<<
>>

Игра по вашим правилам

У меня есть один знакомый, которому сотрудники стали морочить голову: выставили ультиматум, что будут работать по-другому. А он терпеть не привык, поэтому и настолько успешен.

Выгнал всех и закрыл офис изнутри. Когда ему стали угрожать судебным разбирательством, он сказал: «Подавайте! Сегдня я закрываю компанию. Мне это надоело! Вы работаете на меня, а не я на вас. Поэтому я диктую правила. Могу прийти в офис с

четырьмя тайскими массажистками, притащить кровать, лечь посреди офиса, и они будут делать мне массаж. Почему? Потому что это мой бизнес. А вы работаете на меня и будете делать то, что я скажу, потому что я вам за это плачу. He нравится - ищите другую работу».

Вот и всё.

Ближний и дальний круг

Вот еще одно наблюдение и проверенный метод общения. У меня есть два уровня подчиненных. Верхний - ближний круг и дальний, который мне совершенно безразличен.

Например, сейчас мы едем с тренингом на гастроли: Киев, Питер, Минск. У меня в Минске работает пять человек, в Киеве парочка и еще несколько в Питере. Я их увижу первый раз в жизни, хотя некоторые из них работают на меня более пяти лет. Почему? Потому что это люди, которых я спокойно заменяю и на которых не зацикливаюсь, даже если они хорошо работают. Если начать им все объяснять, ничего делаться не будет.

Вы наверняка замечали один парадокс, разговаривая с ребенком. Если вы говорите: «Пойди и вымой посуду», «Убери игрушки» или просите еще что-то сделать (неважно, что), - он вас спрашивает: «А почему?» Стоит ответить, и он скажет: «He хочу!» или задаст еще вопрос, найдет причину для отказа. И делать не будет.

С персоналом то же самое. Если человек не согласен с причиной, он не станет совершать действие. То есть: «Убери, пожалуйста, бутылку». - «Почему?» - «Потому что бутылке здесь не место». - «A-а! Я потом уберу».

Если вы сказали работнику: «Сделай рассылку.

Мне это нужно» и последовал вопрос: «Почему именно сейчас?» или «А почему именно эту рассылку и таким образом?» - ответ: «Потому что это важно» не сработает. Как только вы даете ответ на «почему» и работник с ним не согласен, он палец о палец не ударит.

Поэтому, когда люди, работающие на вас, спрашивают: «Почему это именно так?» - у вас есть два варианта ответа. Первый: «Потому что я так сказал. Иди и сделай». Или, если вы хотите общаться менее жестко: «Сделай - расскажу почему».

Второй вариант очень эффективный, потому что в 99 % случаев человек сделает то, что нужно. Хотя на самом деле ему все равно почему. Он вряд ли потом придет и начнет расспрашивать. Может быть, раз в сто лет кто-нибудь и спросит.

Никогда не объясняйте «почему» до того, как человек сделает необходимую работу. Если вы поручаете работнику: «Добавь аккаунт на сайт, обнови страницу сбора контактов и описание продукта», а он спрашивает: «Зачем?» - вы говорите: «На любые вопросы отвечаю после того, как ты это сделаешь». Идеальная фишка.

С клиентами похожая история. Обычно происходит такой диалог:

-Ты хочешь знать или получить результат? Если знать и за результат я не отвечаю, тогда все расскажу. Слушай, мы с тобой уже пол год а работаем, а у нас никаких результатов. Конечно, никаких! Ты же хочешь знать. Я тебе рассказываю - ты учишься. Теперь ты знаешь больше? Ну да. Вот тебе и результат. Когда надоест учиться, скажи, и мы будем работать на результат. Только тебе это меньше понравится. Ведь я не буду белым и пушистым, не стану ничего объяснять. Просто буду говорить: делай это. Почему? Потому что я так сказал!

Будут ли они делать то, что вам надо?

