<<
>>

Представление системы количественных и качественных показателей

Создатели системы сбалансированных показателей Роберт Каплан и Дэвид Нортон исходили из модели стратегических карт, отражающих то существенное, что сопровождает реализацию самой стратегии организации и ее элементов — бизнес-проектов.

Стратегические карты предназначены для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией.

Их называют инструментом управленческого контроля и реализации стратегии организации, так как они характеризуют три отрезка во времени: вчера, сегодня и завтра.

Применение стратегических карт открывает перед организацией широкие возможности, например позволяет сформулировать поставленные цели с помощью терминов, отличных от терминов, используемых в бухгалтерском учете.

Традиционный учет обычно концентрируется на внутренней деятельности организации, лишь формально касаясь ее отношений с партнерами. Однако для достижения стратегических целей необходимо учитывать и фактически выносить на первый план многие внешние факторы. Долгосрочные цели и задачи, значит и соответствующие этим целям стратегии, придется осуществлять в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Н.Г Ольве, Ж. Рой и М. Веттер рекомендовали применять стратегические карты в качестве стимула к обсуждению и распространению информации о миссии и стратегии организации, и отмечали, что глобальная цель внедрения модели стратегических карт состоит в создании обучающейся организации.

Концепция стратегических карт дает возможность расширить сферу действия управленческого контроля. Вовлекая персонал и контрагентов организации в открытую дискуссию, она позволяет понять, на чем основать выбор будущего облика и образа действий организации. Согласно концепции стратегических карт сопоставление разных аспектов деятельности и критериев должно способствовать продолжительному существованию организации, ее долгосрочной рентабельности.

Таким образом, стратегические карты позволяют организации понять логику ведения бизнеса в долгосрочной перспективе, необходимой для достижения успеха на рынке.

Стратегические карты помогают довести информацию о положении и стратегических планах организации до всех ее сотрудников. Это необходимо для обеспечения конкурентоспособности организации на перспективу. Кроме того, стратегические карты представляют собой эффективный способ документирования и контроля, обеспечивающий наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии организации.

Основная функция стратегических карт — обеспечение контроля за операционной деятельностью организации, так как они описывают планируемые и уже полученные результаты, на основе чего определяется ответственность каждого работника за реализацию миссии организации.

Стратегические карты используются также в системе стратегического контроля и позволяют организации переосмыслить свою стратегию, модифицировать систему управленческого контроля, обобщить полезный опыт.

Концепция стратегических карт обладает определенным кумулятивным эффектом, так как сформулированные первоначально причинно-следственные связи о новых потребителях или о динамике объемов продаж в новых для организации сегментах рынка по мере обработки информации в этих областях подтверждаются или опровергаются. С помощью стратегических карт можно точнее оценить результативность предпринимаемых усилий. Они дают возможность адаптироваться к конкретным условиям, а также стимулируют общение сотрудников организации, генерирование новых идей.

Существует мнение, что при использовании стратегических карт экономический контроль заменяется стратегическим, однако правильнее говорить об углублении экономического контроля, так как качественный экономический контроль предполагает эффективное управление экономическими ресурсами хозяйствующего субъекта.

Одним из средств коммуникации служит бухгалтерская (финансовая) отчетность, данные которой используют внешние пользо- 272 ватели для принятия экономических решений. Организации могут привлечь потенциальных инвесторов и кредиторов путем объективного информирования их о своей финансово-хозяйственной деятельности.

Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты, сведения о текущем и перспективном финансовом состоянии организации, настолько высока и вероятность получения дополнительных источников финансирования.

В современных рыночных условиях организации представляют не только финансовую отчетность, но и финансовые обзоры. В них описываются и поясняются основные характеристики финансовых результатов деятельности организации, ее финансового положения, неопределенности в ее положении, а также перс - пективы развития (в российской практике эту роль выполняет пояснительная записка к годовой бухгалтерской отчетности).

Дополнение бухгалтерской отчетности сбалансированной системой показателей вызвало огромный интерес, в том числе среди финансовых аналитиков. Более детальный обзор деятельности организации особенно ценен для инвесторов, заинтересованных в ее долгосрочной стабильности. Кроме того, такой формат отчетности способствует повышению рыночной стоимости акций организации.

Основная задача стратегических карт — дать характеристику всех существенных факторов, от которых зависит успех организации. Финансовые показатели, несомненно, важны для организации, но и нефинансовые показатели имеют большое значение и могут на ранних стадиях работы организации свидетельствовать о действии неблагоприятных факторов, не улавливаемых на этих стадиях с помощью финансовых показателей. Кроме того, на ранних стадиях легче принимать корректирующие меры.

Модель стратегических карт строится на предпосылке о формировании корпоративных знаний и опыта, завоевания доверия потребителей и сотрудников, выполнения миссии организации, а не только на необходимости получения прибыли.

Исходная модель Нортона и Каплана содержала четыре ключевых аспекта: 1)

финансовая деятельность; 2)

взаимоотношения с потребителями; 3)

организация внутренних бизнес-процессов; 4)

обучение и развитие персонала.

Для финансового аспекта характерны рост выручки, управление затратами, использование активов и др.

Потребительский аспект характеризуют такие группы показателей, как доля рынка, прибыльность потребителей, удовлетворенность потребителей, способность заинтересовать потребителей, характеристика товаров и (или) услуг, имидж организации и др.

Общими показателями оценки эффективности организации внутренних бизнес-процессов являются выгоды доминирующей позиции организации на рынке.

К показателям, характеризующим обучение и развитие персонала, относятся организационное окружение, коммуникации, мотивация и пр.

Определив названные аспекты деятельности, организация получает возможность контролировать влияние текущих операций на перспективы деятельности.

В стратегической карте этой модели итоги прошлого периода приводятся в верхней части.

Это традиционные финансовые показатели, рассчитанные на основе информации финансовой отчетности.

Текущие цели и задачи представлены в середине карты. Отношения с потребителями и организация внутренних бизнес- процессов отражают соотношение между внешними и внутренними факторами деятельности организации в настоящее время. Они показывают, что текущее положение организации на рынке и направление ее дальнейшего развития зависят как от внутренних, так и от внешних факторов.

Стратегические цели отражены в нижней части карты.

При данном формате стратегических карт легко установить соответствие между краткосрочными и долгосрочными целями. 17.2.

<< | >>
Источник: Ю.Н. Лапыгин Д.Ю. Лапыгин. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании : практ. пособие. — 2-е изд., испр. — М. : Издательство «Омега-Л» . — 350 с. : ил. [табл.]. — (Организация и планирование бизнеса).. 2009

Еще по теме Представление системы количественных и качественных показателей:

  1. 8.2. Показатели качества маркетинга
  2. Представление системы количественных и качественных показателей
  3. Система показателей, используемых в планировании и прогнозировании
  4. Система показателей применяемая в планировании
  5. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ АНАЛИЗА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
  6. Индексный метод определения влияния факторов на обобщающий показатель. 
  7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
  8. Система показателей, используемых в планировании и прогнозировании
  9. Валютная система, ее модификации. Элементы валютной системы
  10. Система сбалансированных показателей и управление по целям
  11. § 3. Предмет и система статистики
  12. § 1. Природа и содержание понятия «статистический показатель»
  13. § 2. Значение (функции) и виды показателей правовой статистики
  14. § 4. Автоматизированная система обработки данных правовой статистики
  15. 5.2. Преступность как социально правовое явление. Криминологические показатели и взаимосвязи преступности
  16. Создание сбалансированной системы целей и задач
  17. Показатели системы управления человеческими ресурсами
  18. Подходы к оценке управления человеческими ресурсами и показатели результативности системы УЧР
  19. Методика оценки влияния системы УЧР на результаты деятельности банков на российском рынке
Яндекс.Метрика