2.3

Форма Б\ЛЮТ-анализа (пример) Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная

оценка Угрозы !. Изменение в налогообложении 0,45 4 1,80 2. Рост безработицы 0,15 А 0,60 3. Политическая нестабильность 0,40 5 2,00 Итого 1,00 X 4,40 ров о к показателей доходности на основе пессимистического сценария.

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель - определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охватывает стадии производства, распределения и потребления определенных товаров или услуг.

Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов.

Наиболее типичным является выделение трех агрегированных факторов, определяющих интенсивность конкуренции: •

распределение рыночных долей между конкурентами; •

темпы роста емкости рынка; •

доходность бизнеса на рынке.

Практика показывает, что наибольшая конкурентная активность существует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих фирм.

Напротив, при соотношении долей лидеров и аутсайдеров более чем в 2 раза конкуренция затихает.

где 11д^ показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом товарном рынке;

~ рыночная доля 1-го конкурента; г - 1,2 л;

Я ~~ количество конкурентов на товарном рынке. Рассмотрим пример, как изменяется интенсивность конкуренции в зависимости от распределения рыночных долей конкурентов (таблица 2,4).

Таблица 2.4 -

Показатели Значения Количество конкурентов 3 3 Распределение рыночных долей компания А 0,20 0,3 компания В 0,50 0,3 компания С 0,30 0,4 Показатель интенсивности конкуренции 0,65 0,86 ид -1 -Мл

(1.1)

(4>]'

Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом:

Поскольку фактическая рыночная доля является показателем, выражающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка влияния факторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.

Специалистами в области маркетинга определены следующие основные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли: 1.

Выручка от реализации продукции. 2.

Активность конкурентов в целевых сегментах. 3.

Ассортиментно-ценовые изменения. 4.

Предпочтения потребителей.

5'ЛЮТ-анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы: •

выявление изменений структуры потребительских предпочтений (новые возможности); •

оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы); •

определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся угрозы и возможности; •

• изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фирмы по основным аспектам хозяйственной деятельности (таблица 2.5).

Таблица 2,5 Контрольный лист 51ЛЮТ-анализа(пример) Показатели оценки Рейтинг(баллы) 1 Г 3 4 5 1 2 3 4 5 6 Финансы 1. Структура баланса * 2. Рентабельность активов • 3. Рентабельность инвестиций • 4. Коэффициент реинвестирования Производство 1. Загрузка оборудования • АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОКРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.?? 39

Продолжение таблицы 2.5 1 2 3 4 5 6 2. Производственные мощности ; 3. Степень износа технологического оборудования 1 Возможности расширения производства • Управление 1. Гибкость организационной структуры - 2. Степень обеспеченности информацией * 3. Наличие современных информационных

технологий 4. Профессиональный уровень управленческого персонала Маркетинг 1. Доля рынка 2. Престиж торговой марки 4 3. Уровень цен * 4. Информационное обеспечение маркетинга 5. Возможности в организации сервиса * 6. Наличие постоянной клиентуры * 7. Наличие эксклюзивных прав Кадры 1. Уровень квалификации производственного персонала 2. Уровень квалификации сбытового персонала * 3. Расходы на переподготовку * Технология 1. Внедрение инноваций а производство * 2. Возможности разработки новых продуктов *

Окончание таблицы 2.5 1 2 3 4 5 6 3. Возможности ресурсосбережения • 4. Экологически чистые технологии - Сумма 1 7 10 б 2 Аналитику следует сделать отметку по каждому показателю, имея в виду следующие варианты: 1)

лидирующее положение в отрасли; 2)

выше среднего уровня; 3)

средний уровень; 4)

уровень ниже среднего; 5)

кризисная ситуация.

Определяя основные позиции, следует иметь в виду, что рейтинг является сравнительной характеристикой и определяется с ориентацией на предприятия-аналоги. Полученные результаты свидетельствуют О том, что в целом компания имеет средние рыночные возможности: имеются компании и слабее, и сильнее, чем рассматриваемый нами бизнес.

Наиболее слабым звеном является недостаток заказов или ограничения сбыта, которые не позволяют загрузить оборудование полностью. Недостаточно гибкой является организационная структура предприятия, не позволяющая компенсировать возникающие проблемы с незагруженностью основных средств.

Конкурентным преимуществом предприятия являются относительно высокие показатели реинвестирования полученной прибыли в развитие производства. Однако на данном этапе это не привело к позитивным сдвигам, либо из-за незначительной суммы вложений, либо в результате отсутствия правильной политики обновления основного капитала.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является действенным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости влияния конкурентных сил на доходность бизнеса. Так называемая модель «пяти сил» М. Портера включает следующие ключевые элементы: 1.

Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов

Факторы конкурентной борьбы: •

рост числа конкурирующих фирм; •

насыщенность рынка продуктом; •

наличие фирм, способных снижать цены на товар; •

рост доходов от завоевания дополнительной доли рынка; •

наличие условий, когда уход из бизнеса более затра-. тен, чем продолжение конкурентной борьбы; •

углубление дифференциации фирм по показателям их конкурентоспособности; •

сильные компании из других отраслей приобрели слабые фирмы и перенесли на них свои стратегии; •

неблагоприятное соотношение рыночных долей; •

появились новые конкурентные стратегии, успешно применяемые некоторыми соперниками; •

успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обеспечившие значительный отрыв от конкурентов; •

перспективы роста емкости рынка; •

наметившие тенденции укрупнения фирм путем создания интегрированных корпоративных структур; •

выросло количество фирм, находящихся в зоне банкротства. 2.

Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке

Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке.

Основные ограничения для входа в рынок: •

отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производства; •

необходимость больших затрат на формирование имиджа; •

размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов); •

эксклюзивные права уже существующих фирм, • доступ к каналам распределения продукта; •

государственные ограничения (лицензирование, стандартизация). 3.

Появление товаров-заменителей

Факторы угроз: •

цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары; •

найдены заменители с качественно новыми, более привлекательными характеристиками;

в товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей; •

заменители более доступны для потребителя. 4.

Экономический потенциал покупателей

В данном случае необходимо рассматривать не только по- реоительский, но и деловой рынок, потребляющий продукцию в виде факторов производства. Сила влияния значите л Ь-

а, если: •

на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупающие продукцию большими партиями; •

покупки крупных покупателей составляют значительную долю всех продаж; •

экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги); •

потребители делового рынка демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца; •

предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам. 5.

Экономический потенциал поставщиков

Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих

пучаях: •

продукция предприятия ресурсоемка; •

на рынке поставщики являются монополистами; •

продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого; • предприятие не является покупателем, связями с которым поставщик дорожит; •

существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес продавца; •

поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность бизнеса покупателя; •

ухудшение качества продукции поставщиков, приводящая к уменьшению прибыли предприятия-потреби-

теля.

М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конкурентов “ множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты: аналогичные товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые системы.

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку: •

фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп); •

фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность; •

изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп.

Одним из методов отраслевого анализа является концепция «4 Р>; (product - продукт; price - цена; channels - каналы сбыта; promotion - продвижение на рынке) (рис. 2,3).

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопоставления является определение рыночных позиций предприятия, следует выбрать наиболее сильных конкурентов (таблица 2.6).

Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от 1 до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от необходимости чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 бал-

Рке. 2,3. Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»

лов - сильную. Из приведенной ниже информации (таблица 2.6), следует сделать вывод, что конкурентные позиции предприятия слабы практически по всем направлениям.

Оцениваемая компания имеет более слабые рыночные позиции, однако они проявляются неравномерно. Наиболее проблемными факторами конкурентоспособности компании являются потребительские свойства выпускаемого продукта, в частности, надежность, срок службы, экономичность. Слабо используются также механизмы продвижения товаров на рынок (низкий рекламный бюджет).

Важным итогом отраслевого анализа является определение и прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые показатели, достижение которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В качестве примеров приведем ключевые факторы успеха для некоторых отраслей (таблица 2.7).

Анализ конкурентоспособности предприятия по производству пылесосов

Ключевые факторы успеха периодически пересматриваются, так как их изменению способствует развитие отраслей насыщение рынка товарами, научно-технический прогресс.

Таблица 2.6 Факторы конкурентоспособности Оцениваемая Конкуренты компания А В 1 2 3 4 «1 Р-3-продукт

- Надежность 3 5 4 - Срок службы 2 4 4 - Безопасность 4 5 5 - Торговая марка 4 5 4 - Ремонтопригодность •3 А 3 - Ассортимент 4 4 Ь - Экономичность 3 5 4 Сумма 23 32 29 »2 Р» - цена - Оптовая 4 5 3 - Розничная 5 4 4 - Виды СКИДОК 3 4 4 - Условии расчетов 4 5 3 Сумма 16 18 14 «3 Р» - каналы сбыта - Степень охвата рынка 3 4 5 - Регионы сбыта 4 5 2 - Эффективность сбытовой сети 3 5 3 Сумма 10 14 10 . 4 Р». -продвижение на рынке - Каналы рекламы 3 5 2 ?" Бюджет рекламы 2 4 5 - Связи с общественностью 3 4 3 Сумма 8 13 10 Итого 57 77 53 Необходимо определять направления роста и фазы жизненного цикла отраслей и отдельных товарных рынков (растущие отрасли; зрелые отрасли; отрасли, переживающие спад). Жизненный цикл любого товара проходит в своем развитии несколько фаз — от разработки и выведения на рынок до вытеснения с рынка. Аналогичные фазы имеет также и отрасль, что меняет доходность бизнеса, требует изменения стратегии работы в отрасли.

Таблица 2.7

Ключевые факторы успеха отраслей Отрасль КФУ 1 2 Пищевая - Качество продукции -

Экологическая чистота -

Сбытовая сеггь -

Цена Транспорт - Надежн ость -

Комфорт -

Персонал Строительство - Качество -

Комфорт -

Цена -

Надежность Промышленность - Экологическая чистота строительных - Качество материалов - Цена -

Индустриальность Отраслевая конкуренция в значительной степени определяется конкуренцией выпускаемых продуктов. Товары с высокой перекрестной эластичностью спроса называются субститутами. В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют четыре уровня конкуренции: •

конкуренция торговых марок (аналогичный продукт других фирм предлагается тем же покупателям по одинаковым ценам); •

отраслевая конкуренция (конкурентами считаются все предприятия, производящие аналогичный продукт); •

формальная конкуренция (конкурентами считаются предприятия, производящие товары, способные удовлетворить одинаковую потребность); •

общая конкуренция (конкурентами считаются все производители, участвующие в борьбе за деньги потребителей).

Одним из методов выявления конкурентов и завоевания их рынка является объединенный анализ отрасли и рынка на основе составления карты «товар/рынок» (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Карта «товар/рынок» обойной продукции Товары Потребители потребительский рынок ДЕЛОВОЙ рынок Об 0 и моющиеся простые местные фабрики, московские фирмы местные фабрики, московские фирмы Обои моющиеся объемные импорт московские фирмы Обои -рогожка" импорт московские фирмы Анализ даст возможность определить, какой сегмент рынка занят, и насколько сильными являются конкуренты. Однако следует в большей степени уточнить, какие предприятия являются наиболее реальными конкурентами.

К таким конкурентам относят предприятия, имеющие аналогичные рыночные стратегии, т.е. относящиеся к одной стратегической группе. Идентификация стратегических групп может осуществляться на основе: •

технологического уровня производства; •

занимаемых географических сегментов; •

степени вертикальной интеграции; •

качества продукции; •

ассортимента; •

уровня затрат: •

уровня сервиса.

Постоянный мониторинг реализации стратегий конкурентов позволяет гибко реагировать на изменения и укреплять собственные конкурентные позиции. Вывод о том, что предприятие обладает недостаточной гибкостью для изменения конкурентных позиций, должен повлиять на суждения оценщика. в результате может появиться «пессимистический» сценарий доходности бизнеса. 2.3.

<< | >>
Источник: Н. Е. Симионова, Р. Ю. Симионов. Оценка бизнеса: теория и практика. — Ростов н/Д.: «Феникс». — 576 с. —(Высшее образование).. 2007

Еще по теме Анализ бизнес-окружения предприятия:

  1. 6.1. СИТУАЦИЯ "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ"
  2. 3.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОРИЕНТИРЫ ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕС-ПРОЕКТА
  3. Глава 2 ^АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОКРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (БИЗНЕСА)
  4. Анализ бизнес-окружения предприятия
  5. Основные разделы бизнес-плана для инвестиций
  6. РАБОТА И ЕЕ АНАЛИЗ
  7. Исследование маркетинговой среды предприятия
  8. Экспертиза бизнес-проектов.
  9. Механизмы формирования интегрированных бизнес-групп и компаний
  10. Структура управления маркетингом на предприятии
  11. Оценка стоимости бизнеса. Анализ факторов стоимости
  12. Основные составляющие бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в условиях инфляции. Особенности бизнес-планирования в условиях Республики Беларусь
  13. Основные признаки территориальных образований: системный анализ
  14. Выбор методологии описания бизнес-процессов организации
  15. Анализ бизнес-окружения предприятия
  16. Анализ предпринимательских рисков
  17. 3.2. Анализ экономического роста предприятия
  18. § 5.4.2. ВЛИЯНИЕ СВОЙСТВ ОРГАНИЗАЦИИ И СРЕДЫ БИЗНЕСА НА ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
  19. 1.2. Теоретические основы финансового менеджмента на предприятии
  20. 4.3. Планирование финансовых результатов деятельности предприятия
Яндекс.Метрика