<<
>>

2.4. РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА, МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ И ОАР-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Для конкретизации целей маркетинга и управления портфелем стратегий (см. разд. 2.1, 2.2) маркетолог может использовать систему МЕ, а среди программно-реализуемых задач такие, как

41

• задача анализа внешней среды;

• задача формирования решений по портфелю стратегий.

МЕ применяется для поддержки принятия решений маркетолога и автоматизации следующих составляющих вышеперечисленных задач: конкурентный анализ, используемый для решения первой задачи, и матричный анализ - для решения второй.

При формировании решений по портфелю стратегий, для выбора портфельной стратегии используются матрицы ВСв и БРМ, а при определении стратегии роста - матрица Ансоффа и процедура вАР-анализа (см.

рис. 2.8, разд. 2.2).

В качестве первичной информации, которая необходима предприятию для продуктивной работы с Картой рынка при проведении конкурентного и матричного анализа ее элементов, должны использоваться данные рис. 2.20.

Для проведения матричного анализа с помощью системы МЕ наряду с первичной информацией маркетолог должен обладать вторичными (производными) данными, полученными в результате выполнения определенных процедур самой программы (рис. 2.21).

Ниже рассматриваются сущность и порядок решения перечисленных задач с использованием системы МЕ.

При реализации сравнительного конкурентного анализа в системе МЕ для любого сегмента рынка (объекта Карты рынка) в начальный и конечный периоды стратегического планирования используется так называемый SWOT-aнaлиз (рис. 2.22), по сути являющийся построением профиля конкурентных преимуществ фирм, работающих на анализируемом сегменте. Данный вид анализа может проводиться как на этапе анализа внешней среды для разработки стратегии, так и в конце планового периода во время аудита.

Для проведения сравнительного конкурентного анализа в системе МЕ необходимо на Карте рынка для выбранного сегмента установить связь с объектами типа "Конкурент", которые работают на рассматриваемом сегменте.

После изучения специфики отрасли, конкуренции в ней и особенностей рынка маркетолог должен выделить для данного сегмента рынка основные ключевые факторы успеха (КФУ), а затем методом экспертного анализа проставить вес (значимость) каждого КФУ и его соответствующие оценки для своей компании и для конкурентов по десятибалльной шкале. Вес, т. е. важность КФУ, рекомендуется нормировать так, чтобы в сумме значения составляли 100%.

Сила бизнеса (СБ) - по сути, конкурентоспособность фирмы на данном сегменте - это взвешенная оценка компании и конкурентов

41 Задачи

стратегического

планирования

маркетинга Автоматизируемые подзадачи Первичная входящая информация, необходимая для формирования результатов ситуационного анализа Подразделение

предприятия,

обладающее

данной

информацией Анализ

внешней

среды Конкурентный анализ Перечень ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия на данном сегменте (рынке) Руководство фирмы Отдел стратегического управления Отдел маркетинга

Эксперты о оцененная

значимость каждого КФУ

в стратегической перспективе Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Экспертно оцененные значения КФУ, которыми обладает фирма и ее конкуренты на данном сегменте до и после осуществления маркетинговой стратегии Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга Решения по портфелю стратегии {портфельные стратегии) Матричный

анализ

с помощью

матрицы ВСС Данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемых сегментах Производственный отдел

Отдел маркетинга

Объемы продаж продукции (в натуральном выражении) на анализируемом сегменте Производственный отдел

Отдел сбыта

Цены продукции, реализуемой на анализируемом сегменте Отдел сбыта Отдел маркетинга

Данные о динамике изменения емкости рынка Отдел стратегического

управления

Отдел маркетинга

Матричный анализ с помощью матриц ОРМ Данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемых сегментах Производственный отдел

Отдел маркетинга

Объемы продаж продукции (в натуральном выражении) на анализируемом сегменте Производственный отдел

Отдел сбыта

Цены продукции, реализуемой на анализируемом сегменте Отдел сбыта Отдел маркетинга Рис.

2.20. Пример первичной информации для анализа Карты рынка

по списку КФУ, выполненная по обычным правилам линейной свертки (оценки умножаются на вес и суммируются):

СБ= ? (вес),, х КФУ,

Относительная сила бизнеса (ОСБ) - отношение силы бизнеса компании к силе бизнеса сильнейшего на этом сегменте конкурента:

КФУ ОСБ= ?

