<<
>>

Средства и методы решения проблем

Решить проблему может быть легче, чем вы думаете.

Для этого просто нужен системный подход.

У. Э. Деминг

Общее управление качеством как особый комплексный метод постепенного, организованного и систематического улучшения работы всей компании основывается на последовательном применении определенных средств и методов решения проблем.

В этой главе мы рассмотрим средства и методы, используемые на различных этапах цикла решения проблемы.

Цикл решения проблемы

Последовательное решение проблемы представляет собой циклический процесс, состоящий из девяти шагов (см. рис. 3.1). Первые два шага в этом цикле связаны с необходимостью определить саму проблему.

Прежде всего вам нужно создать команду по улучшению, которая и займется описанием проблемы. Четко описать проблему необходимо для того, чтобы найти ее настоящую причину и выработать ее эффективное решение. А для этого команда должна знать, какие именно проблемы нужно решить, где они возникают и какие их аспекты имеют в данном случае значение. Постарайтесь собрать как можно больше информации по проблеме. Обратитесь к нескольким источникам информации: изучите, например, материалы опросов потребителей, их жалобы, данные об эффективности процесса; обсудите эти проблемы с внутренними потребителями. Собрав всю информацию, проанализируйте ее, определите масштабы проблемы, сформулируйте ее как можно более четко и опишите желаемую конечную ситуацию (цели). Об-

Рисунок 3.1 Цикл решения проблемы

судите все это с теми, у кого рассматриваемая проблема возникла. Рекомендуется использовать при анализе диаграмму сродства, бенчмаркинг8, диаграмму «скелет рыбы», вопросы «семи \?»9 и «да—нет» и диаграмму «почему—почему», которые будут подробно рассмотрены в следующих разделах.

Если проблема сформулирована неточно, предложенные решения могут оказаться неэффективными.

В то же время четкая формулировка проблемы позволяет выявить ее особенности, определить ее последствия, обратить внимание на разницу между тем, что есть, и тем, как должно быть, а кроме того, предполагает общую оценку проблемы (как часто она возникает, какие масштабы принимает, когда это происходит и т.д.). Чтобы точно сформулировать проблему, важно также знать, каким образом процесс осуществляется в настоящее время. В связи с этим необходимо построить блок-схему процесса с указанием всех его этапов — от поступления ресурсов до выхода готовой продукции.

Сформулировав проблему, важно составить перечень вероятных коренных причин ее возникновения, изучить их и определить истинную причину. Цель этого этапа — построить графики многочисленных возможных причин данной проблемы и выбрать из них наиболее вероятную. Позаботьтесь о том, чтобы у вас были данные по всем ключевым моментам процесса. Отберите наиболее вероятные причины для дальнейшего анализа. На этом этапе имеющиеся данные анализируют с помощью таких наглядных методов, как диаграмма «скелет рыбы», линейный график, диаграмма Парето, гистограмма плотности распределения и диаграмма разброса (см. ниже), которые позволяют определить зависимости и выявить тенденции.

Следующие шаги в цикле решения проблемы — выработка нескольких решений, выбор из них того, которое устранит причину проблемы, и его реализация (см. рис. 3.1). Цель этого этапа — выработать возможные решения, позволяющие устранить коренную причину проблемы и тем самым повысить удовлетворенность потребителя. Используя данные, полученные на предыдущем этапе, проведите «мозговой штурм» (см. ниже) и составьте развернутый перечень возможных решений. Оцените их и выберите оптимальное — то, что дает наибольшие шансы на успех и лучше всего подходит в данных обстоятельствах. Тщательно спланируйте свои действия в рамках предлагаемого решения, учтите все возможные последствия и затем обеспечьте его выполнение. Необходимо довести информацию о выбранном решении до всех заинтересованных сторон, разъяснить все имеющиеся планы, разработать процедуры, выявить потенциальные препятствия для их осуществления, учесть все необходимые ресурсы (сырье и материалы, оборудование, здания, людские ресурсы), а также определить потребности в обучении.

Цель последнего шага в цикле решения проблемы — удостовериться, что проблема действительно исчезла (см.

рис. 3.1). На этом этапе проводят измерения и выясняют, решена проблема окончательно или она только уменьшилась в масштабах. Определяют также, выполнены ли требования клиентов. Если оказывается, что вам не удалось удовлетворить их требования, это может означать, что вы выбрали неверное решение или проблема была сформулирована неправильно и (или) неправильно установлена ее причина. Оценить эффективность реализованного решения можно несколькими способами (см. ниже). Если данное решение устранило проблему или уменьшило ее масштабы, этот процесс необходимо стандартизировать: соответствующие процедуры нужно четко регламентировать и оформить документально, а их описание включить в перечень стандартных процедур. Необходимо также позаботиться о том, чтобы все служащие организации, которых это касается, понимали и использовали указанные процедуры одинаково. Цель такой стандартизации — интегрировать новый процесс в повседневную деятельность и не допустить, чтобы организация вернулась к старым методам работы.

Средства и методы

Для того чтобы процесс решения проблемы привел к желаемым результатам, необходимо использовать определенные аналитические инструменты. В своей постоянной работе по улучшению вы можете применять самые разнообразные средства и методы решения проблем, важнейшими из которых являются следующие. 1.

Проведение «мозгового штурма». 2.

Диаграмма сродства. 3.

Бенчмаркинг. 4.

Диаграмма «скелет рыбы» (диаграмма причинно-следственных связей). 5.

Контрольный листок. 6.

Блок-схема процесса. 7.

Линейный график. 8.

График протекания процесса. 9.

Гистограмма плотности распределения. 10.

Диаграмма Парето. 11.

Анализ характера и последствий отказа. 12.

Диаграмма разброса. 13.

Контрольная карта. 14.

Развертывание функции качества. 15.

Древовидная схема. 16.

Анализ силового поля. 17.

Вопросы «семи \?» и «да—нет». 18.

Диаграмма «почему—почему».

Применение указанных инструментов необходимо для однозначной оценки изменений в области качества.

Для удобства описания всех этих средств и методов построены одинаково и включают разделы «Что это такое?», «Когда это применяется?», «Как это применяется?» и «Пример».

Проведение «мозгового штурма»

Что это такое?

Проведение «мозгового штурма» предполагает организованное и целенаправленное генерирование возможных идей в результате творческого мышления группы людей. Существуют четыре правша проведения «мозгового штурма».

Правило 1: критика запрещена

Участники «мозгового штурма» должны стараться не думать о полезности, значении, пригодности и уместности идей и, конечно, могут не отвечать на такого рода вопросы. Следовательно, какую-либо оценку идей необходимо отложить. Это правило нужно соблюдать, чтобы люди не боялись подвергнуться критике и чтобы у них могли возникать не только разнообразные, но и самые неожиданные ассоциации.

Правило 2: свободное генерирование идей

Цель проведения «мозгового штурма» состоит в том, чтобы члены команды смогли выразить все свои идеи. Люди должны высказывать любые появляющиеся идеи, нисколько не опасаясь критики. Поэтому во время проведения «мозгового штурма» необходимо создать атмосферу, в которой члены команды будут чувствовать себя свободно и в полной безопасности.

Правило 3: развивайте идеи других

Члены команды должны генерировать идеи, развивая идеи других. Нужно, чтобы они пытались улучшить или дополнить чужую идею.

Правило 4: генерируйте как можно больше идей

Количество в данном случае важнее, чем качество. Чем больше идей, тем больше вероятность найти удачное решение. Подразумевается, что количество должно перейти в качество.

Когда это применяется?

Этот метод может использоваться на всех этапах цикла решения проблемы — когда проблема формулируется, когда определяются ее причины или следствия и когда вырабатываются решения. Цель проведения «мозгового штурма» — генерировать столько идей, сколько нужно для решения проблемы.

Как это применяется?

Последовательность шагов при проведении «мозгового штурма» такова.

Подготовка 1.

Четко сформулируйте проблему. При необходимости одну сложную проблему можно разделить на несколько простых. 2.

Сформируйте группу из пяти—восьми человек. Привлеките экспертов в различных областях, имеющих один и тот же статус. 3.

Выберите в команде специалиста-наставника, который будет заниматься коучингом, координировать работу, помогать и руководить. 4.

До проведения «мозгового штурма» заблаговременно направьте членам команды уведомления с формулировкой проблемы и некоторой исходной информацией.

Формулировка проблемы и ее границы должны быть понятны для всех. Определение проблемы, которое нередко отнимает больше времени, чем проведение «мозгового штурма», должно позволить сформулировать ее в виде того или иного вопроса (например: «Как повысить эффективность процесса закупок?», «Как сократить продолжительность производственного процесса?»).

Процесс «мозгового штурма» 1.

Сформулируйте проблему. Запишите ее формулировку и четыре правила проведения «мозгового штурма» на обычной или маркерной доске, так чтобы написанное было видно всем. Еще раз поставьте проблему на обсуждение. 2.

Выработайте и запишите идеи. Попросите членов команды предлагать как можно больше идей, и пусть каждый, кто хочет высказаться, поднимает руку. При необходимости предоставляйте им слово по очереди. Нужно, чтобы у всех участников были равные возможности поделиться с другими своими соображениями (сформулированными как можно более конкретно и лаконично). Эти соображения следует сразу же фиксировать на бумаге или на доске, причем написанное должно быть видно всем членам команды. Ответственный за проведение «мозгового штурма» обязан проследить за тем, чтобы возможность выступить получили все его участники. Критиковать, обсуждать и оценивать идеи нельзя. Никому не разрешается брать на себя главную роль. Идеи должны записываться без каких-либо поправок. Ко всем идеям необходимо относиться уважительно и не выносить их за пределы команды, чтобы каждый участник мог высказываться открыто. Поощряйте попытки развивать идеи других. Отдавайте предпочтение тем членам команды, которые строят свои идеи на уже высказанных предложениях. Продолжайте «мозговой штурм» до тех пор, пока этот «зачет» не сдадут все. Нередко весь процесс занимает минут 40—45. 3.

Сгруппируйте аналогичные идеи. 4.

Установите критерии отбора идей, например выполнимость, затраты и уместность. 5.

По окончании «мозгового штурма» сформируйте из его участников несколько небольших команд для оценки каждой группы идей. Пусть они проведут отдельные совещания, чтобы исключить негодные идеи, используя указанные критерии отбора. 6.

Пусть эти команды участников сформулируют отобранные идеи и доложат о них руководству.

Диаграмма сродства Что это такое?

Диаграмма сродства — это метод группировки множества аналогичных или взаимосвязанных идей, генерированных в ходе «мозгового штурма».

Когда это применяется?

