<<
>>

Формирование стратегии

Названные выше компоненты философии развития организации позволяют перейти от формулирования целей к формированию самой стратегии. Основные подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание результатов теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны быть субъекты, которые затем детализируют и реализуют стратегию.
Важно и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — необходимая процедура.

Исходя из сказанного следугт подчеркнуть, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений.

Подходы к разработке стратегий

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс (70-е годы), М. Портер (80-е годы), Г. Хэмел и К. Прахалад (90-е годы) разработали в ХХ в. главные подходы к формированию стратегий17, основные положения которых обобщенно приведены в табл. 7.1.

Таблица 7.1 Разработчики Основное содержание разработок Наименование

стратегий К. Эндрюс Б^ОТ-анализ Экономическая

стратегия М. Портер Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса Г Хэмел,

К. Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, и сами конкурентные стратегии разработал Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит Хэмелу и Прахаладу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров Б'МОТ-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет: ?

определить возможности и угрозы; ?

построить матрицу Б^ОТ-анализа; ?

выбрать товары и рынки, на которых они будут продаваться; ?

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и области, стратегические изменения в которых в соответствии с прогнозом могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру необходимо: ?

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; ?

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; ?

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на занятие наиболее выгодной для организации позиции на рынке.

Стержневые компетенции, как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур: ?

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта; ?

оценка коллективного умения и навыков работников организации; ?

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии; ?

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации; ?

разработка стратегии лидерства.

Разное состояние внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой организации, не позволяет систематизировать эти параметры и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Разный жизненный опыт работников организаций приводит к неодинаковому восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и недоговоренности при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений.

Поэтому эффективен метод «рисования образов» (образов настоящего и будущего, желаемого состояния организации) и последующее их описание для определения разрыва между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и реального состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 7.2 на с. 104), где настоящее и будущее состояния организации представлены с точки зрения стороннего наблюдателя и одного из работников организации (изнутри). Матрица видения Взгляд Оценка

параметров

организации Описание состояния организации (настоящего и будущего) Примечание Настоящее Со стороны Пять сил конкуренции Типовые

стратегии Возможности и угроза Входящие

ресурсы Выпускаемая

продукция Изнутри Сильные

стороны Проблемы

организации Ключевые

компетенции Управление

персоналом Ориентация

организации Будущее Со стороны Пять сил конкуренции Типовые

стратегии Возможности и угроза Входящие

ресурсы Выпускаемая

продукция Изнутри Сильные

стороны Окончание табл. 7.2 Взгляд Оценка

параметров

организации Описание состояния организации (настоящего и будущего) Примечание Будущее Изнутри Проблемы

организации Ключевые

компетенции Управление

персоналом Ориентация

организации Назначение Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей Создать эталоны ценностей Требования Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию «с высоты птичьего полета» Значительные качественные улучшения Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угрозы, определение конкурентного положения организации, ее соответствия одной из типовых стратегий, а также на то, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав эти ресурсы.

Видение организации изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее состояния организации.

Примеры формулировок видения даны в табл.

7.3 на с. 106. Примеры формулировок видения Компания Видение Philips* Давайте делать товары лучше! Apple Co mputers Осуществить мировой вклад, создавая средства для памяти, которые способствуют развитию человечества Chevron** Быть лучше лучших. Это означает: работники гордятся своими успехами как команда; потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; конкуренты уважают нас; население районов приветствует нас; инвесторы охотно вкладывают в нас деньги TMI Russia*** Компания — лидер в области обучающего консультирования. Как бизнес-интегратор мы предлагаем комплексные бизнес-решения, помогающие фирмам, командам и индивидам в процессе преобразований и достижении долговременных успехов General

ЕІЄСМС Стать самой конкурентоспособной компанией в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности Co mpaq Co mputer Стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка Long John Co mmunications Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой Eastman

Kodak Стать мировым лидером в цифровом изображении Компания

ТТ ****

Диснея**** Делать людей счастливыми Мерк Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели Delta

. . л. ***** Airlines ***** Мы хотим, чтобы наша компания стала избранной всемирной авиалинией. Окончание табл. 7.3 Компания Видение Delta

. . ,. ***** Airlines Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый лучший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить вклад персонала в общее дело.

Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу.

Всемирной, потому что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства путем создания новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспективы роста прибыли в данной отрасли и будем продолжать концентрировать внимание на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции * Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / пер. с англ. Москва : Финпресс, 2000. С. 65.

** Соломанидина Т.О. Миссия организации // Управление персоналом. 2002. № 3. С. 20.

*** Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий // Управление персоналом. 2002. № 4. С. 48.

**** Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина . Москва : ТАНДЕМ, 1998. С. 229.

***** Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : учебник / пер. с англ. ; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 48.