КФУ

42 Задачи

стратегического

планирования

маркетинга Автоматизируемые подзадачи Вторичная(производная)

входящая информация,

необходимая

для проведения анализа Процедуры системы МЕ, на выходе которых может быть получена данная информация Решения по портфелю стратегий (стратегии роста) (ЗАР-анализ с помощью матрицы Ансоффа Прибыль компании за каждый период времени по каждой из анализируемых стратегий Ввод и анализ операционных данных

Доход компании за каждый период времени по каждой из анализируемых стратегий Ввод и анализ операционных данных Решения по портфелю стратегий (портфельные стратегии) Матричный анализ с помощью матрицы ВСв Относительная доля рынка фирмы на данном сегменте Конкурентный анализ

Матричный анализ с помощью матриц 0РМ4 Относительная сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте Конкурентный анализ

Матричный анализ с помощью матриц ОРЬАЯ Сила бизнеса фирмы

на анализируемом сегменте Конкурентный анализ Рис. 2. 21. Пример вторичной информации для анализа Карты рынка

Доля рынка (ДР) - это экспертная прогнозная оценка доли рынка, основанная на значениях силы бизнеса:

СБ,-•(% рынка)

Общий процент рынка, который занимают все конкуренты вместе с нашей компанией, задается в окне Общий процент рынка. Полученная таким образом оценка доли рынка может не совпадать с реальной долей, являющейся отношением величины объема продаж фирмы к емкости всего рынка. В условиях недостатка информации можно воспользоваться экспертной оценкой доли рынка.

Относительная доля рынка (ОДР) - является отношением нашей доли к доле сильнейшего конкурента:

ОДР. ДР"°«П

ДР гл.конк

Все оценки конкурентоспособности в системе МЕ можно проводить для начального и конечного периодов планирования.

Для повышения наглядности результатов по введенным данным может быть автоматически построен профиль конкурентных преимуществ фирм на данном сегменте, а также созданы диаграммы по доле рынка (рис. 2.23).

43

I Задание временных интервалов ПОСТРОЕНИЕ КАРТЫ РЫНКА Сегмент -«—| Объект(ы) Карты рынка типа "Конкурент" | ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

(Меню "Анализ" - "БУУОТ-анализ" (или функциональная кнопка )

1. Выделение всех значимых (КФУ) на данном сегменте (рынке).

2. Определение веса (значимости) каждого КФУ.

3. Экспертная балльная оценка значений каждого КФУ для нашей фирмы и всех конкурентов, работающих на данном сегменте.

РЕЗУЛЬТАТЫ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

Автоматический расчет параметров конкурентного анализа:

1. Оценка силы бизнеса и относительной силы бизнеса каждой фирмы на данном сегменте (рынке).

2. Оценка доли рынка и относительной доли рынка для каждой фирмы на анализируемом сегменте.

3. Построение профиля конкурентных преимуществ.

Рис. 2.22. Процедура реализации конкурентного анализа в системе МЕ

График профиля конкурентных преимуществ позволяет фирме наглядно представить свои позиции по отношению с конкурентами, причем с учетом относительной важности этих позиций.

Для осуществления задач прогнозирования и стратегического планирования маркетинга в системе МЕ наряду с конкурентным анализом широко используются различные матричные методы анализа, такие, как матрицы ВСв и "Дженерал электрик" (вЕС).

Матричные модели портфолио-анализа являются наглядными и удобными средствами выдачи стратегических рекомендаций по номенклатуре продукции или сегментам рынка в зависимости от их расположения в матрицах.

Типовые схемы проведения матричного анализа в системе МЕ представлены на рис. 2.24-2.26.

Модель матричного анализа с помощью ВСв, реализованная в системе МЕ, не только предоставляет рекомендации по ассортиментной политике для разных фаз жизненного цикла продукта ("знаки вопро-

43

Рис. 2.23. Пример результата конкурентного анализа в системе МЕ в виде профиля конкурентных преимуществ

Рис. 2.23. Пример результата конкурентного анализа в системе МЕ в виде профиля конкурентных преимуществ

по вертикали - %, по горизонтали - показатели продаж по основным торговым группам (см. разд. 6.2, табл. 6.26)

са", "звезды", "дойные коровы", "собаки"), но и предлагает консультации по комплексу Магкепгщ Мк (Товар, Цена, Сбыт, Продвижение).

Процедура матричного анализа имеет широкий набор инструментальных средств, позволяющих произвести гибкую настройку параметров моделей:

• получить рекомендации по результатам матричного анализа;

• увеличить визуальный размер матрицы;

• уменьшить визуальный размер матрицы;

• показать матрицу целиком;

• настроить цвета матрицы;

• печать матрицы.

С помощью элементов данной процедуры маркетолог может регулировать параметры отображения объектов Карты рынка внутри матричной модели. По умолчанию объекты в матричной модели отображаются с одинаковым радиусом, но есть возможность отображать объекты с радиусом, пропорциональным величине прибыли.