Диаграмма сродства используется, чтобы, с одной стороны, упорядочить множество идей на основе существующих между ними связей и, с другой, стимулировать коллективное творчество в процессе «мозгового штурма». Ее применяют, когда из большого числа никак не упорядоченных идей необходимо выбрать всего несколько основных.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении диаграммы сродства такова: 1.

Правильно сформируйте команду: в нее должны входить от четырех до шести непредубежденно настроенных человек, обладающих различными деловыми качествами. 2.

Дайте широкую, нейтральную, четкую и понятную формулировку проблемы. Запишите ее на обычной или маркерной доске таким образом, чтобы написанное было видно всем. 3.

Выработайте и запишите идеи. Позвольте всем присутствующим сформулировать свои идеи в произвольном порядке (четко и конкретно, в четырех—семи словах, среди которых должны быть по крайней мере одно существительное и один глагол) и напишите каждую мысль на отдельной карточке (на обычной или клейкой бумаге для заметок). Соблюдайте правила проведения «мозгового штурма». 4.

Разместите карточки в произвольном порядке на обычной или маркерной доске, на стене или столе. 5.

Рассортируйте и сгруппируйте карточки. Когда все карточки будут помещены на доску, все члены команды должны подойти к ней и сгруппировать карточки по определенным темам, не затевая при этом никаких обсуждений (молча). В каждом комплекте должно быть не больше десяти карточек. При возникновении разногласий поменяйте карточки местами. Не тратьте на сортировку карточек слишком много сил. 6.

Придумайте название для каждого комплекта карточек. Всего должно быть от четырех до восьми комплектов. ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С НЕСОБЛЮДЕНИЕМ ОБЕЩАННЫХ СРОКОВ ПОСТАВОК На отгрузку направляют новичков

СИыеМа ПреМИри- вания на производстве заставляет работать быстро, но недостаточно аккуратно

Высокая текучесть кадров на отгрузке

Высокая текучесть кадров среди персонала, занимающегося вводом информации

Просчеты

руководителей

цехов

Недостаточная подготовка персонала, занимающегося вводом информации

ВЫЯВЛЕНИЕ

ПРОБЛЕМЫ

МАТЕРИАЛЬНАЯ БАЗА СЛУЖБЫ ОТГРУЗКИ

В доках всегда холодно зимой и жарко летом

В доках всегда слишком много народа

Нет места для сортировки возвращаемого товара

Доки используются для хранения сырья, возвращаемого поставщикам

Масштабы проблемы

Что такое сбой в поставке?

Можно ли сказать, что сбои в поставке определенного вида продукции имеют систематический характер?

Все затраты на устранение последствий сбоя трудно рассчитать

Во что обходится каждый сбой?

Сколько клиентов мы потеряли, сами того не зная?

Прошлая динамика сбоев

Локализация

проблемы

Какое число сбоев связано с путаницей в бумагах?

Нужна классификация по видам сбоев

Некоторые работники обслуживают одних и тех же клиентов ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ОТ ГРУЗОК Внешняя Внутренняя Не говорить клиенту о сбое в поставках, если он сам его не заметил Заменить тех, кто слишком медленно работает в цехе или с бумагами Н Найти транспортную компанию с самыми низкими расценками В ряде случаев заменять продукцию, если нужная ;! продукция недоступна Согласовывать отгрузку при срочных заказах непосредственно с торговым п редстав ител ем Если крупные заказчики | наседают, поменять ярлыки Почаще менять транспортные компании | СИСТЕМА

ОБРАБОТКИ

ЗАКАЗОВ СЫРЬЕ И МАТЕРИАЛЫ/ ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ОТГРУЗКИ Если на компьютере получается слишком медленно, заполняют бланки от руки Штрих-коды повреждены/ неудобочитаемы | I У части повторно I используемой упаковки неправильные | штрих-коды | Данные об изменениях в заказах, оформленные на компьютере, приходят с опозданием I Старые ящики I быстро ломаются и требуют замены! Разрешить сообщать об изменениях в заказах по телефону С ящиков отлетают I | бирки | Заказы клиентов все еще в основном записываются от руки Новый код из 11 цифр неудобен | Вводить | данные сложно Рисунок 3.2. Диаграмма сродства «Несоблюдение обещанных сроков поставки» [Akzo Nobel, 1994] Пример

При обработке жалоб потребителей было обнаружено, что люди недовольны сроками поставки продукции. Чтобы повысить эффективность процесса поставок, был организован «мозговой штурм» с использованием диаграммы сродства. Поскольку в нем участвовали несколько отделов, их управляющие посоветовались и проанализировали все этапы этого процесса. Результаты работы показаны на рисунке 3.2.

Бенчмаркинг

Что это такое?

Бенчмаркинг — непрерывный систематический процесс определения наивысших показателей, достигнутых ведущими организациями в их стремлении к превосходству, и навыков, которые им потребовались, а также стимулирование на этой основе усилий собственной организации по повышению эффективности ее работы на всех структурных уровнях [Сагпр, 1992]. Это стратегия стимулирования изменений и оптимизации показателей деятельности.

Когда это применяется?

Бенчмаркинг используется в основном для сравнения собственных процессов и показателей с таковыми признанных лидеров отрасли. Исходя из этого оценивается разрыв в показателях между данной организацией и ее самым успешным конкурентом. Обычно для бенчмаркинга используют такие процессы, как маркетинг, продажи, закупки, совершенствование технологии, разработка новой продукции и логистика. В зависимости от избранного объекта бенчмаркинг подразделяется на внутренний, конкурентный, процессный и стратегический.

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение внутренних подразделений (видов деятельности и процессов) в самой компании. Обычно он представляет интерес для крупных организаций, которые определяют, не выполняют ли какие-то подразделения и отделы те же виды работы более эффективно и действенно, чем другие.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентный бенчмаркинг предполагает сравнение компании с прямыми конкурентами. Операции и процессы этих конкурентов оценивают и сопоставляют с собственными операциями и процессами. Зная, что сделал конкурент и чего не хватает вашей организации, вы можете скорректировать собственные процессы, чтобы повысить их эффективность и выпускать лучшую и более дешевую продукцию. Например, если производитель программного обеспечения хочет укрепить свои конкурентные позиции, он может попытаться установить, что именно предприняла в свое время Microsoft, чтобы стать лидером рынка.

Процессный бенчмаркинг

Процессный бенчмаркинг предполагает поиск лучшего в своем классе по определенному процессу — неважно, конкурент это или нет и в какой отрасли он работает. Например, химическая компания может сравнить свою логистическую деятельность с тем, что делает в этой области производитель электроники.

Стратегический бенчмаркинг

Стратегический бенчмаркинг используют, чтобы добиться резкого повышения производительности труда и роста объема производства с целью укрепления своих конкурентных позиций. Для этого компания должна совершить большой скачок, прорыв, а самостоятельно такое сделать сложно. Данная разновидность бенчмаркинга может использоваться для целей стратегического планирования, потому что она позволяет определить относительные конкурентные позиции всех видов деятельности и, соответственно, предложить оптимальный курс. Стратегический бенчмаркинг может осуществляться несколькими способами, в частности: •

сравнением собственной стратегии и финансовых показателей компании со стратегией и показателями ее конкурентов; •

анализом сильных и слабых сторон конкурентов и определением на этой основе, в каких областях компания может превзойти своих конкурентов и какие улучшения ей необходимы для повышения своей конкурентоспособности.

Как это применяется?

Проведение бенчмаркинга предполагает несколько шагов (см. рис. 3.3). 1.

Выберите объект для бенчмаркинга. На этом этапе определяют, какие функции, задачи, процессы или виды деятельности в вашей организации должны быть подвергнуты процедуре бенчмаркинга. С учетом критических факторов успеха (факторов, имеющих решающее значение для организации) для бенчмаркинга выбирают один или более процессов. Как это делается, будет показано в главе 5. Сформируйте команду, которая составит подробную схему процессов: определите этапы этих процессов и последовательность операций, процедуру для каждого этапа, соответствующие показатели эффективности, ресурсы на «входе» и результаты на «выходе», а также запросы потребителей. На этой стадии также формулируют цели проекта, выясняют, какие данные необходимо собрать, и составляют пробный список вопросов.

Рисунок 3.3 Процесс бенчмаркинга 2.

Определите партнеров по бенчмаркингу. С кого вы собираетесь брать пример? Критериями отбора партнеров по бенчмаркингу могут служить, в частности, их лучшие по сравнению с субъектом бенчмаркинга или в своем классе показатели, конкурентоспособность в своей сфере, наличие надежной информации о партнере. Для выбора партнеров по бенчмаркингу требуется использовать несколько источников информации, таких как базы данных, отраслевые журналы, газеты, банковские отчеты, годовые отчеты конкурентов, конференции специалистов, консалтинговые агентства, университеты и т.д. Полезно также побеседовать с потребителями, поставщиками, служащими, банкирами. 3.

Соберите информацию. Данные об эффективности процесса партнеров по бенчмаркингу собирают посредством проведения опросов, консультаций с деловыми партнерами, анализа материалов исследований и технических журналов. Тщательно изучают процесс партнера и соответствующие методы работы, оценивают показатели деятельности, собирают количественные и качественные данные. 4.

Проанализируйте информацию. 5.

Определите разрыв в показателях деятельности между организацией и ее партнером по бенчмаркингу. После того как данные о партнере собраны, оценены и проанализированы, их сопоставляют с соответствующими показателями собственной организации. Исходя из этого определяют существующий разрыв в показателях между собственной организацией и партнером по бенчмаркингу. Различия в используемых методах работы и причины расхождения в показателях оформляют документально. При этом особенно важно ответить на вопрос, почему собственный процесс не столь эффективен и действен, как лучший в своем классе. 6.

Сформулируйте функциональные цели. На основании результатов бенчмаркинга формулируют новые функциональные цели, с тем чтобы преодолеть разрыв в показателях. Кроме того, результаты бенчмаркинга необходимо интегрировать в политику компании — это позволит облегчить реализацию возможностей по улучшению. 7.

Разработайте планы действия. Теперь цели нужно превратить в конкретные планы. Эти планы должны содержать ответы на следующие вопросы: «Когда, с какой целью и какие меры следует предпринять?», «Каким образом можно успешно осуществить изменения?», «Кто, что и каким образом будет делать?» и «Кто за что будет отвечать?». 8.

Выполните планы, убедитесь, что они дали результаты, и оцените достигнутый прогресс. Это этап реализации мер по улучшению работы организации и осуществления изменений. В ходе данного процесса необходимо постоянно следить за тем, чтобы все шло по плану, проверять, меняется ли (и как именно) процесс на самом деле и достигаются ли цели бенчмаркинга. Исходя из этого при необходимости делаются поправки. 9.