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды, поэтому при раз работке миссии учитываются не только потенциал организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке должны принимать участие не только ключевые сотрудники, но и те, кто будет внедрять результаты разработки, — менеджеры среднего звена.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при формировании миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов18. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и их потребностей с последующим определением для организации способов удовлетворения этих потребностей.

Результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность ) в путем

Плохо то, что этот подход отражает только одну сторону миссии — внешнюю направленность и не учитывает миссию организации по отношению к ее работникам, поэтому полезна матрица, приведенная в табл. 7.4 и используемая для концентрации информации, необходимой для формулирования миссии.

Миссия «вне» расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Эти характеристики формулируют, заносят в таблицу и ранжируют (например, по степени значения для организации в целом и для формирования миссии в частности).

Аналогично оценивают параметры внутренней среды организации: определяют соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Примеры формулировок миссии разных организаций приведены в табл. 7.5 (с. 112—113). Матрица миссии Параметр Характеристики параметра Характеристика

организации наименование

характеристики ранг Миссия

организации

«вне» Предназначение Ценности и нормы Легальное осуществление идеи 'Удовлетворение потребностей клиентов Стратегическая цель Экспансия Развитие Совершенствование Идентификация организации во внешней среде Национальная идея Особенности национального менталитета Рекламная акция Презентация образа организации Формирование имиджа организации Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров 110

Окончание табл. 7.4 Параметр Характеристики параметра Характеристика

организации наименование

характеристики ранг Миссия

организации

«вне» Направленность Народная Элитарная Специальная Миссия

организации

«внутрь» Собственное представление о себе Кадровый потенциал Мотивация к развитию Уникальность ресурсов и квалификации Социокультурные ценности, принятые в организации Нравственные нормы Этические и эстетические нормы Ответственность за производимую продукцию Традиции и легенды Ожидания персонала Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении Ориентация на концепцию компромисса Уменьшение противоречия между трудом и капиталом Работа в команде Помощь работникам в идентификации себя с организацией Вовлеченность персонала в управление Объединение персонала Возможность раскрытия потенциала работников 'Удовлетворение потребностей персонала Качество трудовой жизни Обучение всему передовому Помощь персоналу в самосовершенствовании 112

Примеры формулировок миссии Компания Миссия Marriott Hotels19 Предназначение компании — предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, работниками, владельцами, акционерами и обществом Matsucita20 Компания желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами Xerox От копировальной техники к офису будущего Фольгопрокатный Два века традиций — гарантия качества завод, СПб. Камышинский ХБК На шаг впереди спроса Менатеп21 Менатеп должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе Лукойл Стать компанией мирового класса Пепси-кола Превзойти Коку! Otis Elevator22 Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежным, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния Avis Ren-a-Car Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностью удовлетворять запросы наших клиентов Ford Motors Company Удовлетворять запросы наших клиентов, производя качественные автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых автомобилей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей компании, а также с профсоюзами, лидерами и поставщиками Exxon Наша задача — обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы McCormick & Company Первоочередной задачей является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ Apple Computer Мы будем предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей American Red Cross Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о них, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с этими ситуациями TMI Russia Наша миссия — содействовать нашим клиентам в создании корпоративной культуры, основанной на доверии, лояльности, ответственности, инициативности и приверженности персонала AT&T““ Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и узлугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде Microsoft Компьютер на каждом столе в каждом доме 113

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к постановке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Ханс Виссема выделяет три типа стратегических целей23: 1)

корпоративные (цели всей организации); 2)

бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности); 3)

функциональные (цели функциональной деятельности).

При таком подходе не учитывается оценка влияния целей

внешней среды и целей организации как системы, поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих разделах.

В табл. 7.6 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания (субъектов разных уровней и неодинаковой направленности). Критерии приоритетности целей и приведены в нижней части матрицы, но приоритет имеют внутренние цели, в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не доминируют.

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все формулировки затем так или иначе используются при детализации стратегии организации.

Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 7.7 (с. 117).

Напомним, что под стратегией мы понимаем модель достижения цели организации, которая должна отражать параметры образа организации, ее предназначение и конкретные цели, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом, касающимся философии бизнеса. Для создания вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации. Матрица, представленная в табл. 7.8 (с. 118—119), содержит описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса: видению, миссии и целям. Описание указанных составляющих взято из предыдущих матриц.

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации. Матрица целей

115 Субъект

целеполагания Характеристика целеполагания Примечание содержание возможных целей степень значимости (ранг) Внешние цели Потребители Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на 1 руб. цены Поставщики Долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения Конкуренты Захват доли конкурентов организации на рынке при минимальных затратах Кредиторы Получение в срок выданного кредита с процентами Местное

сообщество Сохранение экологического равновесия Органы власти Обеспечение занятости населения и поступлений в бюджет Внутренние цели (функциональные, экономические, социальные) Менеджеры Рост имиджа организации и увеличение доли принадлежащего ей рынка Собственники Получение процентов на вложенный в организацию капитал Работники Стабильное зарабатывание денег на жизнь 116

Окончание табл. 7.6 Субъект Характеристика целеполагания Примечание целеполагания содержание возможных целей степень значимости (ранг) Системные цели Организация как система Минимум неопределенности при максимальной стабильности Критерии Базовые Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость Совместимость Иерархичность Гибкость Стратегиче Решение главных проблем ские Преодоление угрозы Реализация возможностей Использование сильных сторон организации Примеры формулировок целей Организация Цели McDonalds24 Достичь 100%-ного уровня удовлетворения каждого клиента ежедневно в каждом ресторане Rubbermaid Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд дол. до 2 млрд дол. за пять лет; раз в полтора года выходить на новый рынок; 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, запущенные в производство за последние пять лет; иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли; достичь среднего уровня годового прироста 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям Лукойл Достичь производственного потенциала и комплексной рационализации управления компанией McCormick & Company Достичь 20%-ного уровня дохода по акциям; годовой прирост чистых продаж довести до 10%; поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%; сохранить показатель «задолженность по общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже; выделять 25—30% чистого дохода на выплату дивидендов; совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы; ликвидировать направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании Atlas

Corporation25 Стать компанией средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций Quaker Oats Company Достичь доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли в 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них ***

Chevron Быть первыми среди конкурентов по общему возврату инвестиций в 1999—2003 гг. 118

Матрица стратегии Параметр Оценка существующего и желаемого состояния организации Величина

разрыва Организации (ЖКХ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Внешняя Видение Привлечение квалифицированных работников А * 4 Формирование имиджа ЖКХ и проникновение на новые сегменты рынка муниципальных товаров и услуг < / • 7 Обеспечение лояльности клиентов ЖКХ 1 ч > 4 Влияние на распределение расходной части бюджета муниципального образования / > * 3 Миссия Удовлетворение потребностей клиентов > 6 Расширение номенклатуры жилищно-коммунальных услуг 1 7 Помощь населению в адекватном восприятии действительности V Ч 4 Придание «народной» направленности ЖКХ / р * 3 Цели Получение большей ценности приобретаемой услуги на 1 руб. цены за счет комплексности работ и услуг 8 Внешняя Цели Установление долгосрочных взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками / / > • 1 Обеспечение занятости населения и рационального использования бюджетных средств / * 3 Обеспечение устойчивой работы ЖКХ / * 4 Внутренняя Видение Мотивация работников 4 • 4 Объединение деятельности многих в одном направлении \ ч <• 4 Помощь в выработке критериев достижения целей ; > 4 Создание эталонов ценностей І 4 Миссия Мотивация работников к совершенствованию ЖКХ V 9 5 Формирование социокультурных ценностей работников ЖКХ \ V 4 3 Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении \ 3 Удовлетворение потребностей работников ЖКХ --- -— 2 Цели Рост имиджа ЖКХ за счет его развития ч 6 Рост заработной платы работников ЖКХ ь ё 4 Примечание:стиюшк&я линия — оценка существующего состояния; пунктирная линия — оценка желаемого состояния. 8.

<< | >>
Источник: Ю.Н. Лапыгин Д.Ю. Лапыгин. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании : практ. пособие. — 2-е изд., испр. — М. : Издательство «Омега-Л» . — 350 с. : ил. [табл.]. — (Организация и планирование бизнеса).. 2009

Еще по теме Формирование стратегии:

  1. 2.1. Теоретические основы формирования инвестиционной политики в сфере промышленного развития региона
  2. 1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы
  3. 2.1. ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА
  4. Типология информационных стратегий организации
  5. 2.19. Конструирование 1Т-стратегии
  6. Формирование стратегии
  7. Что такое логистическая стратегия и какие стратегии получили наибольшее распространение?
  8. Каковы особенности формирования линейно- функциональных и дивизиональных организационных структур служб логистики?
  9. Формирование стратегии
  10. Стратегия управления персоналом
  11. Глава 23 Формирование стратегий роста
  12. § 1. Финансовая стратегия и диагностика развития организации
  13. 3.2. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ Описание подсистемы «Стратегия» деловой игры СТРАПЛАН
Яндекс.Метрика