44

Решения по выбору стратегии роста предприятия могут быть автоматизированы с помощью процедуры вАР-анализа, реализованной в системе МЕ.

вАР-анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Прогноз дает линию А на графике вАР-анализа (рис. 2.27).

Начиная с первого периода претворения в жизнь намеченной стратегии, предприятие стремится достичь к моменту Г точки Е (целевого значения прибыли или дохода). Чтобы ликвидировать возникшее расхождение между планом и результатом, т. е. закрыть щель до точки В, необходимо улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения ее стратегии.

Чтобы подняться выше точки В на графике, необходимо изменить стратегию действий фирмы на рынках и перейти к освоению новых

Задание операционных данных для анализируемого сегмента:

• все издержки

• объемы продаж и цены

• темпы роста рынка

I----------,-----1

I Задание временных і

I интервалов I

і--------,-------*

I-*-1

Построение Карты рынка I

Сегмент

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ:

данные об относительной доле рынка фирмы на данном сегменте

ПРОЦЕДУРА ЗАДАНИЯ ТЕМ ДЛЯ МАТРИЧНОГО АНАЛИЗА

(Меню "Аудит" - "Выбор тем" щш или функциональная кнопка ЩЩ)

• Кнопка "ВСС - выбор параметров для построения Бостонской матрицы ? Сохранение параметров в файле *.с)са.

ПРОЦЕДУРА МАТРИЧНОГО АНАЛИЗА

(Меню "Аудит" - "Сравнительный анализ" или функциональная кнопка В )

1. Кнопка "Загрузить" - загрузка данных по прибыли, доходу, темпам роста рынка и относительной доле рынка за конкретный период времени.

2. Кнопка "Вид матрицы" - установление диапазонов значений для матрицы ВСС

3. Кнопка "Матрица" - получение графического представления матрицы и рекомендаций:

? по товарному ассортименту;

? по комплексу маркетинга.

Рис. 2.24. Процедура построения Бостонской матрицы и проведения матричного анализа в системе МЕ

44

Задание операционных данных для анализируемого сегмента:

? все издержки

? объемы продаж и цены

I Задание временных I интервалов

Построение Карты рынка

Сегмент

КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ:

данные об относительной силе бизнеса фирмы на данном сегменте

ПРОЦЕДУРА ЗАДАНИЯ ТЕМ ДЛЯ МАТРИЧНОГО АНАЛИЗА

(Меню "Аудит" - "Выбор тем" цш или функциональная кнопка щ! )

•Кнопка "0РМ4" - выбор параметров для построения матрицы ОРМЛ.

?Сохранение параметров в файле *.с!са.

ПРОЦЕДУРА МАТРИЧНОГО АНАЛИЗА

(Меню "Аудит" - "Сравнительный анализ" или функциональная кнопка ЩИ )

1. Кнопка "Загрузить" - загрузка данных по прибыли, доходу и относительной силе бизнеса за конкретный период времени.

2. Экспертная оценка привлекательности сегмента для фирмы по множеству критериев.

3. Кнопка "Вид матрицы" - установление диапазонов значений для матрицы йРМЛ.

4. Кнопка "Матрица" - получение графического представления матрицы и рекомендаций по товарному ассортименту.

Рис. 2.25. Процедура построения матрицы DPM4 и проведения матричного анализа в системе ME

рынков, не меняя при этом ассортимент продукции. Возможные стратегии развития фирмы иллюстрирует матрица Ансоффа "Товар-Рынок" (см. разд. 2.2) (рис. 2.28).

Из матрицы следуют основные стратегические рекомендации.

Обработка рынка - усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации, или расширения доли рынка, или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения увеличения потребления - это снижение цен, увеличение объема упаковки; привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламы и т. д.

Развитие рынка — выход со старыми товарами на новые рынки.

Возможные варианты:

• сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация);

• расширение функций товаров; новые области применения для старого товара;

Рис 2.27. GAP-анализ

Рис 2.27. GAP-анализ

• вариация товара с целью его приспособления к требованию определенных потребителей.

Развитие товара (инновации) - продажа новых товаров на старых рынках: инновации, вариации или модификации товара.

Диверсификация - предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Различают три формы диверсификации: связанная, несвязанная и международная.

В системе МЕ вАР-анализ реализован с помощью специального диалога в отдельном меню программы и проводится по типовой схеме (рис. 2.29).

Рис. 2.28. Матрица Ансоффа Товар-Рынок

Рис. 2.28. Матрица Ансоффа "Товар-Рынок"

Рис. 2.29. Процедура формирования результатов вАР-анализа в системе МЕ

Рис. 2.29. Процедура формирования результатов вАР-анализа в системе МЕ

46

Для проведения ОАР-анализа с помощью переключателей А, В, С, Б, находящихся в основном окне процедуры, производится переключение вариантов данных по стратегиям роста: А - прогноз; В -продуктивность; С - развитие рынка; Б - новые товары/рынки.