Начните все сначала. Бенчмаркинг не единовременный акт, а процесс непрерывного улучшения. Всегда можно найти иные, более эффективные методы. Конкуренты не стоят на месте, и со временем появляется новая, лучшая практика.

Диаграмма «скелет рыбы»

Что это такое?

Диаграмма «скелет рыбы», или диаграмма причинно-следственных зависимостей (еще одно название — «диаграмма Исикавы»), — это графическое изображение взаимосвязи данного следствия и его возможных причин [18Ыка\уа, 1985]. Все возможные причины делятся на категории и подкатегории, и поэтому внешне график напоминает скелет рыбы.

Когда это применяется?

Диаграмма «скелет рыбы» используется для анализа причинно-следственных зависимостей и поэтому облегчает поиск решения взаимосвязанных проблем. Этот полезный инструмент может применяться при проведении «мозгового штурма», при оценке процесса, а также для составления планов.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении диаграммы «скелет рыбы» такова [Катрегеас!, 2001В]. 1.

Четко и кратко определите следствие. Нарисуйте прямоугольник, в нем разместите краткое описание следствия и проведите влево от этого прямоугольника длинную линию. 2.

Определите во время «мозгового штурма» важнейшие категории причин. Все причины можно разделить на связанные с: •

оборудованием; •

методами работы; •

окружающей обстановкой; •

организацией; •

сырьем, материалами, полуфабрикатами, энергией, цифровыми данными и другой информацией; -, •

рядовыми сотрудниками, их знаниями, навыками, отношением, стилем работы и поведением; •

транспортными средствами, зданиями и сооружениями; •

управляющими, их знаниями, навыками, отношением, стилем работы и поведением; •

информацией; •

показателями. 3.

Разместите прямоугольники с названиями этих категорий на некотором расстоянии друг от друга вдоль основной линии (см. рис. 3.4). 4.

Соедините эти прямоугольники с основной линией косыми линиями. 5.

Найдите во время «мозгового штурма» две-три возможные причины и обозначьте их на диаграмме рядом с названием соответствующей категории; проделайте это также для следующих уровней, и у вашего «скелета» появятся новые «косточки». Этот вопрос «почему» желательно повторить раз пять. 6.

Взвесьте и проанализируйте возможные причины. 7.

Выберите от трех до пяти причин самого высокого уровня, которые, по-видимому, оказывают на следствие наибольшее влияние. 8.

Найдите пути устранения этих причин.

9- Осуществите намеченные изменения.

Пример

Компания, оказывающая копировальные услуги, стала получать много жалоб на плохое качество фотокопий. Управляющие решили про-

Рисунок 3.4. Построение графика причинно-следственной зависимости

анализировать эту проблему с помощью диаграммы «скелет рыбы». Выявленные ими причины жалоб показаны на рисунке 3.5 [N?N-180 9004-4].

Рисунок 3.5. Диаграмма «скелет рыбы»

Контрольный листок Что это такое?

Контрольный листок — это форма, которая используется для систематического сбора и регистрации данных в целях изучения фактического положения дел. Она позволяет определить, как часто происходит то или иное событие, и регистрировать аналогичные данные одним и тем же способом.

Когда это применяется?

Контрольный листок позволяет показать частоту, с которой происходят те или иные события.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении таблицы данных такова [Яатрегзас!, 2001В]. 1.

Сформулируйте цель сбора данных. 2.

Определите, какие данные вам необходимы. 3.

Определите, кто и как будет их анализировать. 4.

Разработайте форму, которую каждый участник этого исследования будет заполнять в процессе регистрации собираемых данных. 5.

Начните считать, проставляя в этой форме палочки; при этом одна, две, три и четыре палочки будут обозначать соответственно цифры 1, 2, 3 и 4, а четыре перечеркнутые палочки — цифру 5. 6.

Укажите в форме общее число фактов, которые были отмечены.

Таблица 3.1. Причины брака

(Данные собраны Джоном Адамсом 11 августа 2003 г.) Причины

брака Виды брака Итого Пропуск

страниц Грязные

копии Страницы идут не по порядку Страницы

просвечивают Влажность II I 11 Заедание

машины II I 3 Тонер III II I м 8 Состояние

оригинала I II Ш1 I 10 Итого 6 14 7 5 32 Пример

Та же компания, оказывающая копировальные услуги, стала получать намного больше жалоб на плохое качество фотокопий. Управляющие решили проанализировать эти жалобы и установить их причины с помощью контрольного листка (см. табл. 3.1).

Блок-схема процесса Что это такое?

Блок-схема четко показывает последовательность операций в ходе того или иного процесса. Для этого используют стандартные символы. Блок-схема позволяет изучить и понять взаимосвязи, существующие в этом процессе.

Когда это применяется?

Блок-схема используется для того, чтобы документально оформить и проанализировать связь и последовательность различных событий в ходе того или иного процесса. Она позволяет получить целостное представление о выполняемых операциях и взаимосвязи различных этапов процесса.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении блок-схемы такова. 1.

Решите, схему какого процесса вам нужно составить. 2.

Четко установите границы этого процесса. 3.

Определите начало и конец процесса. 4.

Определите этапы (отдельные операции) этого процесса, последовательность действий, решения, которые нужно принять, а также ресурсы и результаты по видам операций. 5.

Составьте блок-схему процесса, используя стандартные символы (см. табл. 3.2), и укажите на ней последовательность операций с помощью стрелочек и петель конечной обратной связи. 6.

Сравните эту схему с реальным процессом. 7.

Проставьте на блок-схеме дату, чтобы ею было удобно пользоваться в будущем.

Пример

На рисунке 3.6 показана блок-схема процесса «ответ на телефонный звонок».

Таблица 3.2. Стандартные символы, используемые при построении блок-схем процессов [Akzo Nobel, 1994] Символ Значение символа Надпись, уточнение С 3 Начальный или конечный символ диаграммы «Начальный» или «конечный» Функция процесса: действие, вызывающее изменение в составе, физических свойствах или месте нахождения изделия Глагол в неопределенной форме (перемешать, отрезать), показывающий, что происходит, при необходимости — с пояснением (например, указывается название используемого прибора) О Указывает, что в этот момент на основе наблюдаемых фактов должно быть принято решение о том, что должно произойти дальше Показатель (например, Г = 230°С) l I Административная информация; спецификации; регистрация данных путем заполнения форм, внесения в картотеку, журналы учета и т. д. Наименование формы, учетной карточки и т. д. Указывается задача (например, измените скорость, задержите изделие, остановите процесс) Команда (например, проверить температуру) < > Устанавливаются относящиеся к процессу или изделию переменные, за динамикой которых можно наблюдать; эти переменные сравниваются с заданными величинами Переменные (например, конечная концентрация) / / Ресурсы и результаты; начальный и конечный продукт или результат процесса Существительное, при необходимости вместе с прилагательным (например, неотшлифованные оси) о Связующее звено с другим процессом Цифра

Рисунок 3.6. Блок-схема процесса «ответ на телефонный звонок»

Линейный график Что это такое?

Линейный график — это графическое изображение зависимости между двумя переменными, позволяющее представить данные в простой, понятной и наглядной форме.

Когда это применяется?

Линейный график используется для графического отображения зависимости между двумя переменными и изучения их колебаний во времени. Такие графики особенно часто применяют для выявления тенденций развития различных процессов.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении линейного графика такова. 1.

Нарисуйте вертикальную (у) и горизонтальную (х) оси и обозначьте их. Обычно по горизонтальной оси откладывают интервалы времени (год, неделя, час). 2.

Выберите шкалу, так чтобы график заполнял основную часть имеющегося в вашем распоряжении пространства. Как правило, обе оси начинаются с нуля. 3.

Нанесите на график различные точки и проведите между ними прямые линии в правильной последовательности. 4.

Дайте построенному линейному графику четкое и точное название.

Пример

На рисунке 3.7 представлен линейный график динамики числа жалоб от потребителей за последние 8 месяцев. Видно, что больше всего жалоб было получено в четвертом месяце и меньше всего — в шестом.

Рисунок 3.7 Линейный график

График протекания процесса

Что это такое?

График протекания процесса — это разновидность графика временного ряда, позволяющая проиллюстрировать развитие процесса.

Когда это применяется?

График протекания процесса используется для выявления тенденций и существенных изменений в ходе процесса.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении графика протекания процесса такова. 1.

Соберите необходимые данные. 2.

Нарисуйте вертикальную (у) и горизонтальную (х) оси; обычно вре- меннбй осью является ось X. 3.

Нанесите данные на график (в виде точек) и проведите между этими точками прямые линии. 4.

Посмотрите, показывает ли график какие-либо тенденции и изменения. О тенденции говорит серия точек, опускающихся или поднимающихся по отношению к горизонтальной оси графика. Пример

Управляющий магазина деликатесов в Брюсселе заметил, что бывают периоды, когда покупателей так много, что им приходится стоять в очереди у входа, а бывают периоды, когда их практически нет. Он решил проанализировать колебание объема продаж в течение года, чтобы выявить сезонные пики и спады и получить возможность предсказывать вероятность образования очереди. Управляющий собрал необходимые данные (см. табл. 3.3) и построил график протекания процесса (см. рис. 3.8).

Таблица 3.3. Собранные данные о продажах Месяц Объем продаж (« 5000), дол. Месяц Объем продаж (х 5000), дол. Январь 2,0 Июль 4,0 Февраль 6,5 Август 3,0 Март 4,5 Сентябрь 5,5 Апрель 9,0 Октябрь 6,0 Май 5,5 Ноябрь 6,5 Июнь 4,0 Декабрь 11,0 Рисунок 3.8. График протекания процесса

График показывает интересную закономерность, которая не так очевидна, когда изучаешь таблицу. Пики продаж приходятся на февраль (Валентинов день), апрель (Пасха) и декабрь (Рождество). Меньше всего продается в январе, поскольку люди вынуждены экономить после прошедших праздников, а также в августе, когда многие уходят в отпуск.

Месяц

Гистограмма плотности распределения Что это такое?

Гистограмма плотности распределения — это столбиковая диаграмма, которая показывает, как данные распределяются по группам значений. Собранные данные представляют в виде ряда прямоугольников, одинаковых по ширине и различающихся по высоте. Анализ характера изменения высот позволяет оценить динамику процесса.

Когда это применяется?

Гистограмму плотности распределения используют, чтобы наглядно показать, в каком интервале располагаются наиболее часто встречающиеся значения и как вообще распределяются данные. Кроме того, эта гистограмма позволяет определить наилучшие результаты процесса. Такое графическое изображение динамики процесса дает возможность наметить приоритетные задачи по его улучшению.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении гистограммы такова [Иат- регвас!, 2001В]. 1.

Проведите необходимые измерения и подсчитайте, сколько значений показателей вы получили. 2.

Определите разброс данных вычитанием минимального значения из максимального. 3.

Разбейте эти значения на группы (или интервалы) и подсчитайте число значений в каждом интервале. Следуйте при этом указаниям таблицы 3.4.

Таблица 3.4. Указания для построения гистограммы Число значений Число интервалов Менее 50 5-7 50-100 6-10 100-250 7-12 Более 250 10-20 Если вы, например, получили 110 значений показателей, то их можно разделить минимум на 7, а максимум — на 12 интервалов. 4.

Определите число значений в каждом интервале (ширину интервала) следующим образом: •

делением разброса на минимальное число интервалов; •

делением разброса на максимальное число интервалов; •

выбором числа значений в интервале как средней из этих двух цифр. 5.

Составьте таблицу плотности распределения всех значений. 6.

Постройте на основе таблицы плотности распределения гистограмму плотности распределения. Отметьте границы интервалов на горизонтальной оси и частоты — на вертикальной оси. 7.

Подпишите гистограмму и укажите рядом число значений.

Пример

Управляющий людскими ресурсами одной организации решил проанализировать, сколько времени уходит на подбор административных работников с момента возникновения вакансии до найма нового служащего. Он изучил архивы своего отдела и записал, сколько рабочих дней занимала каждый раз эта процедура [РА Consulting, 1991].

Время, затраченное на подбор новых служащих (в рабочих днях):

32 27 27 3631 31 19 38 12 28 25 33 48 44 16 34 21 28 27 5931 31 39 36 57 53 29 36 47 39 26 41 34 38 42 41 13 22 37 21 27 31 21 29 24 29 17 18 26 22 19 33 26 32 21

Далее он выполнил следующие расчеты:

число значений показателя = 55 (число интервалов — от 6 до 10); размах = 59 — 12 = 47.

Ширина интервала (число значений в нем) меньше 7,8 (47 разделить на 6) и больше 4,7 (47 разделить на 10). Управляющий выбирает

Таблица 3.5. Таблица плотности распределения Интервал Границы Число значений Частота 1 10-14 II 2 2 15-19 ш 5 3 20-24 ШІІ 7 4 25-29 ШШІІІ 13 5 30-34 ШШІ 11 6 35-39 ШІІІ 8 7 40-44 IIII 4 8 45-49 II 2 9 50-54 I 1 10 55-59 II 2 Итого 55 ширину интервала, равную 5. Затем он составляет таблицу плотности распределения (см. табл. 3.5) и строит на ее основе соответствующую гистограмму (см. рис. 3.9).

Эта гистограмма показывает, что в большинстве случаев процедура подбора служащих занимала от 25 до 29 дней (интервал 4). 15-

(0

Н

о

н

о

<0

X

10-

Гистограмма: число рабочих дней, необходимых для подбора административных служащих;

55 значений показателя

1 234567 89 10 Интервал

Рисунок 3.9. Гистограмма плотности распределения

Диаграмма Парето Что это такое?

Диаграмма Парето — это графический инструмент, позволяющий выявить важнейшие причины возникновения той или иной проблемы. Она представляет собой столбиковую диаграмму, в которой данные располагаются в порядке убывания их важности, и показывает сравнительное значение каждой причины для их общего следствия. Таким образом, эта диаграмма дает возможность отделить более значимые проблемы от менее значимых и добиться серьезных улучшений наименьшими усилиями. В ее основе лежит принцип Парето, который гласит, что львиная доля следствий объясняется всего несколькими причинами. Это правило, получившее название «правило 80/20», применимо к самым различным ситуациям; в частности, из него вытекает, что 80% простоев на вашем предприятии, по-видимому, обусловлено лишь 20% проблем с вашим оборудованием. А все потому, что из общей массы существующих проблем только очень немногие действительно имеют значение и требуют немедленного решения, а остальные могут подождать. Диаграмма Парето четко показывает, какие именно проблемы относятся к этим немногим. Однако диаграмму нужно интерпретировать очень аккуратно, поскольку проблемы, которые возникают чаще всего, обычно не принадлежат к числу тех, что обходятся дороже всего.

Когда это применяется?

Диаграмму Парето используют для систематизации собранных данных. С ее помощью можно определить наиболее значимые причины проблем и приоритеты. Позволяя ввести важнейшие вопросы в удобные для понимания рамки, она облегчает процесс принятия решений.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении диаграммы Парето такова [Иашрегвас!, 2001В]. 1.

Сформулируйте проблему. 2.

Выберите временной период, за который будет составлен перечень всех причин ее появления. 3.

Разработайте форму контрольного листка для регистрации собираемых данных. 4.

Составьте перечень всех возможных причин. Подсчитайте, сколько раз каждая конкретная причина вызывала вашу проблему, и отметьте это в контрольном листке. 5.

Подсчитайте общий итог. 6.

Ранжируйте причины в порядке убывания их значимости. При необходимости можно ввести категорию «прочие». 7.

Постройте столбиковую диаграмму с двумя вертикальными осями. По левой вертикальной оси откладывайте значения, полученные для каждой причины, — от нуля до общего числа случаев. Правая вертикальная ось должна быть той же длины; по ней вы будете откладывать проценты нарастающим итогом — от 0 до 100%. Вдоль горизонтальной оси перечислите слева направо различные причины в порядке убывания частот (или затрат). 8.

Нарисуйте над каждой причиной столбик, высота которого зависит от значения, полученного для этой причины. 9.

Проведите линию частот нарастающим итогом. Сначала изобразите столбики нарастающим итогом, добавляя значение для каждой причины слева направо. Затем нарисуйте кумулятивную кривую от нуля до 100%, ориентируясь на правую вертикальную ось и соединяя друг с другом правые верхние углы столбиков.

10. Проведите горизонтальную линию от точки 80% на правой вертикальной оси влево до пересечения с кривой нарастающего итога и затем из точки их пересечения прочертите вертикальную линию вниз до горизонтальной оси. 20% причин, вызывающих 80% сбоев (важнейшие узкие места), располагаются слева от этой точки пересечения. Это и есть причины, на которые нужно обратить внимание в первую очередь.

Пример

Управляющего гостиницей стало беспокоить число жалоб, поступающих от клиентов, и он решил изучить важнейшие проблемы, чтобы принять необходимые меры. Вместе со своими служащими управляющий разработал форму контрольного листка, где указывались все известные проблемы по каждому подразделению. В течение следующих четырех недель служащие регистрировали жалобы клиентов, используя контрольный листок, форма которого представлена ниже (см. табл. 3.6 [РА Consulting, 1991]). Соответствующая диаграмма Парето показана на рисунке 3.10. За весь период изучения было зарегистрировано 40 жалоб. Из диаграммы Парето видно, что 80% жалоб были связаны всего с пятью из 23 возможных причин. К числу этих причин (в порядке убывания их значимости) относятся: «медленное обслуживание в ресторане», «подача кофе с опозданием в конференц-зале», «плохая уборка номеров», «грубость персонала ресторана», «невозможность отдохнуть в номере из-за шума». Таким образом, выяснилось, что именно эти проблемы и нужно решить в первую очередь.

Таблица 3.6. Собранные данные Ресторан Конференц-зал Вид жалоб Число жалоб Вид жалоб Число жалоб Холодная еда

Медленное

обслуживание

Высокие цены В вине крошки от пробки

Пища пережарена Грубость персонала INI III!

тттт тттт 1111 Неисправное оборудование Подача кофе с опозданием

Мало продуктов Слишком холодно Грубость персонала ММ II II

тттт тттт

1

1 Рекреационный центр Номера Вид жалоб Число жалоб Вид жалоб Число жалоб Грязно

Отсутствие удобств Холодная вода в бассейне

Слишком много народу Неисправное оборудование

Грубость персонала II

1 Кровати не убираются

Слишком холодно

Грязно

Телевизор

не работает

Нет полотенец

Шумно Ш 1 1

МП

Рисунок 3.10. Диаграмма Парето

Анализ характера и последствий отказа Что это такое?

Анализ характера и последствий отказа (failure mode and effect analysis, FMEA) — это превентивный подход, применяемый для систематизации и схематического изображения причин, следствий и возможных мер по устранению обнаруженных узких мест. Обычно данный метод используют для анализа продукции и процессов. При этом основное внимание уделяют анализу процессов, при котором перед каждым его этапом заранее стараются ответить на вопросы: «Какие сбои могут произойти по ходу процесса?», «Что может их вызвать?», «Что случится, если произойдет сбой?», «Как мы можем это предотвратить?», «Насколько важно предотвратить этот сбой?», «Кто будет выполнять принятое решение?», «Когда оно будет выполнено?».

Когда это применяется?

Метод РМЕА используют для систематического выявления сбоев в важных экономических процессах и их последующего устранения. По итогам этого анализа можно создать список критических моментов процесса с указанием того, что нужно делать, чтобы минимизировать вероятность сбоя.

Как это применяется?

Анализ характера и последствий отказа осуществляется силами команды. Руководитель отвечает за формирование команды, сбор соответствующей информации, организацию и проведение аналитических совещаний, организацию обсуждения, документирование результатов и получение в порядке обратной связи информации о целесообразности продолжения работы. Чтобы команда могла выявить как можно больше потенциальных узких мест, в нее должны входить специалисты разного профиля, обладающие большим опытом в данной конкретной области. Совещания могут длиться разное время в зависимости от степени их подготовленности, характера проблемы, знаний и опыта членов команды (обычно — не более двух часов).

Рисунок 3.11. Процесс РМЕА [Яатрегзас!, 2003]

Последовательность шагов при проведении РМЕА такова (см. рис. 3.11). 1.

Сформируйте команду из пяти—восьми специалистов разного профиля и созовите первое короткое совещание. Заранее предоставьте членам команды соответствующую информацию, чтобы они могли изучить ее до начала совещания. На совещании объясните цель его проведения, общий подход, а также роль членов команды. Выберите самый важный процесс, т. е. определите проблемную область. 2.

Постройте схему процесса и приведите перечень всех его составляющих (шагов процесса). 3.

Определите для каждого шага возможные виды отказа. Подумайте, как эти отказы могут повлиять на остальные этапы процесса. 4.

Укажите причину каждого вида отказа и то, как эти виды могут отразиться на управляемости всего процесса. 5.

