<<
>>

Руководство к действию

Выполните одно простое упражнение: вспомните и запишите три самых неприятных дела, которыми вам регулярно приходится заниматься в своем бизнесе. Что на вас

наваливается изо дня в день? Например, контроль текущей деятельности, обучение, поиск клиентов по «холодным» контактам, отчетность, ответы на письма и т.

д.

Составьте для себя такой список. Выберите из трех дел одно - самое пренеприятное либо самое крупное. То, которое бы вы выбрали, если бы прилетел волшебник в голубом вертолете и сказал: «Что ты хочешь вычеркнуть, чтобы этого больше никогда не было в твоей жизни?»

Это то, что вам надо снять с себя в первую очередь и кому-то делегировать. Мало того, что вы неэффективно тратите свое время и занимаетесь технарской деятельностью, еще это приносит негатив и убивает удовольствие от работы, являясь ложкой дегтя в бочке меда.

Теперь напишите, что вы сделаете завтра, чтобы снять с себя эту задачу и делегировать ее любым способом. «Любым» - в буквальном смысле!

Чтобы снять с себя большую проблему, порой стоит заплатить серьезные деньги. Такой шаг будет оправдан, потому что вы освободите свое время, которое сейчас тратите неэффективно. А освободившись от рутины, вы, например, доделаете продающий сайт или распишете бизнес-процессы, регламенты.

Если вы еще не сняли с себя ответы на письма, это необходимо сделать, так как переписка «съедает» уйму времени.

Если у вас нет бухгалтера, наймите человека на половину или четверть ставки, найдите фрилансера. Это будет стоить намного дешевле, плюс упростит задачу при необходимости заменить сотрудника.

Плата за свободу от проблем

Если вам жалко денег на то, чтобы снять с себя проблему, вы не будете расти. Потому что это одновременно причина и следствие - как курица и яйцо. Вы думаете: «Когда у меня появятся деньги, тогда и начну заниматься развитием бизнеса». Ho их не будет, пока вы не начнете его развивать!

ним.

Начните строить бизнес, как дом. Вы можете постоянно сами подносить цемент к дому и удивляться, что он не строится. А можете начать класть кирпичи, чтобы дом рос вверх, а цемент пусть подносит кто-то другой. Ваша задача - снять с себя «подноску цемента».

Один из главных принципов делегирования состоит в том, что нагружать человека нужно до тех пор, пока он не начнет хрипеть.

То есть на сотрудника следует грузить больше, чем он в состоянии выдержать.

Первое - вы удивитесь тому, сколько человек может выдержать. Гораздо больше, чем кажется и даже чем он сам думает.

И второе - это гораздо важнее, чем «честно». Если человеку платят 5000 или 10 ООО рублей, то кажется, что «честно», если его будут не очень сильно нагружать. Ho есть выбор между «честно» и «эффективно». Для вас в данном случае эти слова должны быть синонимами. Вы не обманываете человека, а просто нагружаете его «до упора».

Итак, первая задача - нагрузить сотрудников по полной программе, никто не должен простаивать.

В армии все должны работать, в вашем бизнесе - тоже.

Разделить задачи

До того как внедрять аутсорсинг на постоянной основе, попробуйте запротоколировать все ваши действия в течение дня

и описать, как вы выполняете каждое из них. Что это дает?

Есть задачи, которые имеет смысл аутсорсить сразу, и другие, которые отдавать на аутсорсинг первыми нецелесообразно.

Например, оформление документов и лидген (привлечение новых потенциальных клиентов) можете спокойно аутсорсить, а конверсию (закрытие сделки) на первых порах лучше оставить за собой.

Таким образом вы можете разделить все, что делаете, согласно простой и универсальной формуле:

То, что непосредственно приносит деньги, и все остальное.

Если конкретное действие напрямую приносит деньги, выполняйте его сами. На первых порах, опять же.

Если конкретное действие напрямую денег не приносит, а делает это косвенным образом (требуется еще три действия, а потом еще 30, и в 36-м, как результат, приходят деньги), вы этим заниматься не должны.

Сразу на аутсорсинг.

Как вы думаете, сколько времени тратится на действия, приносящие деньги, и сколько на то, что их не приносит? Как правило, выходит соотношение 20 % на 80 %. Понятно, что в идеале лучше заниматься исключительно тем, что приносит деньги. Ho ваша первоначальная задача - привести эту пропорцию хотя бы к уровню 50/50.

В каждом бизнесе все индивидуально. В основном это продажи, конкретно - закрытие сделок. У кого-то это производство или написание статей на сайт. Если вы выкладываете какие-то материалы в Twitter и у вас каждый раз происходит всплеск продаж - это прямое указание на то, что этим следует заниматься самостоятельно.

В бизнесе необходимо генерировать волну, которая будет приносить новых клиентов, а работать с ними самостоятельно уже не надо. Ведь это не приносит денег напрямую.

Когда вы придете к схеме «50/50», следующий шаг - разделить все действия, приносящие деньги, по уровням: «мало денег», «среднее количество денег» и «много денег». Если вы занимаетесь продажами 8 % своего времени, то об этом можно не говорить, в классификации просто нет смысла.

Если же вы не занимаетесь ничем, кроме того, что приносит деньги, нужно смотреть, насколько выгодно то или иное действие.

Например, в марте мы провели четыре «живых» тренинга, что заставило сильно напрячься. Мы посчитали, сколько денег это принесло, и сравнили полученную сумму с прибылью от клиентов в коучинге и консалтинге. В итоге приняли решение - «живые» тренинги больше не проводить. Да, мы хорошо их продаем и неплохо зарабатываем. Ho это средние деньги, не большие. Работать же хочется с крупными суммами.

Ваша задача на ближайшее время - убрать все, что приносит маленькие деньги, и тратить больше времени на действия и проекты, которые дают среднюю и крупную прибыль.

Нижняя планка

Если вы уже неплохо зарабатываете, необходимо установить для себя минимальную планку и начать отсекать проекты, стоимость которых ниже.

Например, вы решили для себя, что, если появляется клиент или идея проекта, который будет приносить в месяц менее $10 ООО, вы не будете его рассматривать.

У каждого будет своя цифра: для одного это $500, для другого - $1000, для третьего - $10 000.

Начиная бизнес, обычно берутся за все подряд. Ho через какое-то время приходит понимание, что нет смысла включаться в проекты, приносящие меньше 50 000 рублей, затем планка поднимается до 500 000 или даже до I 000 000 рублей.

Такая цифра, «порог», необходима.

Когда вы понимаете, что проект принесет меньше определенной суммы, вы не тратите на него свое время.

Почему? Потому что просто не можете себе этого позволить.

<< | >>
Источник: Парабеллум А.. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании. 2013

Еще по теме Руководство к действию:

  1. 2.2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РУКОВОДСТВА
  2. Руководство и лидерство
  3. Призыв к действию
  4. Менеджер по взаимодействию ИТ-предприятия
  5. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА: ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
  6. РУКОВОДСТВО ТРУДОВЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ
  7. 2. Функциональность стиля руководства
  8. Как пользоваться этим руководством
  9. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ВЫЯВЛЕННЫХ НАРУШЕНИЙ И ДЕЙСТВИЯ АУДИТОРА ПРИ ВЫЯВЛЕНИИ ИСКАЖЕНИЙ ОТЧЕТНОСТИ И НАЛОГОВЫХ ДЕКЛАРАЦИЙ
  10. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ АУДИТОРОВ С РУКОВОДСТВОМ И ПЕРСОНАЛОМ АУДИРУЕМОГО ЛИЦА В ХОДЕ ПРОВЕРКИ
  11. ЗАЯВЛЕНИЯ И РАЗЪЯСНЕНИЯ РУКОВОДСТВА АУДИРУЕМОГО ЛИЦА
  12. СООБЩЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ, ПОЛУЧЕННОЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АУДИТА НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ, РУКОВОДСТВУ АУДИРУЕМОГО ЛИЦА (СОБСТВЕННИКАМ)
  13. Действия аудитора по планированию и проверке применения допущения непрерывности деятельности аудируемого лица
  14. События, произошедшие после даты составления отчетности. Действия аудитора по их выявлению и оценке.
  15. Итоговая мысль как следствие из ряда действий
Яндекс.Метрика