Когда вы принимаете сотрудников на работу, нужно выяснить, будут ли они выполнять ваши задания. В России примерно 20-25 % людей, которые никогда не будут делать то, что им говорят.

Чтобы оттестировать работника, дайте ему простое, но не оптимизированное задание типа: «Сходи в ближайшую библиотеку, возьми “Желтые страницы” и выпиши ISBN, адрес и год издания».

Вместо того чтобы пойти в библиотеку, человек может открыть Google, найти книжку на «Озоне» и скопировать себе ISBN и другие сведения.

Далее все зависит от того, кого вы ищете. Если нужен сотрудник «подай-принеси», вы такого шустрого не берете, потому что он не может следовать простым инструкциям. Если же вам нужен креативщик, сам находящий решение вопросов, ему следует по-другому ставить задачу: «Через 15 минут мне нужен ISBN этой книги». И все!

Одно из тестовых заданий должно быть простым, но нелогичным, неоптимальным. Например, даете такое задание: «Собери такие-то данные с Google, сбрось в таблицу и отошли ее по факсу. Номер факса возьми на странице моей компании».

Что делает человек? Заходит на страницу компании, видит там факс, e-mail и отсылает таблицу по электронной почте, потому что так проще и легче: не надо печатать, писать и т. д. Ho что ему было сказано? Отослать факсом. Если человек не может следовать простым инструкциям, он тоже не подходит.

И еще одно наблюдение. Если люди, которые у вас работают, не согласны с каким-то нововведением, значит, оно точно сработает. Например, я прихожу и говорю: «Мне нужно, чтобы на двери в зале были две надписи: “т1ЬЫ 18те882-зал” и “тlЬЬштe882-oфиc,,». Если сотрудники начинают спорить: «нет, не так», «давай по-другому» - значит, правильно задумано. Я продавливаю: «Выполняйте, потому что я сказал. Пожалуйста, сделайте это для меня, и все». И они идут и делают. Это показатель.

Когда работающие на вас люди с чем-то не согласны, значит, скорее всего, это принесет деньги.

Управление персоналом

Работа с персоналом очень важна. В дополнение к материалу этой главы мы рекомендуем прослушать в курсе MiniMBA блок «Управление персоналом», где представлено много системных вещей.

Что касается собственно управления персоналом, то вы должны понимать: каким бы исполнительным ни был человек, если вы дадите ему свободу и оставите возможность заниматься своими делами, он будет ими заниматься.

Даже если не скажет вам ничего про «Дом-2» и WarCraft.

Если вы не будете контролировать, 99 % людей, за небольшим исключением, всегда найдут лазейки и обойдут контроль. Может быть, не 99, а 95 %. Есть 5 % патологически честных и 5 % патологически нечестных людей. И 90 % тех, кто работает хорошо или плохо в зависимости от того, в какие условия вы их ставите.

Ваша главная задача как руководителя - создать такие условия, которые будут заставлять сотрудников работать эффективно.

Самое интересное, что они будут вам за это благодарны. Если люди пришли к вам наниматься или уже работают у вас, по сути, они передают вам ответственность за свою жизнь. Говорят: «Я буду делать оговоренный объем работы, и вы мне за это платите деньги. Дальше - ваша забота: находить клиентов, организовывать бизнес, искать партнеров и т. д.»

Если бы они сами были ответственны, создали бы свое дело, но они передают эту функцию вам. И поэтому будут рады, если вы построите условия, которые заставят их качественно работать. Сами себя они контролируют очень плохо.

Если среднестатистического сотрудника предоставить самому себе, без какого-либо контроля, его показатели будут падать с каждым днем. Он будет выполнять свою работу все хуже и хуже.

Что это значит? Co времен Древнего Рима и Египта в управлении персоналом не изобрели ничего нового. Чтобы люди хорошо работали, им нужны две вещи - кнут и пряник.

Всякий раз, как сотрудникам захочется расслабиться не по регламенту (если в компании четко прописаны перерывы и обед) или просто халтурно сделать работу (а этого будет хотеться часто), человек с кнутом их одернет, и они продолжат нормально работать. Когда такого человека нет, все разваливается.

Конечно, есть исключения. Ho таких людей очень немного, и скорее всего, их вы будете брать в партнеры по разным проектам. Мы именно так поступаем: у нас есть менеджеры, которые работают автономно, поскольку заслужили доверие. От них не требуется никаких отчетов или промежуточных итогов - только результат.

Однако большинство людей требуют постоянного контроля, причем не только результатов, но и самого процесса. Как отслеживать их деятельность? Понятно, что невозможно смотреть каждую секунду, что они делают.

Однако вы можете контролировать случайно и выборочно. Неожиданно зашли, проверили какой-то отчет или как работники звонят, что со статистикой Интернета - кто какие порносайты просматривает и т. д.

Как только вы замечаете, что что-то не так, сразу пользуетесь кнутом, повторяя: «Хватит бездельничать! Я не сплю, и Большой Брат наблюдает» и «Ты честно заработал штраф в размере таком-то. Нравится самого себя лишать денег? Мне кажется, что это не очень приятно».

Это действует какое-то время. Ho даже если один раз подействовало и хватило на неделю, месяц, два, три, нужно понимать, что человек все равно будет ждать, когда неусыпный страж отвернется. Вдруг можно расслабиться?

Разумеется, никто не отменяет пряник. Своим людям нужно показывать перспективу, вдохновлять их и поощрять. Опишу вещи, которые у нас дополнительно поощряются, причем системно. В конце месяца каждый сотрудник делает дополнительный отчет по выполненной работе. Есть пять показателей, по которым она оценивается:

!.Улучшение технологии работы компании. Это может быть автоматизация отчетов, приема платежей, написания регламентов и т. п. Создание front-end-продуктов, то есть генерация входящего потока. У нас это создание каких-то бесплатных материалов - вебинаров, тренингов, написание статей для журналов пт. д. Образование. Чему сотрудник научился, что нового узнал, какие семинары и тренинги прошел. Кстати, наша компания вкладывается в обучение работников: мы оплачиваем 50 % стоимости курсов, если люди идут учиться тому, что для нас важно. Например, если менеджеры по продажам посещают тренинги продаж у тренеров, которых мы рекомендуем. Планирование - насколько четко выдерживали сроки. Качество работы с клиентами.

По этим показателям в конце каждого месяца сотрудники сами себя оценивают, используя определенную шкалу. Мы ее смотрим, корректируем и по результатам оценки дополнительно премируем. Плюс еще есть мотивация процентами. Можете использовать эту модель в качестве одного из положительных мотиваторов.

<< | >>
Источник: Парабеллум А.. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании. 2013

Еще по теме Игра по вашим правилам:

  1. 10.2. Опционы «колл» и «пут»
  2. Как сделать вашу рекламную кампанию не похожей на другие
  3. Этап 4. Обсуждение результатов ролевой игры. Анализ командных решений, выбор лучшего решения
  4. От чего зависит ваш успех в сбыте и консультировании клиентов ? ?
  5. НЕПРИЯТНОСТИ С ПРАВИЛАМИ
  6. КАК ПОТЕРЯТЬ СОСТОЯНИЕ
  7. ГЛЕН МККАРТИ — КОРОЛЬ УАЙЛДКЭТТЕРОВ
  8. 13.1. Деловая игра «Индивидуальная беседа с подчиненным»
  9. 14.1. Деловая игра «Деловое общение»
  10. Игре все возрасты покорны
  11. Глава об игре по своим правилам, или «записывайте, я диктую»
  12. ЧТО, ЕСЛИ ОНИ НЕ ЗАХОТЯТ ИГРАТЬ ПО ВАШИМ ПРАВИЛАМ? (ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРЕГОВОРНОГО ДЖИУ-ДЖИТСУ)
Яндекс.Метрика