Взвесьте риски; определите имеющиеся в процессе узкие места, оценив вероятность возникновения (Р) и серьезность (»5) отказов каждого вида (см. табл. 3.7). Произведение этих двух величин дает показатель риска (Я). Показатель 5 отражает вероятность обнаружения ошибки со временем. Значение 5 тем больше, чем сложнее обнаружить эту ошибку заранее. 6.

Определите для всех видов отказа меры по устранению возможных узких мест процесса. Наивысший приоритет должны иметь отказы с самыми высокими показателями Я (например, Я >20). Назначьте ответственного за предотвращение отказов, риск возникновения которых наиболее велик. 7.

Составьте отчет и проверьте результаты. Информируйте членов команды о принятых мерах и их результатах.

Таблица 3.7. Показатели Р и Э Вероятность отказа (Р) Серьезность отказа (Э) Показатель Р может иметь следующие значения: 0

(вероятность нулевая/ практически нулевая) 1

(очень низкая вероятность) 2

(низкая вероятность) 3

(вероятность не так уж и мала) 4

(вероятность ниже средней) 5

(средняя вероятность) 6

(вероятность выше средней) 7

(вероятность довольно высока) 8

(высокая вероятность) 9

(очень высокая вероятность) 10

(вероятность 100%) Показатель Б может иметь следующие значения: 0

(не создает никаких проблем) 1

(вряд ли создаст какие-либо проблемы) 2

(не создает особых проблем/может быть устранен путем вмешательства служащего) 3

(не такой уж серьезный отказ) 4

(серьезность нижесредней) 5

(средняя серьезность) 6

(серьезность выше средней) 7

(довольно серьезный отказ) 8

(серьезный отказ) 9

(очень серьезный отказ)

10 (способен привести к катастрофе/ опасен для жизни людей) Пример

Сразу после террористической атаки Аль-Каиды 11 сентября 2001 г. авиакомпания Global Air (GA) решила ввести в дополнение к уже существовавшим в аэропортах новые, усиленные меры безопасности. Был разработан ряд мер по улучшению охраны и безопасности, включая оборудование кабин самолетов пуленепробиваемой дверью, сопровождение каждого рейса двумя вооруженными охранниками, сканирование радужной оболочки глаза пассажиров, информирование пассажиров о необходимости проявлять бдительность и т.п. Решено было также усилить меры безопасности у выходов к самолетам Global Air в аэропортах.

Особое внимание уделялось вашингтонскому аэропорту. За последние три года с самолетами GA, отправлявшимися из этого аэропорта, произошло несколько опасных инцидентов, таких как попытки угона самолета, стычки между агрессивно настроенными. пассажирами и членами экипажа, попытки пронести в самолет оружие и др. Все они сопровождались длительной задержкой вылета. В связи с этим в прошлом году, дабы не утратить своего имиджа безопасной и надежной компании, GA решила разместить у выхода В-4, откуда отправляются большинство ее рейсов, собственный сканер и металлоискатель и ввести дополнительный контроль. Одно из подразделений службы безопасности GA, работающее в вашингтонском аэропорту, проанализировало этот процесс методом FMEA. С этой целью была образована команда из шести добровольцев — сотрудников GA под руководством Джона Джонсона. Кроме него в группу вошли Рита Ривз, Родни Харрисон, Уоррен Джексон, Роберт Дин и Дэнни Джоб, которые были привлечены к работе благодаря их знаниям, опыту и навыкам общения. В команде по улучшению Рита и Родни были специалистами соответственно по управлению людскими ресурсами и техническому обслуживанию, а другие — сотрудниками службы безопасности. За подготовку совещаний отвечал Джон Джонсон.

Были проведены три совещания продолжительностью 1,5 часа каждое. На первом из них команда сформулировала свою задачу: «Задача нашей команды по анализу риска состоит в систематическом выявлении и устранении угроз безопасности с целью обеспечения безопасности нашей авиакомпании». Члены команды также определили, из чего складывается основной процесс «наблюдение за выходом В-4 вашингтонского аэропорта», и составили блок-схему этого процесса, который предполагал следующие шаги. 1.

Пассажир ставит ручную кладь на ленту конвейера сканера. 2.

Ручная кладь сканируется. 3.

В случае срабатывания сигнализации или обнаружения подозрительного предмета ручная кладь досматривается и при необходимости принимаются меры. 4.

Пассажир проходит через арку металлоискателя. 5.

Если раздается звуковой сигнал, производится досмотр пассажира и при необходимости принимаются меры. 6.

Пассажир забирает ручную кладь с ленты конвейера и поднимается на борт самолета.

Другие этапы процесса, такие как паспортный контроль, предъявление авиабилета, получение корешка билета и размещение в самолете, мы здесь для краткости опустим. Проведенный анализ риска позволил выработать несколько рекомендаций по повышению безопасности полетов самолетов ОА из вашингтонского аэропорта, которые и были выполнены в последующие полгода. В таблице 3.8 представлены результаты анализа, проведенного после первого совещания. По окончании последнего совещания был проделан анализ работы команды (см. следующую главу).

Диаграмма разброса

Что это такое?

Диаграмма разброса — это графический способ изучения соотношения между двумя переменными (которые существуют попарно) и выяснения, имеется ли между ними связь и насколько она сильна. На этой диаграмме парные данные изображают в виде облака точек. Соотношение между двумя переменными определяют из формы этих облаков. Плотность и расположение облаков показывают, как эти переменные влияют друг на друга. Если величина одной из них как-то влияет на величину другой, между ними существует корреляция. Положительная зависимость между двумя переменными означает, что рост одной из них связан с увеличением другой, отрицательная — что рост одной обусловлен уменьшением другой.

Шесть наиболее часто встречающихся форм облаков показаны на рисунке 3.12 [N?N-180 9004-4].

Когда это применяется?

Диаграмма разброса используется после проведения анализа причинно-следственных зависимостей, чтобы установить, имеет ли данная причина отношение к данному следствию. С ее помощью можно определить, что произойдет с одной переменной, если изменить другую.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении диаграммы разброса такова. Дата: октябрь 2001 Страница 1

Основной процесс: наблюдение за выходом В-4 вашингтонского аэропорта Организация: Global Air Подразделение: службы безопаснос1и Команда: по улучшению службы безопасности Участники: Джон Джонсон, Рита Ривз, Родни Харрисон. Уоррен Джексон, Роберт Дин, Дэнни Джоб Подготовил: Джон Джонсон Шаги процесса Вид отказа Причина Следствие Р S Й Меры Ответ

ственный Дата Пассажир ставит ручную кладь на ленту конвейера сканера В сканере ручная кладь пассажира перемешивается с багажом других пассажиров Пассажиры произвольно ставят свои вещи друг на друга на ленту конвейера Пассажиры берут с собой не ту ручную кладь 6 5 30 Разработать инструкцию по эффективному использованию сканера

Совместно с технической службой аэропорта изучить возможности доработки системы конвейера Дэнни

Уоррен Ноябрь 2001 г.

Декабрь 2001 г. Ручная кладь сканируется В определенных случаях сканер не выявляет подозрительных предметов Занавески рентгеновского оборудования пропускают в сканер слишком много искусственного и солнечного света Повышенный

риск 2 10 20 Нет При срабатывании сигнализации (или обнаружении подозрительного предмета) — досмотр ручной клади и при необходимости принятие мер Ручная кладь

осматривается

поверхностно Большой поток

пассажиров,

высокая скорость

обработки

(дефицит

времени) Вероятность

успешного

нападения

увеличивается 9 10 90 Изучить возможность установки второго сканера рядом с первым и привлечения дополнительного персонала Роберт Декабрь 2001 г. Пассажир проходит через арку металлоискателя Детектор не обнаруживает металлических предметов Сенсор

поврежден Повышенная угроза безопасности 7 10 70 Проконсультироваться с технической службой и заменить сенсор Родни Январь 2002 г. Не обнаружива Ограниченность Вероятность 10 10 100 Разработать и внед Родни Февраль ется пластиковая взрывчатка (например, ёегтиех и С4) функций металлоискателя успешного

нападения

увеличивается рить систему профилактического технического обслуживания

Изучить возможность Уоррен 2002 г. Март использования для обнаружения пластиковой взрывчатки специально обученных собак и Дэнни 2002 г. Если раздается звуковой сигнал — досмотр пассажиров и при необходимости принятие мер Досмотр пассажиров продвигается очень медленно Агрессивное

поведение

пассажиров Перед металлоискателем скапливаются очереди 8 7 56 Проинструктировать и обучить персонал службы безопасности обращению с агрессивными пассажирами и проведению их досмотра Джон Март 2002 г. Недостаточные навыки досмотра у сотрудников службы безопасности Угроза безопасности возрастает 6 10 60 Организовать для сотрудников занятия по проведению досмотра пассажиров Джон Февраль 2002 г. Пассажир забирает ручную кладь с ленты конвейера и поднимается на борт самолета Последняя проверка у входа в самолет не проводится Это не входит в обязанности служащих Угроза безопасности возрастает 4 8 32 Проанализировать и уточнить задачи, обязанности и полномочия персонала службы безопасности Рита Декабрь 2001 г. 392

1. Соберите 30—50 пар данных, относящихся к двум взаимосвязанным переменным (причине и следствию), соотношение между которыми нужно проанализировать. 2.

Нарисуйте горизонтальную (х) и вертикальную (у) оси. Обычно значения причины откладываются по оси л;, а значения следствия — по оси у. Оси должны быть примерно одинаковой длины. 3.

Обозначьте оси, дайте диаграмме название и укажите источник данных, дату и ответственных лиц. 4.

Нанесите на диаграмму парные данные (*, у), отмечая на ней каждую точку. Если пары данных имеют одинаковые значения, обведите эти точки кружочком. 5.

Чтобы определить характер и силу связи между переменными, изучите форму облака точек на диаграмме.

Нью-Йоркская компания Florence Ice Cream получила интересное предложение от одного поставщика мороженого. Он приступает к выпуску нового сорта мороженого, который уже успел понравиться покупателям и продажа которого, похоже, принесет большую прибыль. Если Florence закажет много этого мороженого, ей придется установить дополнительный холодильник. Известно, что пробные продажи нового мороженого проводились в теплую погоду, и руководители Florence опасаются, что, когда похолодает, оно будет продаваться хуже. Вот почему они решили выяснить, есть ли связь между продажами мороженого и максимальной дневной температурой. Каждый день в течение четырех недель сотрудники компании регистрировали объемы продаж и сравнивали их с максимальными дневными температурами. Построенная на этой основе диаграмма разброса представлена на рисунке 3.13 [РА Consulting, 1991; Rampersad, 2001В].

Из диаграммы видно, что рост выручки от продажи мороженого вряд ли зависит от повышения дневной температуры. Поэтому Florence может спокойно устанавливать дополнительный холодильник и закупать новое мороженое, возможно, предварительно проанализировав, какое влияние на продажи оказывают другие факторы. Так построение диаграммы разброса позволило руководству компании принять важное решение.

Максимальная дневная температура, °С

Рисунок 3.13. Диаграмма разброса

Контрольная карта

Что это такое?

Статистический контроль процесса — один из основополагающих принципов метода «шесть сигм» [МопЬегшш, 2001]. Его ключевые положения были разработаны еще в 20-е годы прошлого века ^Ьехуай, 1931], но не утратили своего значения и поныне. Главная идея такого контроля состоит в том, что улучшить процесс путем ужесточения технических требований невозможно. Управляющие отвечают за то, чтобы в компании был налажен процесс производства продукции, соответствующей ожиданиям потребителя и техническим требованиям. Далее должен осуществляться мониторинг такого процесса. Если с процессом все в порядке (процесс «под контролем» или в ходе его произошло отклонение по «обычной причине»), то его параметры подчиняются устойчивому статистическому распределению. Сегодня мониторинг не предполагает больше проверки качества продукции, проверяется только, все ли в порядке с самим процессом, поскольку при надежном отлаженном процессе производится лишь хорошая продукция. Если в процессе происходит сбой, мониторинг об этом сигнализирует (процесс «вышел из-под контроля» или произошло отклонение по «особой причине»), В этом случае необходимо остановить процесс и устранить причину отказа. Все это кажется вполне логичным, но в то же время означает, что пока процесс еще не вышел из-под контроля, вмешиваться в него не следует. На практике служащие, которые пытаются отреагировать на какие-то незначительные отклонения, создают новые проблемы. Ненужное вмешательство в производственный процесс приводит к росту его изменчивости и снижению качества продукции.

Контрольная карта — это метод статистического контроля процесса, позволяющий оценить процесс, обеспечить и сохранить его управляемость. Он показывает, как может протекать процесс, и помогает ответить на следующие вопросы: •

Можем ли мы выполнять эту работу правильно? •

Выполняем ли мы ее правильно? •

Выполнили ли мы ее правильно? •

Могли бы мы выполнять эту работу более последовательно и эффективно?

Контрольная карта представляет собой статистический инструмент, позволяющий отделить особую причину отклонения от обычной. Пример простейшей контрольной карты — график динамики какой-либо характеристики. На этом графике отклонение по обычной причине используется для расчета «контрольных пределов». Если измеряемая величина выходит за контрольные пределы, тому должна быть особая причина. Этот график нужно строить и интерпретировать в режиме реального времени протекания процесса. Обычно с его помощью работник сам следит за процессом. Сразу после завершения выпуска одного вида продукции он наносит на график результаты и смотрит, можно ли приступить к выпуску следующего вида. Если работник обнаруживает, что процесс вышел из-под контроля, он может незамедлительно приступить к решению проблемы, не дожидаясь вмешательства руководства.

Когда это применяется?

Контрольная карта используется для выявления важнейших причин отклонений (дестабилизирующих факторов) и их устранения в целях статистического контроля процесса; кроме того, она позволяет статистическими методами определить управляемость процесса. С помощью контрольной карты предсказуемые показатели (т. е. относящиеся к внутренней производительности процесса) можно отделить от непредсказуемых (т. е. возникающих по особым причинам). Этот метод применяют, чтобы оценить стабильность процесса и решить, когда в него необходимо внести изменения. Организация статистического контроля процесса позволяет постоянно получать сигналы о возникающих в ходе его проблемах и надежно их фиксировать. Статистический контроль процесса создает основу для работы команды по улучшению. Усвоение философии контроля процесса можно даже считать необходимым условием дальнейшего улучшения с использованием метода «шесть сигм» или других программ.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении контрольной карты такова. 1.

Выберите характеристики, динамика которых будет отслеживаться с помощью контрольной карты. 2.

Выберите подходящий вид контрольной карты. 3.

Соберите данные. 4.

Нарисуйте вертикальную ось (у), по которой вы будете откладывать значения качественной характеристики (например, времени, длины и т.д.). На этой оси будет показываться положение (разброс) качественных параметров процесса. 5.

Нарисуйте горизонтальную ось (л:), по которой вы будете откладывать время или номера произвольных выборок. 6.

Проведите центральную линию CL (central line), линию среднего значения характеристики или целевую линию, если процесс поддается регулированию. С каждой стороны центральной линии (см. рис. 3.14) проведите: •

линию нижнего контрольного предела LCL (lower control limit); •

линию верхнего контрольного предела UCL (upper control limit).

Эти линии характеризуют размах естественных колебаний процесса. 7.

Нанесите данные на график.

>s

0

z z

ф 1

н о 0) т (0 * 0) S X 0) а 0)

2 п

Рисунок 3.14. Пример контрольной карты 8.

Изучите точки, находящиеся выше или ниже соответствующей линии предела. Точки, располагающиеся ниже линии LCL или выше линии UCL, сигнализируют, что случилось нечто требующее к себе особого внимания. На рисунке 3.14 точка, обведенная кружочком, находится выше линии верхнего контрольного предела. Эта точка сигнализирует о необходимости принятия мер. 9.

Если обнаруживается, что процесс вышел из-под контроля, следуйте плану действий в случае неуправляемости (out of control action plan, OCAP). OCAP — это заранее разработанная схема последовательности операций по поиску неисправностей, дающая работнику возможность принять меры по регулированию процесса. Она позволяет устранить наиболее часто встречающиеся особые причины отклонений и сохранить ответственность работника за исправление положения дел [Sandorf, Bassett, 1993].

Пример контрольной карты отдельных значений: формулы

Индивидуальные показатели ху, х2, х3 и т.д. создают основу построения контрольной карты отдельных значений. Пусть х1 — значение первого показателя. Центральная линия (СЬ), или средняя из к показателей, рассчитывается следующим образом:

СЬ = (х, + х2 + х3 + ... + хк) / к,

или СЬ соответствует целевому значению, если процесс поддается регулированию.

Линии верхнего и нижнего контрольных пределов (для более чем 25 показателей) можно рассчитать по формулам:

иСЬ = СЬ + 2,66 МЯ,

ЬСЬ = СЬ - 2,66МП,

где МЯ = [Е | х - х(_,| ] / (к — 1) для ^2и к 2 25.

Здесь MR (moving range) — это средний скользящий разброс, показатель размаха для средней произвольной выборки. Константа 2,66 используется для определения расстояния между центральной линией и контрольными границами; 2,66 — это статистическая постоянная, которая превращает среднюю в оценку «трех сигм».

Развертывание функции качества Что это такое?

Развертывание функции качества (quality function deployment, QFD) используется для того, чтобы трансформировать пожелания потребителей в ключевые особенности продукции и производственного процесса. Этот подход, впервые примененный в Японии, предполагает обработку пожеланий потребителей с помощью матриц, которые строятся на основе подробных данных о технических параметрах продукции и целях проекта (см. рис. 3.15). Из-за своей формы эта матрица называется «домик качества» [Hauser, Clausing, 1988; Rampersad, 2001В]. С помощью трех последовательно расположенных «домиков» важнейшие спецификации продукции (ее технические параметры) переводятся на язык процесса, необходимого для ее производства. Благодаря этому процессом можно управлять, с тем чтобы обеспечить стабильное и приемлемое качество продукции (см. рис. 3.16). В первом «домике качества» пожелания потребителей увязываются со спецификациями продукции. Во втором «домике» эти спецификации соотносятся с характеристиками деталей изделия. В третьем осуществляется увязка деталей изделия и характеристик процесса. В результате устанавливаются показатели эффективности важнейших процессов. И наконец, в четвертом «домике» характеристики процесса преобразуются в производственные операции, которые должны выполняться под контролем работников, т. е. в производственные спецификации. Помимо всего прочего, это позволяет разработать стандартные процедуры для каждого шага, осуществляемого в ходе данного процесса. Для целей этой книги мы подробнее остановимся на первом «домике качества», в котором происходит увязка пожеланий потребителя со спецификациями продукции.

Когда это применяется?

Развертывание функции качества (QFD) позволяет вам лучше понимать своих потребителей и разрабатывать продукцию, услуги и процессы, полнее учитывая их запросы. Цель QFD — сделать, чтобы «глас потребителя» был услышан уже в ходе разработки новой продукции и связанных с ней процессов, а также реализовать принцип «Делай правильно с первого раза». Как это применяется?

Создайте команду специалистов разного профиля, членам которой будет помогать специалист по ОРО. Коучингом команды должен заниматься ее руководитель. Если цель этой команды — разработка новой продукции, лучше, чтобы ее возглавлял менеджер по продукции или инженер. Роль специалиста по ОБО может выполнять кто-то, у кого есть достаточный опыт в этой области. Он (или она) будет предоставлять членам команды информацию и консультировать их по вопросам эффективного использования этого метода. На подготовительном этапе нужно также сформулировать цели и определить масштабы проекта ОРБ. Главное при этом ответить на следующие вопросы: «Поддерживают ли идею применения ОББ высшие управляющие?», «Какой именно важный вид продукции мы собираемся улучшить?», «Какие целевые рынки нас интересуют?», «Кто наш потребитель?», «С какой продукцией фирм-конкурентов мы будем сравнивать нашу продукцию?», «Сколько времени уйдет на реализацию проекта?», «Какие промежуточные результаты мы должны получить?», «Какой должна быть система отчетности?». Последовательность шагов при построении первого «домика качества», предназначенного для разработки продукции, показана на рисунке 3.15. Всего этих шагов восемь [Яатрегеас!, 2001В]. Перевод пожеланий потребителя в спецификации изделия

Чего хотят потребители и что мы будем по этому поводу предпринимать?

Проектирование

изделия

Перевод спецификаций изделия в характеристики компонентов

Что мы будем делать, чтобы это продавалось и соответствовало спецификации изделия?

Проектирование его компонентов

Перевод характеристик компонентов в характер процесса

Как мы будем изготавливать важнейшие компоненты изделия?

Проектирование

процесса

Перевод характеристик процесса в управляемый способ осуществления производственных операций

Что мы собираемся контролировать и как мы собираемся управлять производственными операциями, чтобы выполнить все пожелания потребителей?

Контроль за процессом Рисунок 3.16. Последовательность шагов при развертывании функции качества 1. Определите, кто ваш потребитель, составьте список пожеланий потребителей (свойств изделия) и оцените значение (приоритетность) этих пожеланий с помощью системы баллов. При составлении списка пожеланий потребителей можно использовать материалы опросов, бесед, а также другие формы сбора данных, например анализ результатов выездной торговли, изучение опыта торговых партнеров, регистрацию потребителей, прямое общение с клиентами и с конкурентами. Все это — важные источники информации для оценки и регистрации пожеланий потребителя. Немалую роль здесь может сыграть и бенчмаркинг. 2.