Выбор конкретной стратегии в диалоге фактически означает выбор варианта исходных данных, т. е. в одном проекте можно хранить четыре варианта исходных данных, определяемых положением переключателя на диалоговой панели ОАР-анализа. Выбор конкретного варианта отражается в названии стратегии, присутствующем в заголовке основного диалога по любому объекту Карты рынка.

Диалог ОАР-анализа предоставляет следующие возможности по автоматизации стратегического анализа:

• выбор текущего периода;

• анализ объемов продаж (в количественном выражении) по всему ассортименту товаров для каждой стратегии;

• расчет результатов и построение графиков по прибыли и доходу для каждой стратегии либо по всем временным интервалам, либо только по отчетным.

Выбор текущего периода необходим для задания текущей точки на временной шкале. Данные и результаты ОАР-анализа по всем стратегиям попадают в "Отчет", начиная с текущего периода (включительно).

Пример графического результата проведенного ОАР-анализа для производственного предприятия представлен на рис. 2.30.

1/1/37 1/1/98 1/1/99 1/1/0 1/1/1 1/1/2 1/1/3 1/1/4

—— 'А' Доход —'В' Доход —о- *С Доход — — 'О' Доход Е' Доход

Рис. 2.30. Результат ОАР-анализа для производственного предприятия

: по горизонтали - период времени, по вертикали - показатели в %

Рис. 2.30. Результат ОАР-анализа для производственного предприятия

46

На выходе системы, после проведения конкурентного, матричного и ОАР-анализов, маркетолог получает определенную информацию (рис. 2.31). Автоматизируемые

подзадачи

стратегического

планирования

маркетинга Информация на выходе системы, получаемая после проведения конкурентного и матричного анализа Подразделение предприятия, являющееся пользователем данной информации Конкурентный анализ Сила бизнеса фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга

Относительная сила бизнеса

фирмы и ее конкурентов

на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга

Оценка доли рынка фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга

Оценка относительной доли рынка

фирмы и ее конкурентов

на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга

Профиль конкурентных преимуществ

фирмы и ее конкурентов

на анализируемом сегменте (рынке) Отдел стратегического управления Отдел маркетинга Матричный анализ с помощью матрицы ВС6 Матричное представление информации о перспективах ассортиментной политики с учетом ЖЦТ на различных рынках Отдел стратегического управления Отдел маркетинга Матричный анализ с помощью матриц ОРМ Матричное представление информации о перспективах инвестирования в зависимости от конкурентных позиций фирмы и возможностей развития рынков Производственный отдел Отдел сбыта (лАР-анализ с помощью матрицы Ансоффа Значение расхождений результатов выбранных стратегий роста по прибыли и доходу компании и корпоративных целей Отдел стратегического управления Финансовый отдел

Графическое представление "щели" расхождений Руководство фирмы

Отдел стратегического управления

Отдел маркетинга Рис. 2. 31. Пример информации, получаемой на выходе системы

<< | >>
Источник: Н.К.Моисеева, М.В.Конышева. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие. —М.: Финансы и статистика. — 304 с: ил.. 2005

Еще по теме 2.4. РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА, МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ И ОАР-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ:

  1. 5.4. Конкурентный анализ рынка
  2. Ситуационные возможности в управлении продажами: анализ, оценка, использование
  3. 2.4. РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА, МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ И ОАР-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  4. Реализация конкурентных стратегий в банках
  5. ТЕМА 3.3. АНАЛИЗ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РАЗЛИЧНЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ
  6. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ
  7. 3.2 Анализ эффективности использования основных производственных фондов предприятия
  8. Реализация конкурентных преимуществ как импульс инновационной активности
  9. конкурентный анализ
  10. Глава 7 комплексный экономический анализ эффективности использования собственного и заемного капитала
  11. Глава 8 комплексный экономический анализ эффективности использования основного и оборотного капитала
  12. Конкурентный анализ
  13. Глава 15. Анализ эффективности использования средств труда
  14. Глава 22. Анализ эффективности использования оборотных активов организации
  15. Глава 25. Методы комплексного анализа уровня использования экономического потенциала хозяйствующего субъекта
  16. Глава 6 Нетрадиционные методы и средства получения и использования значимой для расследования преступлений информации
  17. глава4.ДАЛЬНЕЙШЕЕ ИЗУЧЕНИЕ ОТРАСЛЕВОГО И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА
  18. Глава 2.2. Методы определения экономической эффективности новой техники и технологии.
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика