<<
>>

Регламентация процессов управления компанией

К документам, определяющим общие принципы и правила деятельности организаций, а также процессы управления, относится, например, Положение о системе управления компанией (далее — Положение).
Ниже представлена его возможная структура93. 1.

Назначение и область применения документа. 2.

Нормативные ссылки. 3.

Термины и определения. 4.

Основные принципы формирования системы управления компанией. 5.

Организационная структура и система бизнес-процессов компании. 5.1.

Схема и описание организационной структуры компании. 5.2.

Схемы и описание системы бизнес-процессов компании. 6.

Органы управления компанией. 6.1.

Совет директоров. 6.2.

Генеральный директор. 6.3.

Бюджетный комитет. 6.4.

Технический совет. 6.5.

... 7.

Процесс управления компанией (раздел может быть выделен в отдельный документ — «Регламент процесса управления компанией»). 7.1.

Описание процесса управления компанией. 7.2.

Схема процесса управления компанией. 7.3.

Карта стратегии. 7.4.

Система показателей компании. 7.5.

Структура нормативной базы компании. 8.

Документирование и архивирование. 9.

Порядок внесения изменений. 10.

Рассылка. 11.

Лист регистрации изменений. 12.

Ознакомление сотрудников. 13.

Приложение А. Формы планов и отчетов.

В Положении приводится информация об организационной структуре компании, выполняемых бизнес-процессах, структуре и полномочиях органов управления, порядке управления компанией (планировании, контроле, анализе и принятии ключевых управленческих решений).

С точки зрения внедрения процессного подхода к управлению роль рассматриваемого Положения состоит в структурировании бизнес-процессов компании в виде системы процессов и используемых методов и правил управления этими процессами. В документе должно быть четко прописано участие подразделений в бизнес-процессах, т.

е. осуществлена привязка организационной структуры к системе бизнес-процессов компании (для этого может использоваться система процессов). Кроме того, Положение может содержать матрицу ответственности, с помощью которой определяются зоны ответственности высшего менеджмента организации.

В производственной компании была сделана попытка совместить требования процессного подхода к управлению, системы стратегического менеджмента и системы качества в одном документе. Он получил название «Положение о си-

Положение может включать и другие разделы, в частности, содержащие требования к системе качества, системе экологического менеджмента и т. д. В этом случае Положение может рассматриваться в качестве общего руководства по интегрированной системе управления компанией.

Ш

стеме управления бизнес-процессами (СУБП)» (далее — Положение). Структура документа представлена ниже. 1.

Назначение и область применения. 2.

Нормативные ссылки. 3.

Термины, определения и сокращения. 4.

Общие положения. 4.1.

Роль СУБП в управлении предприятием. 4.2.

Взаимодействие с системой менеджмента качества (СМК.) 4.3.

Принципы управления СУБП. 5.

Структура управления СУБП. 6.

Система документации СУБП. 6.1.

Иерархия документации СУБП. 6.2.

Порядок архивирования и ведения документации СУБП. 7.

Сеть процессов СУБП. 7.1.

Принципы выделения бизнес-процессов и создания сети процессов. 7.2.

Процессы СУБП. 7.3.

Регламентация бизнес-процессов. 7.4.

Графическая модель сети процессов. 7.5.

Матрица ответственности. 8.

Мониторинг, измерение, анализ и улучшение СУБП. 9.

Записи по СУБП. 10.

Документирование и архивирование. 11.

Порядок внесения изменений. 12.

Рассылка. 13.

Приложения. 13.1.

Приложение А. Схема СУБП и его взаимодействие с существующими на предприятии системами. 13.2.

Приложение Б. Иерархия документации по СУБП на ОАО «...». 13.3.

Приложение В. Перечень нормативной документации СУБП. 13.4.

Приложение Г. Показатели деятельности ОАО «...».

Выполненный анализ указанного документа выявил как его недостатки, так

и достоинства. Поскольку первые являются типичными и, к сожалению, тиражируются во многих организациях, стоит подробнее остановиться на результатах проведенного анализа.

К положительным сторонам документа можно отнести следующие: •

приведена структура управления предприятием, в которой зоны ответственности руководителей определены на основе процессов и функций; •

даны в графической форме описания как системы процессов предприятия в целом, так и основных процессов; •

частично отражены средства управления системой процессов; •

изложены требования к документированию и регламентации процессов; •

приведены принципы построения системы показателей и кратко описана процедура работы руководителей с этой системой.

Ниже охарактеризованы типичные недостатки документа.

Как правило, такое Положение претендует стать основополагающим документом по системе управления и бизнес-процессам предприятия, но при этом оно не в полной мере соответствует своему предназначению. Положение не охватывает все бизнес-процессы предприятия и все элементы системы управления. Из документа неясно, как будет развиваться система управления предприятием. Он содержит в себе ссылки на различные составные части системы управления (СУБП, СМК, BSC, систему делопроизводства и т. п.), при этом система управления предприятия в целом фактически не описана, а связи между отдельными ее элементами представлены противоречиво. Вопрос интеграции упомянутых систем в единую систему управления предприятием в рамках предлагаемого в Положении подхода на методологическом уровне не решен. В документе отсутствует полное описание организационной структуры управления, распределения зон ответственности и полномочий между руководителями верхнего уровня, принципы и процедуры коллегиального принятия решений.

В Положении указано, что «структура управления СУБП построена на существующей иерархической структуре управления ОАО...».

Фактически речь вдет о существовании двух разных структур управления предприятием: СУБП и традиционной организационной структуры предприятия94. Целесообразно уточнить данный раздел и рассматривать в нем единую структуру управления предприятия в целом,

основанную на выделенных на нем процессах. При этом сами формы представления организационной структуры предприятия могут быть различными.

В Положении не определено, как документация СУБП соотносится с документацией СМК, BSC и других систем. Отсутствует целостное представление о системе документации, регламентирующей управление и бизнес-процессы в компании. Существуют предпосылки для появления избыточного количества внутренних нормативных документов, частично дублирующих друг друга или содержащих противоречивые требования. А это может существенно затруднять не только их практическое использование, но и организацию деятельности предприятия на их основе.

Система документации, регламентирующей управление и бизнес-процессы, нуждается в существенном упрощении и сокращении общего количества документов. Целесообразно выявить и исключить из нее все дублирующие друг друга и неиспользуемые документы, за исключением обязательных. Кроме того, особое внимание следует уделить процедуре планирования разработки новых и пересмотра существующих документов.

С точки зрения системы процессов формально выделены, но описаны лишь частично процессы управления компанией. Так, например, в Положении есть ссылки на функции по стратегическому и оперативному управлению, на управление улучшениями, но в виде процессов данная деятельность не описана. Также не описана деятельность совета директоров и коллегиальных органов управления, неконкретно представлена роль генерального директора.

В Положении практически не описаны процессы, требующие межфункцио- нального взаимодействия: бюджетирование, разработка новой продукции и др. Документально закреплена их привязка к отдельным подразделениям без анализа альтернативных возможностей выделения процессов и организации деятельности в масштабе нескольких подразделений или всего предприятия. В документе мало сказано про организацию взаимодействия на межфункциональном уровне, а это основа процессного подхода к управлению. Фактически в Положении не проработан вопрос улучшения как сети процессов в целом, так и каждого из них в отдельности. Без решения данного вопроса и практических действий по улучшению процессов предприятие не сможет получить значительного эффекта от внедрения процессного подхода.

В рассматриваемом документе выделено четыре группы показателей. Скорее всего, это ведет к дублированию показателей и усложнению отчетности. Нужно упрощать систему, так как в рамках используемого подхода СУБП выглядит как «довесок» к существующим системам. Косвенно об этом говорит наличие двух систем показателей — по процессам и подразделениям. Оба этих факта означают, в свою очередь, что СУБП разрабатывалась и внедрялась формально и рассматривалась как дополнение по отношению к существующему порядку работы и управления.

Анализ Положения показал, что на предприятии слишком много стандартов. Не стоит каждую процедуру или работу (особенно 3-го уровня и ниже) оформлять в виде стандарта. Раздел Положения, определяющий иерархию регламентирующих документов по процессам, не содержит критериев выделения процессов, подпроцессов, функций и работ. При практическом выделении процессов могут возникнуть затруднения. Раздел по принципам их выделения составлен достаточно подробно. В разделе «ххх» рассмотрен подход к регламентации процессов, которую предполагается делать в форме СТП и РИ. Более конкретные правила и формы регламентации для процессов различного уровня не прописаны. Порядок выполнения работ по регламентации в Положении не представлен (этот порядок можно привести в другом документе, но в Положении должна быть ссылка на этот документ). Матрица ответственности заполнена формально. Графические схемы процессов построены с нарушением стандарта IDEF0, а графическая модель СУБП некорректна.

Приведенный выше пример показывает, что корректно разработать Положение о системе управления предприятием сложно. В создании документа должны принимать участие генеральный директор и высшие менеджеры организации. На практике все происходит наоборот — разработка документа поручается специалисту (например, из отдела менеджмента качества), который создает его путем компиляции требований стандартов ИСО и других источников общего характера. Руководство предприятия в этой работе участвует мало. В результате важнейший документ, который должен определять порядок управления компанией в целом, получается формальным и оторванным от реальной практики. Глава 5. Регламентация бизнес-процессов 145

с

э

I

Проекты производственных планов и прогнозные отчеты

1, Формирование проектов производственных планов и прогнозных отчетов управлений

Доработка

Проект

сводного

бюджета

5. Рассмотрение проекта сводного бюджета компании и прогнозного отчета на БК

7. Рассмотрение отчета и проектов плана и сводного бюджета и отчета компании на СД

6. Подготовка отчета и проектов плана и сводного бюджета

9. Корректировка планов управлений

8. Утверждение проектов плана и сводного бюджета компании

3. Формирование проектов бюджетов управлений

4. Формирование проекта сводного бюджета компании и прогнозного отчета

10. Корректировка бюджетов управлений

Бюджеты

управлений

Утвержденные планы и бюджеты управлений Директора управлений Финансовый директор Генеральный директор Совет директоров Начало

Ґ Конецу

СД — совет директоров; БК — бюджетный комитет; ТС — технический совет.

Рис. 5.7. Процедура годового планирования

2. Рассмотрение проектов производственных планов на ТС

12. Получение

утвержденных планов и бюджетов 1.

Прогнозный отчет 2.

Проект плана 3.

Проект сводного бюджета

11. Утверждение планов и бюджетов управлений

ДорАботка

I

Проекты

бюджетов

Нет

Да

• годовой — до 5 ноября года, предшествующего планируемому; •

квартальный — до 20-го числа месяца, предшествующего планируемому кварталу.

Производственные планы и проекты могут быть возвращены директорам управлений на доработку. Доработка и повторное рассмотрение проектов годовых планов и бюджетов должны быть проведены не позднее 10 ноября года, предшествующего планируемому...»

Часто в компаниях возникает необходимость коллегиального принятия решений по определенному кругу вопросов, например, по техническим проблемам, определению ассортимента и цен на продукцию и т. д. Деятельность коллегиальных органов может существенно повысить адекватность принимаемых управленческих решений95. Но в то же время при неправильной организации их работы возникает риск размывания ответственности за принятые решения. Такую ситуацию можно охарактеризовать следующим образом: •

подготовка совещаний коллегиального органа не ведется; •

на рассмотрение выносятся сырые документы или работа ведется вообще без них; •

протокол совещания не ведется; •

решения принимаются голосованием простым большинством голосов и утверждаются генеральным директором; •

не существует утвержденной формы протокола, решения не протоколируются, оформляются задним числом; •

контроль выполнения решений не осуществляется; •

в протоколах не указываются лица, ответственные за исполнение решений; •

не установлен порядок взаимодействия коллегиального органа с другими органами управления компании.

Чтобы избежать указанных выше недостатков и обеспечить нормальную работу коллегиального органа управления, его деятельность нужно регламентировать. Ниже представлена типовая структура Положения о коллегиальном органе управления. 1.

Назначение и область применения документа. 2.

Нормативные ссылки. 3.

Термины и определения. 4.

Состав коллегиального органа. 5.

Назначение и принципы действия коллегиального органа. 6.

Компетенция коллегиального органа. 7.

Сроки и порядок созыва коллегиального органа. 8.

Взаимодействия коллегиального органа. 9.

Документирование и архивирование. 10.

Порядок внесения изменений. 11.

Рассылка. 12.

Лист регистрации изменений. 13.

Ознакомление сотрудников. 14.

Приложение А. Форма протокола заседания коллегиального органа.

Для нормальной работы коллегиального органа должны быть определены его состав, назначение и принципы действия, компетенция, сроки и порядок созыва, взаимодействие с другими коллегиальными органами и руководителями компании.

Коллегиальные органы могут эффективно использоваться для управления межфункциональными (сквозными) бизнес-процессами организации, например процессом разработки новых изделий. Кроме того, коллегиальные органы целесообразно использовать для рассмотрения и принятия решений по вопросам: •

технического характера, связанным с высокими затратами и рисками для компании; •

производственного планирования ее деятельности; •

финансового планирования и контроля (формирования и контроля исполнения бюджета организации); •

управления ассортиментом и ценами; •

разработки и выбора стратегии развития компании; •

прочим.

Не стоит создавать в компаниях (особенно малых) множество коллегиальных органов управления. Желательно ограничиться двумя-тремя. При большем количестве их зоны ответственности, полномочия и порядок взаимодействия должны быть четко определены. Порядок взаимодействия различных коллегиальных органов может быть установлен в Положении о системе управления компанией. ПРИМЕР

ы

Ниже представлены выдержки из Положения о правлении96 компании, занимающейся оптовой торговлей. В силу определенных обстоятельств, в рассматриваемой организации этот орган играл важную роль в управлении компанией.

«...Правление является коллегиальным исполнительным органом управления компанией и предназначено для осуществления управления компанией по следующим направлениям, отнесенным к компетенции правления настоящим Положением.

Реализация стратегии компании 1.1.

Члены правления готовят предложения по стратегическим целям и целевым значениям показателей деятельности компании на год и более длительные периоды планирования для совета директоров. 1.2.

Правление рассматривает проект бизнес-плана компании и принимает решение: •

инициировать процедуру пересмотра проекта бизнес-плана; •

представить проект бизнес-плана на рассмотрение и утверждение совету директоров. 1.3.

На заседаниях правления его председатель доводит до сведения членов правления утвержденные советом директоров стратегические цели, целевые значения показателей и бизнес-план компании. 1.4.

Правление осуществляет контроль исполнения решений совета директоров.

Планирование. Формирование бюджетов 1.5.

Правление утверждает проект плановых бюджетов согласно Положению о бюджетировании. 1.6.

Правление утверждает проект целевых значений показателей. 1.7.

При получении утвержденных плановых бюджетов, а также целевых значений показателей от совета директоров председатель правления доводит информацию до сведения членов правления.

Отчетность. Контроль исполнения бюджетов компании, подразделений и

проектов 1.8.

Правление получает от председателя и рассматривает отчеты об исполнении бюджетов, а также о показателях компании, подразделений, проектов. По итогам заседания правления его председатель: •

принимает решение о необходимости более детального анализа причин отклонений от планового бюджета и дает соответствующие распоряжения руководителям подразделений; •

утверждает заключение по исполнению бюджетов, формируемое при месячном цикле бюджетирования, и передает его копию представителю совета директоров; •

при годовом, квартальном цикле бюджетирования предоставляет отчеты об исполнении бюджетов на рассмотрение совета директоров; •

рассматривает управленческую отчетность по установленным и утвержденным советом директоров (для компании и ее подразделений) показателям с определенной для них периодичностью (месяц, квартал, год). 1.9.

Председатель правления получает от совета директоров запросы по годовым и квартальным отчетам об исполнении бюджетов, бюджетам проектов, фактическим значениям показателей либо заключение совета директоров по бюджетам и показателям и представляет их для рассмотрения правлению. В случае наличия у совета директоров вопросов по исполнению бюджетов председатель правления инициирует процедуру повторного рассмотрения причин отклонений на заседании правления. При получении заключения совета директоров по исполнению бюджетов и фактическим значениям показателей председатель правления доводит эту информацию до сведения членов правления.

Оперативная деятельность 1.10.

Правление рассматривает и принимает решения по вопросам: •

распределения средств между подразделениями и филиалами компании в рамках утвержденных советом директоров бюджетов; •

планового перераспределения временно свободных денежных средств и других ресурсов между подразделениями и филиалами компании; •

выбора поставщиков товара, утверждения цен закупки; •

утверждения ценовой политики компании, прайс-листов, скидок и условий поставки товара потребителям; •

бюджетов коммерческих сделок и договоров с соответствующими контрагентами; •

выбора и утверждения контрагентов по доставке товара, утверждения процента комиссионных вознаграждений; • выбора контрагентов по таможенному обеспечению (таможенных брокеров); •

выбора контрагентов на проведение маркетинговых исследований; •

выбора контрагентов по обеспечению офисной деятельности; •

выбора контрагентов в случае предоставления других услуг на сумму,

превышающую ( тыс. ) долл. США в рублях по курсу

ЦБ РФ, или услуг, значимых для компании в целом. •

утверждения нормативно-методической документации уровня компании в целом и отдельных управлений; •

организации и проведения аудита деятельности подразделений компании; •

определения и контроля лимитов на оплату с отсрочкой платежа, устанавливаемых для клиентов компании. 1.11.

Правление имеет право выносить на рассмотрение совета директоров проекты решений по вопросам: •

инициирования (запуска) проектов развития компании, утверждения бюджетов проектов; •

изменения системы показателей управленческой отчетности, организационной структуры, штатного расписания, бизнес-процессов, системы документооборота, системы автоматизации компании; •

утверждения решений по изменениям системы вознаграждения сотрудников компании; •

реализации мероприятий по осуществлению пиар-стратегии компании; •

приема и увольнения сотрудников компании; •

привлечения инвестиций и кредитов для пополнения оборотных средств

в размере более млн долл.

На уровне компании в целом могут быть разработаны и утверждены регламенты некоторых процессов, например процесса бюджетирования. В этом процессе участвуют все подразделения компании, т. е. он является сквозным. 5.6.

<< | >>
Источник: Репин В.В.. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация — М.: РИА «Стандарты и качество». — 240 с., ил. — (Серия «Деловое совершенство»).. 2007

Еще по теме Регламентация процессов управления компанией:

  1. 8.4. Правовая регламентация и институциональные аспекты налогового планирования на уровне хозяйствующего субъекта
  2. Что значит внедрить процессный подход к управлению?
  3. 3.1. Почему нужна система процессов
  4. Базовые принципы построения системы процессов
  5. Методика построения системы бизнес-процессов
  6. 5.1. Что значит регламентировать процесс?
  7. Регламентация процессов на различных уровнях управления
  8. Методика регламентации процессов
  9. Регламентация процессов управления компанией
  10. Регламентация процессов на верхнем уровне
  11. Регламентация процессов на операционном уровне
Яндекс.Метрика