Сравните показатели вашего изделия и изделия конкурентов. Оцените вашу продукцию и отметьте, какими достоинствами и недостатками, по мнению потребителей, она обладает. 3.

Определите цели улучшения и выразите их количественно. Решите, к каким пожеланиям потребителей необходимо прислушаться с учетом особенностей продукции конкурентов, и выразите это в баллах. 4.

Переведите пожелания потребителей в поддающиеся количественному выражению технические параметры, т.е. в спецификации изделия. Такими техническими параметрами могут быть размеры, масса, число деталей, потребление энергии, мощность и т.д. Подумайте над тем, как вы можете обратить пожелания клиентов себе на пользу. 5.

Изучите соотношение между пожеланиями потребителей и техническими параметрами. Укажите в матрице, в какой степени технические параметры влияют на пожелания потребителей, и выразите это в баллах. 6.

Выявите взаимосвязи между отдельными техническими параметрами. Укажите соотношение между этими параметрами в треугольнике, образующем крышу «домика качества». 7.

Обозначьте единицы измерения для всех технических параметров. Каждый параметр должен поддаваться измерению. Например, размеры изделия можно выразить через длину, ширину и высоту (в миллиметрах). 8.

Определите целевые значения параметров нового изделия или укажите предлагаемые улучшения технических параметров.

Пример

Проиллюстрируем применение ОБО для улучшения дизайна атташе-кейса. На рисунке 3.17 представлен заполненный «домик качества», позволивший улучшить дизайн атташе-кейса с учетом пожеланий потребителей [ЯоогепЬи^, Ееке18, 1995].

Единица измерения см3 тип кг - - тип гра'

дус н раз Наше изделие 394 2,4 6 5 к 80 0,45 5000 Изделие конкурентов 416 У 2,2 4 6 1 85 0,32 3500 Целевое значение 394 X 2,4 2 8 к 80 0,45 5500 в

?

Рисунок 3.17. Заполненный «домик качества»

Шаг 1: определение пожеланий потребителя

Пожелания потребителя определяются путем проведения «мозгового штурма» и перечисляются в части 1а «домика качества» (см. рис. 3.15). На этом этапе выясняется, что важно для потребителя. Например, он может желать, чтобы кейс было легко носить, легко открывать, удобно наполнять и т.д. (см. рис. 3.17). Не все эти требования одинаково важны. Их значение отражают показатели веса (см. часть 16 рис. 3.15). Здесь используется пятибалльная шкала: 5 означает, что это требование очень важное, 4 — важное, 3 — менее важное (но его выполнение желательно), 2 — не очень важное и 1 — неважное. К примеру, требование, чтобы кейс было легко носить, оценено в 2 балла, поскольку оно не слишком важно, а требование долговечности — в 5 баллов, так как оно очень важно (см. рис. 3.17).

Шаг 2: оценка изделия

На этом этапе наше нынешнее изделие (атташе-кейс) сравнивается с одним или двумя изделиями конкурентов. Так мы узнаем, насколько оно конкурентоспособно. При этом тоже используется пятибалльная шкала, где 5 означает, что все отлично, 4 — хорошо, 3 — довольно неплохо, 2 — не очень хорошо и 1 — плохо. Эти баллы указываются в части 2 «домика качества» (см. рис. 3.17). Оценки нашего изделия обозначаются незакрашенными прямоугольниками, оценки изделия конкурента — черными. Наш атташе-кейс был признан более долговечным и более устойчивым в вертикальном положении, чем кейс конкурентов. Вместе с тем атташе-кейс конкурентов легче открывается и закрывается, удобнее устроен внутри и в нем не приходится долго копаться, чтобы найти нужную вещь. Таким образом, мы сразу же видим возможности для улучшения нашего изделия.

Шаг 3: цели проекта

На этом этапе мы определяем те пожелания потребителей, к которым мы хотим прислушаться с учетом особенностей изделия конкурента. Другими словами, в части 3 «домика» указывается целевое значение (в баллах) для каждого свойства изделия. И снова используется пятибалльная шкала. Целевое значение свойств, которые не нуждаются в улучшении, принимается равным текущему баллу оценки изделия. Команда, работающая над проектом, решила, что ряд свойств кейса — то, что его легко носить, регулируемая вместимость, долговечность, устойчивость в вертикальном положении и доступность только для хозяина — в улучшении не нуждается. Поэтому их целевые значения были приняты равными 4, 4, 4, 4 и 3 соответственно. Пожелания потребителей, чтобы кейс легко открывался и можно было легко найти то, что в нем лежит, будут учтены, и соответствующие свойства, которые сейчас оценены в 3 и 2 балла (ниже, чем у конкурентов), планируется улучшить так, чтобы они соответствовали 5 баллам (выше, чем у конкурентов). Свойство «легко закрывается» (3 балла) будет улучшено, чтобы этот балл увеличился до 4 (небольшое усовершенствование). Теперь, когда у нас есть целевые значения, мы можем определить степень улучшения:

степень улучшения = целевое значение / оценка в баллах.

Из изучения этой части «домика»' можно прийти к выводу, что команда С>РБ решила сделать так, чтобы кейс лучше открывался и закрывался и чтобы в нем было легче найти нужный предмет; при этом степень улучшения должна составить соответственно 1,7; 1,3 и 2,5 (см. рис. 3.17). На следующем этапе нужно установить вес (значение) каждого пожелания потребителей или свойства изделия как цели проекта:

вес = степень улучшения х показатель значения (веса)',

вес свойства «легко нести» = 1x2=2;

вес свойства «легко открывать» = 1,7 х 4 = 6,8;

вес свойства «легко закрывать» = 1,3 х 3 = 3,9, и т.д.

Затем все веса суммировались, после чего данные «итого» в последней колонке были использованы для расчета веса каждого свойства в процентах. Например, вес свойства «легко нести» составил 6/33,7 х 100% = 6%, а вес долговечности — 15/33,7 х 100% = 15%. Общий вес, естественно, равен 100% (см. рис. 3.17, часть 3).

Шаг 4: технические параметры/спецификации изделия После того как команда представила в графической форме значения пожеланий потребителей, было принято решение, КАК на них нужно реагировать. В результате «мозгового штурма» были выбраны технические параметры или характеристики, на которые воздействуют различные пожелания потребителей. Точнее говоря, было определено, в какой мере «КАК» (спецификации) зависит от «ЧТО» (пожеланий потребителей). Были выделены девять технических параметров, зависящих от пожеланий потребителей, а именно: объем, секретный замок, масса пустого изделия и т.д. (см. рис. 3.17, часть 4). Эти параметры и определили дизайн изделия.

Шаг 5: матрица взаимодействия (матричная диаграмма)

На данном этапе изучается, в какой степени технические параметры влияют на пожелания потребителей. Для этого используют матрицу взаимодействия (см. рис. 3.17, часть 5). Эта матрица позволяет проанализировать соотношение между пожеланиями потребителей или свойствами изделия и техническими параметрами. Это предполагает установление зависимости между «ЧТО» и «КАК». Пустой ряд матрицы означает, что между техническими характеристиками изделия и соответствующим пожеланием потребителей нет никакой зависимости (изделие не удовлетворяет эту потребность). Пустой столбец матрицы говорит о том, что у изделия есть ненужное свойство, которое только приводит к его удорожанию. Для каждой клетки матрицы определяется, существует ли зависимость между свойствами и параметрами, и если да, то насколько она сильна. При этом черным кружочком обозначается сильная зависимость (9), незакрашенным кружочком — средняя (3) и треугольником — слабая (/). Пустая клетка означает, что между пожеланиями потребителей и спецификациями нет никакой зависимости. Это же относится и к скорости, с какой можно найти то, что лежит в кейсе, которая сильно зависит от числа отделений в кейсе и в меньшей степени — от его объема (слабая зависимость) и угла открывания (средняя зависимость). Свойство «легко нести» сильно зависит от «объема кейса» и незначительно — от «массы пустого изделия» и «материала» (см. рис. 3.17, часть 5). Далее указывается значение проекта для каждой клетки в баллах:

баллы клетки = сила зависимости х вес (%).

Таким образом,

баллы клетки «легко нести —> объем» = 9 х 6 = 54;

баллы клетки «легко открывать -> изнашиваемость замка» = 3 х 20 = 60, и т. д.

Сумма баллов клеток одного столбца показывает приоритетность технических параметров для проекта. Например, технический параметр «объем» в целом набрал 138 баллов, а «материал» — 150. Затем все эти баллы суммируются. В данном случае их общая сумма составляет 1616. Далее указывается приоритетность по техническому параметру, т. е. каким спецификациям изделия необходимо уделить особое внимание, чтобы удовлетворить запросы потребителей. В этом примере самыми приоритетными оказались параметры «число шагов при открывании», «число отделений» и «изнашиваемость замка» (соответствующий показатель для них составил соответственно 21, 19 и 14%). Поэтому при перепроектировании изделия указанным спецификациям было уделено особое внимание.

Шаг 6: взаимодействие спецификаций на изделие (технических параметров)

Взаимодействие технических параметров отражено на крыше «домика качества». «Число отделений» слабо зависит от «массы пустого изделия» и несколько сильнее — от «объема». «Изнашиваемость замка» сильно зависит от «усилия при закрывании» и еще сильнее — от «числа шагов при открывании» и наличия «секретного замка». Все эти зависимости отмечаются на крыше «домика качества», что важно для совершенствования спецификаций на изделие.

Шаг 7: технический анализ

В части 7 «домика качества» (см. рис. 3.17) указываются единицы измерения всех технических параметров (СКОЛЬКО). Например, единица измерения «объема» — см3, «усилия при закрывании» — ньютон, «массы пустого изделия» — кг. После этого наше изделие и изделие конкурентов оцениваются с точки зрения указанных параметров. Чтобы открыть наш кейс, нужно произвести шесть операций, а кейс конкурентов требует только четырех. Наш замок рассчитан на 5000 раз использования, а у кейса конкурентов замок выходит из строя уже после 3500 раз.

Шаг 8: целевое значение

Целевые значения определяются на основе технических данных и приоритетности параметров и отражают намеченные управляющими улучшения технических параметров. Эти улучшения осуществляют команды проектировщиков. В нашем примере основное внимание уделялось сокращению числа операций, необходимых для открывания кейса; при этом было выбрано целевое значение, равное двум. Решением проблемы стал центральный секретный замок, установка которого позволила также повысить долговечность кейса. Кроме того, было увеличено число отделений (с 5 до 8), и в результате кейсом стало удобнее пользоваться.

Древовидная схема Что это такое?

Древовидная схема показывает поэлементную структуру того или иного предмета, а также логические связи между этими элементами.

Когда это применяется?

Древовидная схема используется для демонстрации связей между предметом и его составными частями.

Как это применяется?

Последовательность шагов при построении древовидной схемы такова [N?N-180, 9004-4]. 1.

Ясно и просто определите предмет, который необходимо изучить. 2.

Определите его основные составные части; проведите для этого «мозговой штурм» или используйте карточки, применяемые при построении диаграммы сродства. 3.

Нарисуйте схему: поместите прямоугольник с названием предмета слева, а прямоугольники с названиями его составных частей — справа. 4.

Определите, из чего состоят эти основные части, при необходимости — и части этих частей. 5.

Расположите на схеме эти более мелкие части в прямоугольниках справа от более крупных частей. 6.

Проверьте диаграмму, чтобы убедиться, что вы ничего не пропустили ни в плане логики, ни в плане последовательности.

Пример

Пример построения древовидной схемы для телефонного автоответчика приведен на рисунке 3.18. Предмет

Еще более мелкие части

Части этих частей

Основные составные части

Входящие

сообщения

Сообщения различной длины

Указывается число сообщений

Число отбоев не фиксируется

Регистрация даты и времени Подставка для базового телефона

Средства

индивидуального

доступа

Кодированный

доступ

Четкие

инструкции

Телефонный

автоответчик

Инструкции

Карточка

быстрого

ознакомления

Кнопки

специально

маркированы Средства

управления

Простота в использовании

Может быть подключен к другому аппарату

Стирание

Информация легко стирается

Сообщения можно стирать выборочно Рисунок 3.18. Древовидная схема для автоответчика Анализ силового поля

Что это такое?

Анализ силового поля — это метод управления, применяемый для диагностирования ситуаций. В любой ситуации есть как движущие, так и сдерживающие силы. Движущие силы — это те, что толкают процесс в определенном направлении. Их примерами могут служить воздействие руководства, материальное поощрение и конкуренция. Движущим силам противодействуют сдерживающие. Примерами сил, которые мешают переменам, могут служить апатия и враждебность. Такой анализ позволяет определить, действие каких движущих сил следует усилить и действие каких сдерживающих сил необходимо ослабить или вовсе исключить.

Когда это применяется?

Анализ силового поля полезен при изучении переменных, от которых зависит успех реализации программы изменений. Это важный метод анализа всех сил, которые выступают «за» и «против» перемен. Проведя такой анализ, вы сможете наметить меры по поддержке тех, кто отстаивает то или иное решение, и по ослаблению влияния оппозиционеров. Этот метод позволяет вам оценить каждую силу и решить, не следует ли вообще отказаться от своего плана.

Как это применяется?

Последовательность шагов при проведении анализа силового поля такова [Мапк1:е1олу, 2003]. 1.

Перечислите в одной колонке все силы, поддерживающие перемены, а в другой — все силы, противодействующие переменам. 2.

Оцените каждую силу в баллах — от 1 (слабая) до 5 (сильная). 3.

Постройте диаграмму, показывающую соотношение сил, выступающих «за» перемены и «против».

Пример

Представьте, что вы — управляющий, которому нужно решить, следует ли установить на заводе новое оборудование. Чтобы провести анализ силового поля, нарисуйте схему, аналогичную изображенной на рисунке 3.19. Исходя из полученных результатов вы можете предложить, чтобы в первоначальный план было внесено несколько изменений [Мап1Ле1о\у, 2003]. •

Обучив персонал (что увеличит затраты на 1 балл), вы сможете уменьшить страх перед новой технологией (на 2 балла). • Нужно показать персоналу, что перемены необходимы для выживания компании (новая сила «за», +2 балла). •

Нужно продемонстрировать персоналу, что новые машины сделают работу более интересной и разнообразной (новая сила, +1 балл). •

В связи с ростом производительности труда можно повысить зарплату (затраты +1 балл, сокращение сверхурочных -2 балла). •

Можно установить машины несколько иного типа, снабженные фильтрами для предотвращения загрязнения окружающей среды (воздействие на окружающую среду -1 балл).

Силы,

поддерживающие

перемены

Эти поправки к плану изменили бы соотношение сил с 11:10 (против плана) до 13:8 (в пользу плана).

Силы,

противодействующие

План:

модернизировать

завод,

установив

новое

оборудование

Работники больше не будут работать сверхурочно

Работники боятся новой технологии

Воздействие новой технологии на окружающую среду

Затраты

Разруха

переменам

Потребители хотят обновления ассортимента

Сократим время производства

Увеличим объем производства

Сможем контролировать рост издержек

Итого: 10

Итого: 11

Рисунок 3.19. Пример анализа силового поля [Manktelow, 2003]

Вопросы «семи W» и «да—нет»

Что это такое?

Существуют два вида вопросов, которые можно использовать для конкретизации проблемы: вопросы «семи W» и вопросы «да—нет». Вопросы «семи W» — кто (who), что (what), где (where), когда (when), с чем (what... with), каким образом (what way) и в какой степени (to what extent) — позволяют яснее понять проблему. Если вы зададите такие вопросы, как «О ком идет речь?», «Что конкретно произошло?», «Где это случилось?», «Когда это случилось?», «С чем это связано?», «Каким образом это случилось?» и «В какой степени это может повлиять на ситуацию?», то составите себе гораздо более полное представление о проблеме.

Более цельную картину происходящего вы получите, и если зададитесь вопросом, что могло бы произойти, хотя и не произошло. Во-

Таблица 3.9. Вопросы «да—нет» [Kepner-Tregoe, 1998] НЕТ Что?

У какого именно предмета обнаружен дефект?

В чем конкретно состоит этот дефект? У какого еще аналогичного предмета может быть обнаружен этот дефект, хотя пока этого и не произошло?

Какие еще дефекты могут быть обнаружены, хотя пока этого и не произошло? Где?

Где этот дефект находится? [де этот дефект возникает? [де эти дефекты могут быть, хотя их пока еще не обнаружили?

[де еще на предмете может возникнуть этот дефект, хотя пока его и не обнаружили? Когда?

Когда этот дефект был впервые замечен (день, время)?

Когда он был замечен снова?

Когда он был замечен впервые, если говорить о сроке службы изделия?

Есть ли какая-либо закономерность в его появлении (частота, регулярность)? Когда еще этот дефект мог быть замечен впервые, хотя этого и не произошло?

В каких еще случаях этот дефект мог быть замечен, хотя этого и не произошло?

В какой еще момент срока службы предмета этот дефект мог быть замечен, хотя этого и не произошло? Степень

У скольких предметов обнаружен этот дефект?

Насколько серьезен этот единичный дефект?

Сколько дефектов у одного предмета? Стал ли дефект появляться чаще? У скольких еще предметов мог быть обнаружен этот дефект, хотя его и не обнаружили?

Насколько серьезным мог быть этот дефект?

А сколько вообще дефектов могло быть у одного предмета?

Какой вообще могла быть динамика обнаружения дефектов? просы «семи W» и «да—нет» можно задавать одновременно. Например, спросив, что произошло, вы можете тут же поинтересоваться тем, чего не случилось, хотя и могло случиться, и т.д. Сравнение того, что случилось, с тем, что могло произойти, но все же не произошло, также позволяет определить возможные причины происходящего. Примерный список таких вопросов приводится в таблице 3.9 [Kepner, Tregoe, 1998].

Когда это применяется?

Вопросы «семи W» и «да—нет» используются, для того чтобы получить более четкое и полное представление о проблеме и ее возможных причинах.

Пример

Несколько лет тому назад компания Fiberfix разработала новый вид пряжи для производства ковров [Akzo Nobel, 1994]. На стадии разработки процесса возникли серьезные проблемы: число обрывов нити при ее намотке на катушки было выше экономически оправданного. Для решения этой проблемы создали специальную команду, которая использовала вопросы «семи W» и «да—нет» (см. табл. 3.10).

Таблица 3.10. Вопросы «семи W» и «да—нет», используемые

для решения проблемы «обрывы нити» [Akzo Nobel, 1994] Вопрос НЕТ Кто?

Когда?

С чем? Как?

Сколько? Обрывы нити Процесс прядения Определенные смены Определенные периоды времени Все сырье Внезапно

Число обрывов приводит к неприемлемым простоям Износ или поломка машины Процесс конечной обработки/намотки Все смены

Случайные инциденты

Отдельные виды сырья

Непостепенно

Число обрывов такое,

что их ликвидация вполне возможна Диаграмма «почему—почему»

Что это такое?

Диаграмма «почему—почему» является разновидностью диаграммы «скелет рыбы». Этот метод позволяет установить причину возникновения проблемы, задавая вопрос «почему?» от трех до пяти раз. Например, если кто-то говорит, что у вас плохая продукция, и вы хотите понять, в чем причина низкого качества ваших продуктов, то вы спрашиваете его: «Почему?». Он вам что-то отвечает, вы снова спрашиваете его: «Почему?», и так продолжается до тех пор, пока вы не получите абсолютно исчерпывающего ответа.

Когда это применяется?

Диаграмму «почему—почему» используют для последовательного выявления коренных причин возникновения проблемы.

Пример

На рисунке 3.20 представлена диаграмма «почему—почему», отражающая коренные причины возникновения проблемы «низкие продажи продукции».

Рисунок 3.20. Диаграмма «почему—почему» для проблемы

«низкие продажи продукции» [Akzo Nobel, 1994]

<< | >>
Источник: Рамперсад Хьюберт К.. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес». — 256 с.: ил.. 2005

Еще по теме Средства и методы решения проблем:

  1. МЕТОДЫ КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
  2. Современная концепция решения проблем управления товарными системами
  3. 5.9. Методология решения проблем
  4. Логические приемы поиска альтернативных решений проблем
  5. Инвестиционные решения: методические проблемы формирования
  6. Средства и методы решения проблем
  7. Понятие об управленческом решении
  8. Реализация решений
  9. Методы интервьюирования
  10. Формы и методы развития персонала. Диагностика персонала
  11. Структура средств социологической диагностики. Различия подходов, сложившихся в рамках ССД
  12. Диагноз проблемы клиента
  13. 1.2 Анализ проблемы качественной подготовки специалистов в современных средних специальных учебных заведениях
  14. Описание методов
  15. 12.4. Альтернативные варианты решенияэнергетических проблем
  16. Особенности задач и требования к практическим моделям решения проблем управления цепями поставок
  17. Позиционирование проблемы
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика