<<
>>

§ 5. МОТИВАЦИЯ - ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работников предприятия является одной из основных задач менеджера по управлению человеческими ресурсами.

Трудовая деятельность, как и любая другая человеческая деятельность, полимотивирована, т.е.

формируется под влиянием множества иерархически связанных между собой мотивов. Концептуальная схема мотивации труда может быть представлена в следующем виде:

.

В систему «Ф» входят факторы, влияющие на формирование отношения к труду. В ней можно выделить несколько подсистем: общие социально-экономические условия формирования данного вида деятельности (Ф1); специфические условия, характерные для него как особого вида деятельности (Ф2); индивидуально-типологические особенности работника, занятого данным видом деятельности (Ф3). Каждая из этих подсистем имеет множество показателей, раскрывающих различные стороны данной подсистемы. На определенном этапе общие социально-экономические условия, которые являются определяющими, остаются достаточно постоянными, поэтому основное влияние на формирование отношения к труду будут оказывать специфические условия, являющиеся более динамичной системой.

Система «М» представляет собой иерархическую систему мотивации труда, включающую несколько уровней в зависимости того, какие потребности — материальные, социальные или духовные — преобладают на данной стадии жизненного и трудового цикла работника.

Первоначальную информацию о мотивах трудового поведения работника менеджер по управлению персоналом может получить анализируя анкету поступающего на работу. Большинство предприятий и фирм составляют анкету таким образом, чтобы достаточно разносторонне ознакомиться с объективными характеристиками претендента на ту или иную должность с целью выбрать наиболее подходящего работника. Анкета позволяет узнать возраст, семейное положение, наличие детей в семье, социальное происхождение претендента и род занятий его родителей.

Эти данные позволяют судить о наличии династических традиций в выборе профессии, о насущности мотивов по обеспечению жизненно необходимых благ, о возможных требованиях к карьере. Данные об образовании и знании иностранных языков позволяют определить разнообразные сферы применения работника, судить о путях возможного развития неспециализированной карьеры, совмещении специальностей и т.п. Весьма интересные и ценные сведения для мотивационной работы можно почерпнуть из данных о предшествующей трудовой деятельности путем анализа действительных причин изменения места работы, продвижения по служебной лестнице, стажа работы на одном предприятии, динамики заработной платы и удовлетворенности ею работника, желания работать в администрации, конторе и т.п. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника на ближайшие 5 лет, дающие возможность судить о том, насколько реализованы предшествующие планы и удовлетворен ли их реализацией работник, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем. Анализ этой совокупности ответов поможет выяснить основной мотив, почему работник хочет занять данное вакантное место (заработок, престиж, безопасность, призвание), в какой степени может быть использован опыт его работы на предыдущих должностях и каковы основные материальные стимулы его труда.

Другая группа вопросов касается социальной сферы стимулирования труда работника и включает в себя данные о его свободном времени, увлечениях, спортивных занятиях, наличии автомашины, членстве в различных клубах, движениях, партиях, профессиональных союзах и т.п. Особый интерес вызывают вопросы о состоянии здоровья работника, наличии хронических заболеваний, поскольку для ряда профессий они напрямую связаны с вопросами о профессиональной пригодности в силу присутствия элементов тяжелого физического труда. Кроме того, одним из важнейших направлений социального стимулирования труда является система дополнительных социальных выплат, действующих в рамках программы медицинского обеспечения, социального страхования, пенсионного обеспечения, программ выплат по временной нетрудоспособности, программ помощи носителям вируса СПИДа, работникам, злоупотребляющим алкоголем и курением.

Имея данные медицинского осмотра, можно судить о той доли выплат, на которую будет претендовать нанимающийся работник. Сопоставление этой доли с предполагаемыми результатами труда позволит, с одной стороны, сделать вывод о целесообразности найма, а с другой стороны, при позитивном решении — использовать выплаты в мотивационной работе менеджера.

Другими важнейшими источниками информации для менеджера служат тесты и опросы, проводимые при найме работников и их продвижении по службе, в частности тесты на умственную зрелость и способности, на честность, личные качества, удовлетворенность работой социальной службы, оценку нереализованного потенциала, оценку управленческих качеств личности. Тестирование может проводиться по любой тематике, интересующей менеджера, в том числе и целенаправленно по определению мотивации трудовой деятельности персонала (см. анкету).

Неоценимую помощь в этой работе приносят личные беседы, интервью, когда заботы людей обсуждаются в доброжелательной и искренней обстановке. Позитивное решение проблем, находящихся в компетенции менеджера, укрепляет его авторитет. Создается дух единой команды, рождается сильная корпоративная культура.

Система «П» — завершающий этап схемы мотивации труда — представляет собой сложившуюся под воздействием всех факторов систему трудового поведения работника, систему его трудовой активности либо пассивности, осознанного отношения к труду, представленного в системе показателей субъективного и объективного характера: количество, интенсивность, эффективность, качество труда, производительность, удовлетворенность трудом, инициативность, наличие творческого подхода к выполнению работы и т.п. Являясь результатом факторов и мотивационных установок, трудовое поведение работника не остается пассивным, а осуществляет обратную связь с системой мотивации, заключающуюся в изменении скорости продвижения работника по ступеням, уровням развития его трудовой мотивации от заинтересованности, основанной исключительно на материальном стимулировании, через заинтересованность социальную и содержательную к высотам творческого труда.

АНКЕТА

Ф.И.О.___________________Возраст__________________Образование______________ Должность____________

Стаж ___________Семейное положение________________ Возраст и занятие Ваших детей____________________ Возраст и занятие Ваших родителей___________________

1.

Что повлияло на Ваш выбор своей профессии (интерес, советы родителей, советы друзей, легкость с получением образования, случайность, иное) ___________________________________________________________________________

2. Каковы Ваши цели в жизни, как Вы их планируете?______________________

3. Какими результатами на предыдущем месте работы Вы можете гордиться?__________________________________________________________________

4. Какую пользу лично Вы могли бы принести нашей фирме?________________

5. Как Вы считаете, что делает Вас конкурентоспособным при поступлении на новое место? _______________________________________________________________

6. Удовлетворены ли Вы своей работой?__________________________________

7. Что следует изменить в этой работе, чтобы она стала идеальной?___________

8. Нравится ли Вам собственное рабочее место?___________________________

9. Велика ли степень ответственности, возложенная на Вас?_________________

10. Какие из своих служебных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?_____________________________________________________________

11. Через какое время после начала работы Вы начинаете ощущать первую усталость?__________________________________________________________________

12. Чувствуете ли Вы себя на работе в безопасности?________________________

13. За что Вас чаще всего критикуют на работе?____________________________

14. Опишите себя с помощью трех прилагательных ________________________

15. Назовите две ситуации, в которых Вам не удалось добиться успеха. Почему? ___________________________________________________________________________

16. Удобен ли для Вас график работы? (Если нет, то что следует изменить?) ___________________________________________________________________________

17. Привлекает ли Вас сложная работа, требующая полной отдачи?___________

18. В какой области, специальности Вам интересно было бы попробовать свои силы? _____________________________________________________________________

19. Вы чаще соглашаетесь с коллегами или спорите? _______________________

20. Как Вы считаете, ценит ли Вашу работу руководитель? Коллеги? Подчиненные? ______________________________________________________________

21. Как Вы поступите, если обнаружите, что Ваш коллега фальсифицирует документ, отчет? ___________________________________________________________

22. Обращаетесь ли Вы и как часто к специальной литературе по профилю работы? __________________________________________________________________

23. Вносили ли Вы предложения по совершенствованию работы? Они внедрены? _________________________________________________________________

24. Определите приоритеты Ваших обязанностей: а)____ б)_____в)_____ г) ______ д)______ е)_______ж)_______з)________

25. Удовлетворены ли Вы своим служебным ростом?_______________________

26. Когда Вы сочтете, что достигли цели? ________________________________

27. Имеется ли у сотрудников нашей фирмы возможность для обучения и повышения квалификации? ___________________________________________________

28. Соответствует ли Ваша работа уровню Вашей квалификации?____________

29. С какими проблемами Вы чаще всего сталкиваетесь в работе?_____________

30. Вы предпочитаете работать в одиночку или в коллективе? _______________

31. Укажите пять стимулов, в наибольшей степени мотивирующих Ваших коллег_____________________________________________________________________

32. Справедлива ли материальная оценка Вашего труда?____________________

33. Ваше хобби? ______________________________________________________

34. Назовите Ваши сильные и слабые стороны_____________________________

35. Ваша система «Кафетерия»?*________________________________________

36. Как Вы считаете, чего Вам недостает для достижения поставленных целей?_____________________________________________________________________

37. Какими своими достижениями Вы гордитесь больше всего?______________

38. Дружный ли у Вас коллектив?________________________________________

39. Вам выделили премию в 3000 долл. Ваши действия?_____________________

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание людьми высоких и общественно значимых мотивов, таких, как цель в жизни, призвание, служение нравственному и честному делу и т.п. Правильный выбор мотивов является одной из основных целей человека, определяющей его удовлетворенность жизнью и развитие как личности. Именно поэтому мотивацию трудовой деятельности следует начинать с формирования профессиональных мотивов, причем желательно в более раннем возрасте, еще у детей и подростков, в соответствии с их склонностями и особенностями. Путем трудовой мотивации происходит осознание каждым индивидом необходимости и важности включения в какую-либо из сфер общественного производства; дальнейший поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям; выбор места работы в соответствии с ожидаемыми последствиями данного действия и дальнейшая реализация своих способностей, трудового потенциала, развитие трудовой карьеры.

Успех продвижения человека по этапам трудовой карьеры зависит от ряда объективных и субъективных факторов:

времени начала, силы и устойчивости трудовой профессиональной мотивации;

личных энергетических, интеллектуальных возможностей и функциональных способностей человека по адаптации и включению в данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных фаз его жизненного, трудового и семейного циклов;

степени социальной зрелости работника, направленности его жизненных и трудовых интересов, трудового и жизненного опыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии с его потребностями и ценностными установками;

характера микросреды в производственном коллективе, определяемого его функциональной структурой, стилем и методами взаимоотношений подчиненных и руководства, содержанием труда, приведением в соответствие содержания работы с личными потребностями и интересами работника;

условий и перспектив должностного и квалификационного роста, определяющих не только возможности увеличения материального благосостояния, но и удовлетворение потребностей человека в самовыражении, признании, самоутверждении;

устойчивости, стабильности и демократичности функционирования государственных и социально-правовых институтов, нормализующих миграционную, экологическую и демографическую ситуацию в стране, создающих уверенность работника в завтрашнем дне и рождающих чувство стабильности и безопасности;

ситуативных, случайных обстоятельств, вносящих элемент вероятности в развитие трудовой деятельности человека.

В наиболее обобщенном виде можно выделить четыре основных этапа развития трудовой карьеры работника в зависимости от его возраста, уровня социальной зрелости и стажа работы (табл.). Каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Представленная таблица носит достаточно обобщенный характер. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Однако вместе с тем прямая зависимость закономерностей развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера.

Работа по мотивации персонала пронизывает практически все системы управленческого жизнеобеспечения, присутствующие в любой компании: систему аттестации и оценки труда работника, систему оплаты и вознаграждений, систему продвижения кадров и планирования трудовой карьеры, систему профессиональной подготовки и обучения, систему социальных выплат и льгот. Конечной целью работы всех этих систем является обеспечение эффективного взаимодействия персонала всех служб, а также этапов процесса производства и реализации продукции предприятия, создание условий личной заинтересованности каждого в результатах труда путем умелой мотивационной работы.

Таблица

Мотивация работников на различных этапах трудовой карьеры

Этап

Цели трудовой деятельности

Характеристики и особенности трудового потенциала Требования к перспективам профессиональной карьеры

Мотивация трудовой активности Результат завершения карьеры До 25 лет Поиск устойчивых ориентиров и

жизненных критериев,

определение

направления

трудовой

деятельности с учетом собственного

опыта, интересов

профессиональной

ориентации Формирование ценностных ориентаций в

семье дополняется нормами коллективного общения.

Психофизические

особенности

получают четкую определенность. Начинается

профессиональная подготовка,

приобретаются

навыки трудового

поведения, осознается личная

ответственность за дело, формируется

установка на

достижение цели Чаще всего неадекватны имеющимся возможностям.

В ряде случаев уже имеются четкая цель и основные представления о развитии

карьеры 1 . Создание приятной рабочей обстановки: эргономика рабочего места, дизайн, формирование позитивного представления о работе

2. Безопасность как физическая,

так и социальная (одобрение,

уважение, причастность)

3. Справедливая оценка труда, вознаграждение

1 . Анализ апробации своих возможностей

2. Соотнесение жизненных

планов с целями

конкретного

предприятия

3. Окончательный выбор сферы

трудовой специализации

4. Начало

формирования

позитивной

трудовой

мотивации

Продолжение таблицы

Этап

Цели трудовой деятельности

Характеристики и особенности трудового потенциала Требования к перспективам профессиональной карьеры

Мотивация трудовой активности Результат завершения карьеры От 25 до 35 лет Формирование

устойчивого и стабильного жизненного,

семейного,

профессионального и социального существования Устойчивая

ориентация поведенческих установок на

конкретную

трудовую деятельность. Навык оптимума энергетических затрат в труде. Формируются алгоритм трудового поведения,

четкая ориентация

на групповые

нормы профессионального

общения.

Увеличивается

уровень профессиональной

подготовки Происходит осознание конкретного временного масштаба, поэтапно определяется профессиональная перспектива, в соответствии с ней регулируется использование энергетических и интеллектуальных ресурсов 1 . Личное развитие, новый опыт,

экспериментирование, широкие возможности для обучения, информация работников

2. Личное участие в принятии

решений, определение целей работ своего участка

3. Увеличение материальной заинтересованности

4. Использование микросреды, коллективных ценностей, приобщение к внутрифирменной

культуре

5. Гибкий график работы

6. Кружки качества, автономные

рабочие группы 1 . Жизненный и

трудовой опыт становятся однозначной

реальностью

2. Установлено физическое и энергетическое соответствие возможностей работника и требований

производства

3. Произошло

вступление в коллективную

микросреду,

осваивается

корпоративная

культура

Продолжение таблицы Этап Цели трудовой деятельности

Характеристики и особенности трудового потенциала Требования к перспективам профессиональной карьеры Мотивация трудовой активности Результат завершения карьеры От 35 до 50 лет Гармоничное

развитие всех

сторон жизнедеятельности работника Вершина социальной, профессиональной

зрелости. Наиболее

высокая дееспособность и

самооценка. Оптимум всех способностей и

возможностей.

Ориентация на

самые значимые и трудоемкие задачи. Богатый профессиональный опыт, высокий деловой потенциал. Высокие

требования к

использованию

своих способностей и вознаграждению Формируются

предельные, реально

обоснованные

требования. Оценивается достигнутый

результат 1 . Высокая ориентация на

содержание труда, творчество

2. Участие в управлении,

принятии решений, распределении, капитале

3. Карьера, успех, престиж, признание

4. Максимальные возможности для повышения квалификации

5. Разнообразные формы

основного и социального

стимулирования

6. «Job»-факторы (содержание, обогащение труда, ротация, гибкий график работы, научная организация труда) 1 . Полнота жизни

и удовлетворенность работой

реально в коллективе

2. Осмысление своего жизненного пути, подведение определенных

итогов

3. Высокая

требовательность к себе при объективной самооценке

Окончание таблицы Этап Цели трудовой деятельности

Характеристики и особенности трудового потенциала Требования к перспективам профессиональной карьеры Мотивация трудовой активности Результат завершения карьеры От 50 до 60 лет и старше Сохранение

рабочего

места либо минимизация усилий и выход на пенсию Противоречие между высоким уровнем мастерства и снижающейся физической активностью, смена рода занятий на менее интенсивный. Выделяется группа, сохранившая

высокую работоспособность, стремящаяся сохранить и упрочить свои

профессиональные

позиции. Использование представителей этой группы на

руководящих

административных

должностях наиболее эффективно Либо минимизация и завершение

трудовой деятельности, либо апогей карьеры и занятие должности, избранной в

качестве цели карьеры 1 . Сохранение и передача опыта

молодежи — наставничество

2. Предоставление работы, не требующей значительных физических усилий (педагогическая, научная, административная, надомная работа)

3. Авторитет, уважение, признание заслуг

4. Высокая пенсия, досрочный

выход на пенсию

5. Престиж, карьера, достижение

цели

6. Кабинеты психологической

помощи, разгрузки

7. Условия для отдыха и лечения 1 . Выход на

пенсию

2. Смена деятельности на менее физически интенсивную и напряженную

3. Достижение высот трудовой

карьеры

Помочь в этом может составление «Мотивационной карты работника» (см. далее).

Максимального успеха можно добиться мотивацией на основе наиболее насущных потребностей работника. Их удовлетворение может носить характер разового мероприятия (предоставление кредита) либо иметь форму долговременных воздействий. Наибольшую сложность вызывает определение предполагаемого результата удовлетворения данной потребности, так как требует достаточно глубокого знания самого работника, его психологии. Ожидаемые результаты могут отличаться от реальных, это в обязательном порядке должно быть зафиксировано и обсуждено в беседах с данным работником. Отсутствие возможностей по удовлетворению потребностей работника в текущий период не снимает эту необходимость с повестки дня. Работник должен быть уверен, что при высоком рейтинге по результатам его труда фирма или предприятие изыщет возможности расширить круг его удовлетворяемых потребностей. Именно такая политика предприятия будет в максимальной степени способствовать сопряжению целей предприятия и целей работника, поощрять инициативу, развивать новаторство и творчество.

Универсальным и наиболее очевидным средством вознаграждения работников за их труд являются денежные выплаты. Функция всеобщего платежа и накопления позволяет деньгам уже не одно столетие удерживать «пальму первенства» в ряде наиболее желаемых и фетишизируемых ценностей общества. Сколько же нужно человеку денег? Это риторический вопрос. Вероятно, столько, чтобы о них не думать. Как же определить эту границу и, более того, добиться совпадения потребностей в деньгах с возможностями их получения (насколько это действительно возможно)?

В решении этого вопроса участвуют две противоположно заинтересованные стороны — работодатель и работник, — правда, под контролем соответствующего законодательства. В большинстве стран мира основой для решения этого вопроса являются коллективные либо индивидуальные договора, содержащие конкретную шкалу или сумму вознаграждения. Пол работника не может служить обоснованием для дискриминации в области вознаграждения в соответствии с большинством национальных законодательств, а также в соответствии с принципами, установленными конвенциями МОТ (Конвенция 110). Тарифы, которые носят детальный характер, могут применяться непосредственно или составлять минимальный уровень, более или менее близкий к реальной заработной плате. В результате работник получает заработную плату, определяемую не его индивидуальным поведением, а его местом, размером в рамках определенной классификации. Более высокие показатели работы могут служить основанием для продвижения в более высокую категорию, а не повышения зарплаты в рамках данной категории при фиксированных тарифах. Эта система удовлетворяет и профсоюзы, так как препятствует конкуренции между работниками, и предпринимателя, рассматривающего вознаграждение лишь в качестве издержек. Однако она абсолютно не способствует развитию трудовой мотивации работника, поскольку для него потребность не является величиной постоянной, а колеблется в определенных границах, устанавливаемых не законодательством и не договором, а уровнем развития его личных потребностей и возможностей.

Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлетворяемые, действительные и абсолютные. Удовлетворяемые потребности — это те, которые материализовались на данном этапе, осознались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления. Наряду с удовлетворяемой частью в системе потребностей присутствует доля полностью либо частично неудовлетворяемых потребностей (НУ1). Они также осознались в качестве необходимости, но не могут быть удовлетворены обществом и выступают как дополнительные запросы, сформировавшиеся на базе перспективных, а не текущих возможностей производства. У наиболее активных в трудовом процессе работников неудовлетворяемая часть в общей системе потребностей относительно меньше той, которая формируется у менее активных представителей трудового коллектива. Совокупность удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей образует действительные потребности работника. Они находятся в постоянном движении, видоизменении, связанном с прогрессом общественного производства. Движение это имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных потребностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Они составляют совокупность действительных потребностей работника и неудовлетворяемой части (2) тех неудовлетворяемых потребностей, которые осознаются и формируются на основе лучших мировых образцов и могут стать, реальным предметом потребления при одном из следующих условий: либо уровень развития национальной экономики позволит производить данный образец, либо развитие межнациональных связей и торговли будет способствовать продвижению его на рынок данной страны. Абсолютные потребности являются вечным ориентиром в жизни человека, так как постоянно существует временной шаг их перевода в действительные, в течение которого мировое производство рождает новые модели и образцы товара, удовлетворяющего данную потребность на более высоком уровне.

МОТИВАЦИОННАЯ КАРТА

______________________________________________________________________

(Ф. И.О.)

______________________________________________________________________

(Отдел, должность)

______________________________________________________________________

(Рейтинг по результатам труда)

Потребности

и мотивы трудовой деятельности работника

Степень насущности данных потребностей

Мотивационные мероприятия, уже проводимые по удовлетворению данной потребности, их результаты

Имеются ли у

предприятия возможности для удовлетворения данной потребности Предполагаемый результат

удовлетворения данной потребности (рост эффективности, качества, профессионального уровня)

Сопоставление результата

с затратами и вывод об эффективности мотивации по данной потребности

Необходимость удовлетворения

потребности в будущем

ближайшем

отдаленном

Для каждого человека предельная максимальная величина потребности в деньгах определяется уровнем развития его действительных потребностей. Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду в сфере общественного производства. Именно эта минимальная величина и должна лежать в основе существующих систем оплаты. В этом случае она будет отражать естественные различия в производительности труда у различных работников и выполнять важнейшую функцию стимулирования труда. Для того чтобы стимулы действовали и производство развивалось эффективно, дифференциация заработной платы (основного компонента доходов) должна быть не больше, но и не меньше существующих различий в труде. Дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением малоквалифицированного физического труда, порой ведет к необоснованному повышению заработной платы данной категории работников для их закрепления на рабочем месте. Однако анализ показывает, что такое нарушение, с одной стороны, незначительно улучшает положение с кадрами в этих сферах (меньше ожидаемого) и, с другой стороны, имеет значительные негативные последствия: снижается заинтересованность в повышении производительности труда у работников более высокой квалификации, получающих меньшее вознаграждение.

Всегда ли выполняется функция стимулирования, т.е. растет ли с увеличением заработной платы и производительность труда? Отложим по оси ординат выработку Р, а по оси абсцисс — размер соответствующего удельного вознаграждения С. Зависимость между ними будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рис. 1).

Рис. 1. Кривая стимулирования

Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает трудовые показатели, т.е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда сотрудник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему увеличению заработной платы. Этот предел (точка В) — уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному увеличению текучести кадров. Точка А — пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, то он либо бросает работу, либо начинает отвлекаться от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Именно поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.

Наиболее эффективный путь, используемый с этой целью рядом предприятий, — сделать заработок величиной переменной и тесно связанной с конечным результатом. Заработная плата работника может быть разделена на три части. Первая часть выплачивается гарантированно в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, которая определяет оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная. Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулируется, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на предприятии, инфляционные компенсации и т.п. Третья же часть — переменный компонент заработной платы, выплата которого отнюдь не гарантирована. Это реально заслуженная часть заработка, которая может резко колебаться в зависимости от того, насколько результативным был труд работника. При этом ее размер должен быть существенным для реального выполнения стимулирующей функции. Если результаты труда работника уменьшаются, то снижается и заработная плата путем уменьшения ее переменной части. Эта часть может выплачиваться ежемесячно, а может — и один раз в год в форме премии. Ежемесячные выплаты являются более действенным контролирующим и стимулирующим средством, однако требуют и больших затрат по учету и расчету предназначаемых к оплате сумм. Если переменная часть заработной платы выплачивается один раз в год, то очень важно, чтобы она не принимала форму просто тринадцатой зарплаты или премии, получаемой независимо от результатов работы. Подобная система оплаты труда гораздо хуже полного отсутствия материального стимулирования вообще, так как создает его видимость при полном отсутствии такового.

Система переменной части заработной платы получила широкое распространение в странах, в которых коллективные договора позволяют обеспечивать определенную гибкость в этой области (к таким странам относятся Франция и Великобритания; в Германии, напротив, система коллективных договоров является более жесткой и индивидуализация заработной платы носит менее выраженный характер). Например, в Великобритании непостоянная доля вознаграждения составляет от 5 до 10% для самой низкооплачиваемой категории работников и может достигать 100% для некоторых руководящих работников. Эта система распространена в большей степени в тех видах деятельности, в которых индивидуальные показатели играют значительную роль.

Стимулирующая функция может быть существенно усилена, если удается добиться справедливой оценки деятельности работника в соответствии с его трудовыми функциями, когда постоянная часть заработной платы приводится в зависимость от индивидуальной производительности работника. Это происходит тогда, когда описание трудовых функций приводится в соответствие с определенным показателем, не несущим отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющим ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На его основе устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности. Этот комплексный показатель складывается из суммы экспертных оценок по ряду факторов. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций, которое выражено определенным коэффициентом (от 0 до 10). К подобным факторам могут быть отнесены: знания, профессиональный опыт, рассудительность, ручной труд, ответственность за использование комплектующих деталей и материалов, ответственность за инструменты и оборудование, психологическая нагрузка, физические усилия, условия труда и вредность, производство.

Для служащих агрегированная оценка включает знания и профессиональную подготовку, опыт, сложность должностных обязанностей, способность к независимым творческим решениям, ответственность за возможные ошибки, ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, ответственность за сохранение конфиденциальной информации, условия труда. Для управляющих к ранее названным добавляются вид управленческой работы, масштабы управления и количество подчиненных.

Полученные суммарные коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъюнктуры. Агрегированная оценка ставит данные трудовые функции на определенную ступень корпоративной иерархии с соответствующей базовой оплатой. Индивидуальная оплата складывается на основе базовой ставки в зависимости от результатов труда и соответствия трудовой деятельности должностным обязанностям. Она может колебаться от 80 до 120% от базовой ставки. Подобная процедура стимулирования характерна для многих предприятий, не охваченных профсоюзами.

Отдельные программы разрабатываются для временных, сезонных работников, работающих по индивидуальным контрактам, особо выдающихся специалистов, управляющих. Наиболее полный набор факторов результативности работы менеджера-управляющего при его оценке содержится в разработках фирмы «Control Dejta». Он включает планирование и координацию, управление в кризисных ситуациях, администрирование, обучение подчиненных, контроль за их деятельностью, мотивацию, обучение, обеспечение здорового морально-психологического климата, общение, координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость в достижении цели, приверженность целям и политике корпорации, профессионализм и эффективность применения специальных знаний, отношение к нововведениям.

Базовая ставка определяется путем сканирования уровней оплаты труда у конкурентов и выведения средней величины, т.е. сугубо рыночным путем. Результатом оценки становится определение доли участия в прибылях, приходящейся на данного управляющего.

Участие в прибылях управляющего тесно увязывает его личные интересы с интересами корпорации в целом, результативностью ее деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля участия в прибылях увеличивается, однако устанавливаются и ее пределы в материальном вознаграждении (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах деятельности предприятия представляет интерес и для предпринимателей, так как не обременяет их в трудные годы, когда прибыль минимальна либо вообще отсутствует. Еще одним преимуществом данной системы является то, что средства, выделяемые в результате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника и, таким образом, делают выгодным участие долгосрочного характера.

Для управляющих, особенно высшего звена, широко применяются дополнительные формы материального стимулирования. Особое значение имеют опционы на акции (т.е. на право покупки акций по твердой цене), приносящие управляющему доход за счет увеличения цены акционерного капитала, т.е. в той же форме, что и собственнику капитала. Вознаграждение в форме опциона избавляет управляющего от уплаты значительной части подоходного налога, так как переводит вознаграждение в категорию дохода на капитал, налог на который значительно меньше. К формам дополнительного материального стимулирования можно отнести также оплату медицинских расходов, членства в клубах, телохранителей, покупку дома, яхты

и т.п.

Однако, как показывает практика, даже самая тщательная проработка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем современного производства, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами:

размеры оплаты труда в общественном производстве и непроизводственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно обоснованные нормы потребления (четверть населения имеет доходы ниже прожиточного минимума);

кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к длительным задержкам по выплате заработной платы;

процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая интерес к повышению квалификации и производительности у работников;

взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством труда нарушается в результате политики, направленной на закрепление трудящихся на рабочих местах с непривлекательным трудом и вредными условиями; подобное закрепление поддерживается зависимостью от отработанного на предприятии срока размера премий, а также бытовых благ и, кроме того, режимом прописки;

премии используются не как стимул за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации;

нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудящихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени;

хозяйственный механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб стимулированию его содержательности и общественной полезности;

низкими возможностями социальной и профессиональной мобильности.

В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация становится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях:

реформа государственной и негосударственной систем регулирования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укрепления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом работника и

переориентация служб социального развития отраслей и предприятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни работников, удовлетворение их разнообразных социальных и духовных потребностей.

Основные направления социальной мотивации Персонала могут быть представлены следующим образом (рис. 2).

В соответствии с этими направлениями на предприятиях разрабатывается целый комплекс программ и планов:

1) программы участия в успехе, прибылях;

2) программы участия в управлении;

3) программы страхования жизни;

4) медицинские, стоматологические программы;

5) пенсионные программы;

6) стипендиальные программы;

7) программы повышения квалификации;

8) программы выплат по нетрудоспособности;

9) программы развития карьеры;

10) программы обучения смежным профессиям;

11) программы гибких социальных выплат;

12) программы кредитования, субсидий и скидок;

13) программы спортивных, культурных и туристических

мероприятий;

14) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь,

носителям вируса СПИДа;

15) программы гибкого рабочего времени.

Рис. 2. Направления социальной мотивации персонала

Часть этих программ распространяется не только на самих работников, но и на членов их семей. Средства для их проведения поступают как из фондов предприятия, так и путем отчислений определенных сумм из доходов работников. Программный подход к решению всех этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки ее осуществления, материальные источники и ответственных за ее осуществление. Назначение данных программ — рост благосостояния и защищенности работников предприятия, сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым. Начинается эта работа, казалось бы, с малого — с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью данной организации, испытывать чувство причастности. Простейшей формой, дающей возможность удовлетворять эту потребность и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача менеджера — познакомиться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух единой рабочей команды, такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться намеченных целей.

Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение работников определенной долей в собственности, причем наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов, а также укрепляет веру населения в справедливость реформ. Участие в управлении, в осуществлении определенных его функций, чаще всего таких, как совместное определение целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти у работников предприятия. Шведский акт о рабочих-директорах 1987 г. дает возможность работникам компаний, в которых численность занятых превышает 100 человек и в которых имеется более одной профессиональной группы, назначать до трех директоров из числа рабочих, а в крупнейших немецких фирмах это число равно пяти. Японские фирмы обычно практикуют очень разнообразные формы участия работников в управлении: кружки качества, совместные консультационные комитеты, участие в распределении прибылей и акций и т.п. Все это позволяет увеличить «мозговой» потенциал управления предприятием, выработать сплоченность в работе (основу высокой работоспособности), укрепить профессиональную ответственность за имидж предприятия.

Во всем мире происходит непрерывное развитие различных форм участия работников в управлении и доходах. Вместе с тем в различных странах программы участия работников в собственности значительно различаются. В США и Великобритании преобладают программы, обеспечивающие только участие в прибылях, и прежде всего программы распределения акций среди работников. Эти программы не дают отдельным ее участникам возможности участвовать в управлении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вследствие сильного их распыления среди большого количества участников программы. В других странах преобладают программы, обеспечивающие участие работников в управлении, но не в прибылях. Примером является Германия с ее программами совместного управления.

Существуют и страны, в которых преобладающим типом программ являются программы, сочетающие участие в управлении с участием в прибылях. Так, в Швеции в рамках программ участия сформировалось интересное сочетание совместного управления, рабочих фондов и индивидуальной собственности работников. К этой же категории стран следует отнести Францию и Японию.

В целом исследования показали, что, несмотря на различие результатов по применению программ, в зависимости от институциональной структуры страны, исторического контекста и настроения участников процесса существуют определенные закономерности их совместного применения (табл.).

Траектории движения предприятия по развитию программ участия могут быть совершенно различными. Взаимозависимость степени и различных комбинаций прав на мотивацию работника носит нелинейный характер, т.е. одновременное расширение того и другого права не всегда приводит к улучшению производственной деятельности. Преимущественное развитие права участия в управлении оказывает несколько более сильное воздействие на деятельность фирмы. В целом же при движении по диагонали от традиционных фирм (Y1) к фирмам с преимущественным участием работников в управлении (Y4) улучшение будет наблюдаться до тех пор, пока между работниками и другими собственниками будет поддерживаться паритет прав. Стратегия формирующейся рыночной» экономики должна быть направлена на стимулирование возможно более широкого развития организационных форм, сочетающих участие в управлении и результатах экономической деятельности.

Собственность работников должна фигурировать в качестве важнейшего компонента разнообразных предпринимательских структур, в особенности когда речь идет о государственных фирмах, находящихся в состоянии реформирования. Это обеспечит жизнеспособность приватизационных программ и укрепит веру работников в справедливость реформ в результате наделения их собственностью на благоприятных условиях. Кроме того, только разумное сочетание различных программ участия способно создать действенные стимулы к труду для работников стран, осуществляющих переход к рыночной экономике в условиях широкого применения различных компенсационных систем и мер социальной помощи малоимущим.

Следует учитывать, что различные категории работников предъявляют различные требования к характеру своего участия в управлении. Рабочие на первое место ставят участие в распределении премий, выдвижении передовых работников для материального и морального стимулирования, на второе — участие в распределении заданий между членами коллектива, подведении итогов работы, на третье — участие в разработке планов работы и планов повышения квалификации.

Для инженерно-научных работников на первом месте стоит участие в выдвижении членов коллектива на повышение, в должности. Далее следует участие в распределении премий, распределении тематики научных работ, в разработке планов повышения квалификации. Меньший интерес инженерно-научные работники проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования, что говорит о слабом мотивационном воздействии существующей системы материального и морального стимулирования этих категорий работников.

Возникает вполне законное требование, чтобы руководство не решало жизненно важных для работника и коллектива вопросов без их широкого обсуждения и правильно подходило к выбору стиля руководства, имея в виду его огромный мотивационный эффект. Повышение демократичности стиля руководства рождает истинный коллективизм, который предполагает единодушие в оценке приоритетности и важности целей и задач, стоящих перед предприятием, развитие личной ответственности и взаимной требовательности, поощрение критики со стороны подчиненных, а также собственной точки зрения, являющихся мощными средствами при условии их функционирования в интегрированной структуре при глубокой корпоративной культуре.

Высоконравственный стержень кадровой политики позволяет сформировать высокоинтеллектуальную рабочую силу, глубоко заинтересованную в результатах работы. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каждому служащему равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорогого канцелярского оборудования для руководителя и его заместителей, предпочтительна единая столовая для всего персонала. Не должно быть никаких дискриминационных мер в отношении женщин или по национальному, расовому признакам. Единственный культ, развитие которого можно допустить в любой организации, — это культ высокоодаренной и трудолюбивой личности. Применение единого статуса работников, т.е. исключение из мотивационных средств таких мощных стимулов, как должностной престиж, статусные атрибуты, начальственное превосходство в распределении и получении благ, требует высокой организационной культуры коллектива, на основе которой вырабатываются иные, еще более мощные стимулы, рождаются новые мотивы. Как подчеркивал Мак-Грегор, наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является «сельскохозяйственный»: обеспечьте соответствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе. Результаты вас ошеломят.

Важнейшей социальной мотивацией успешной трудовой деятельности является предоставление человеку такой работы, которая отвечает его личным интересам, склонностям и способствует максимальному раскрытию его трудового и творческого потенциалов. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и способности, достичь высокого профессионализма, «культивировать» собственную работу, добавляя к ней новые функции в соответствии с будущими потребностями. Определить свое призвание в раннем возрасте достаточно сложно и удается далеко не каждому, но это не означает, что человек обречен всю жизнь выполнять нудную и неинтересную для него работу. Существуют следующие направления, которые позволяют решить эту проблему:

совершенствование организации труда, дающее возможность повысить заинтересованность работника в этом виде труда;

развитие неспециализированной карьеры.

Организация труда предполагает две основные составляющие: технико-организационную, включающую в себя приемы, формы и методы выполнения трудовой деятельности, и социально-организационную, определяющую формы разделения и кооперирования труда между работниками, режим труда, кадровую политику на предприятии — набор, расстановку, обучение и продвижение кадров. Общеизвестно, что престиж профессии повышается по мере увеличения сложности труда и предоставления возможности для раскрытия творческих способностей личности. Примитивная техника, низкий уровень организации труда, монотонность и рутина не формируют позитивной мотивации трудовой деятельности, ведут к низкой самооценке работника, недоиспользованию им своего трудового потенциала, негативному отношению к труду, неудовлетворенности жизненным процессом в целом. Негативное влияние на трудовую мотивацию оказывают также негибкий, неудобный режим труда, отсутствие справедливого распределения и кооперирования труда между отдельными работниками, недостатки в кадровой политике на предприятии. Р. Таусенд предлагает следующее решение проблемы по организации рабочего дня: «Каждый, кто зарабатывает более 150 долл. в неделю, должен иметь право на ненормированный рабочий день. Многие будут работать традиционно с девяти до пяти, но это должно быть результатом их свободного выбора. Некоторые установят себе такой рабочий день, который помешает им эффективно работать и будет стоить им их места. Но игра стоит свеч. У людей разный обмен веществ. Если лучше всего вы работаете с полудня до полуночи и ваша работа это позволяет, то вы должны иметь на это право»*.

Работа по гибкому расписанию включает в себя несколько типов: гибкий график: работник сам выбирает фиксированное время начала и окончания работы при фиксированном времени работы за день (8 ч);

скользящий график: позволяет менять время начала и окончания работы при фиксированном времени за день;

гибкий день: фиксируется не ежедневное рабочее время (8 ч), а еженедельное (40 ч) или ежемесячное, которое и суммируется из отработанных ежедневных часов;

гибкий день с присутственными часами: фиксируются несколько часов, предположим во вторник и пятницу, остальные по гибкому дню;

гибкое размещение: возможность работать не только на работе, но и в библиотеке, дома, в филиалах, у смежников, в любом другом месте.

В таких условиях сложнее осуществлять функции администрирования и контроля, возможен перерасход энергии из-за более продолжительного обогрева и освещения зданий, могут возникать проблемы по нарушению законодательства или необходимости оплаты «лишних» часов по нормам сверхурочного времени. Именно поэтому требуется более тщательная и всесторонняя проработка коллективных и индивидуальных соглашений и договоров. Вместе с тем позитивный эффект от применения программ гибкого времени огромен: снижаются текучесть и связанные с ней издержки, уменьшается количество прогулов, увеличивается производительность, укрепляется доверие, растет самоконтроль работников и, самое главное, — существенно возрастает удовлетворенность своим трудом. Эти же цели преследуют и системы частичного найма и разделения места между работниками.

Работа должна распределяться в соответствии со специальностью и профес-сиональными способностями работников. При этом cледует соблюдать несколько тре-бований, выполнение которых позволит существенно повысить эффективность труда:

должны быть четко, в конкретных показателях, определены и согласованы с работником цели и конечные результаты его работы (конкретность задачи отражается в качестве технического задания);

необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с учетом ритмичности производства и возможностей работника, что позволит избежать недозагрузок и авралов;

следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по его результатам своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности работника.

Развитие неспециализированной карьеры — это подход, позволяющий человеку совершенствоваться и менять работу и даже специализацию в рамках своей организации, и таким образом найти ту сферу деятельности, которая в наибольшей степени отвечает его интересам. При этом более разносторонне познается процесс производства, что помогает работнику полнее раскрыть свой личный потенциал, взглянуть на производство с разных точек зрения, обогатить себя новыми знаниями, навыками, увереннее почувствовать себя в коллективе, полнее разделить общую ответственность за судьбу предприятия. При этом крайне важно, чтобы работник мог рассчитывать на получение соответствующих выбранной специализации образования и подготовки. Замедление карьеры при этом компенсируется повышением личной заинтересованности и удовлетворенности характером и содержанием труда. Кроме того, при сокращении должности уход с предприятия не становится неизбежной реальностью, что является своеобразной страховкой от безработицы. Это своего рода решение проблемы пожизненной занятости в рамках одной организации, что создает также атмосферу доверия и уверенности работника в завтрашнем дне, порождает преданность предприятию, желание трудиться «на совесть», с максимальной отдачей. Признание за работником возможности развития неспециализированной карьеры соответствует реальному положению на рынке рабочей силы, когда в результате безработицы или иных обстоятельств человек бывает вынужден сменить как минимум 2—3 профессии за свою трудовую жизнь. Данный путь смягчает решение этого вопроса и обращает его в сторону приоритета интересов самого работника.

Удовлетворению социальных потребностей работника способствует и должностной, квалификационный рост как еще один фактор формирования позитивной трудовой мотивации. Он тесно связан с материальным стимулированием труда, так как должность и разряд лежат в основе определения заработной платы. Вместе с тем должностное положение является важнейшим условием, способствующим или мешающим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовыражении, признании и престиже. Повышению квалификационного разряда работника может мешать ряд обстоятельств: низкая квалификация данного вида труда и отсутствие работы, требующей высокого разряда, отсутствие возможности повышения квалификации на курсах или в школах, бюрократические трудности с оформлением документации по повышению разряда, незаинтересованность руководства в данном процессе, слабая информированность работников о существующих вакансиях на предприятии и т.п. Между тем повышение квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице являются выражением признания заслуг данного работника в коллективе, поддержки и его выдвижения и служат мощнейшими социальными факторами формирования трудовой мотивации. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увеличивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов — это, как правила, 3 года, для других категорий работников — 4—8 лет. Эту особенность необходимо в обязательном порядке учитывать при; планировании трудовой карьеры работника, при ротации кадров.

Любая должность предполагает наличие у работника определенной профессиональной квалификации. Инициатива дальнейшего продвижения вверх по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам работника, его возможности самоутверждения и самовыражения в труде. В свою очередь эти возможности определяются продолжительностью и качеством подготовки и повышения квалификации работника. На гранитном камне у входа в Центр подготовки кадров IBM в Эндикотте высечены слова: «Образование не достигает точки насыщения». Столь тесная взаимообусловленность должностного и квалификационного роста работника и огромное значение, которое они играют в процессе трудовой мотивации, обусловливают необходимость серьезнейшего решения проблем внутрифирменного и внефирменного обучения персонала. При этом все программы обучения можно условно разделить на две группы: программы, развивающие работника, и программы тренировки его профессиональных навыков. Программы развития предполагают обогащение работника концептуальными знаниями, выходящими за рамки требований текущих должностных обязанностей, способствуют развитию самостоятельного мышления, умению анализировать, определять приоритеты, вырабатывать целевые установки, развивать навыки межличностного общения. Тренинговые программы выполняют функции закрепления до автоматизма профессиональных навыков, приемов исполнения, в том числе и в критических ситуациях, обучают искусству делопроизводства, работе с компьютером, навыкам проведения совещаний, дискуссий, приемам работы с персоналом. Обучение может осуществляться по специальным учебным программам внутри фирмы, а также на базе университетов, обучающих коммерческих фирм, профессиональных обществ и самостоятельно.

В настоящее время ряд ученых предлагают создать интегральную обобщающую систему социальной мотивации работника, в которой собраны все ее основные компоненты и работнику предоставляется право выбрать для себя те формы стимулов (из общего перечня), которые представляют для него наибольший интерес. Профессор Р. Марр* из Мюнхенского университета назвал эту систему системой Кафетерия и предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:

выплата наличными (помесячно/ежегодно);

вознаграждение путем предоставления свободного времени:

долгосрочное пенсионирование;

удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;

сокращенная продолжительность рабочей недели;

сокращенная продолжительность рабочего года;

страховые услуги:

при болезни/инвалидности;

страхование жизни;

более высокие пенсионные выплаты;

услуги в вещественной форме:

заводские квартиры; дома;

возможности для занятий спортом;

служебная машина (в том числе лизинг);

участие в прибылях; участие в имуществе;

льготные ссуды сотрудникам.

Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может быть значительно дополнен, расширен в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Это может быть и оплата членства в различных клубах, обеспечение бесплатного консультирования по личным вопросам у юриста, предоставление личных телохранителей, специальные премии и т.п.

Наибольший интерес для работников, как показывает практика, представляет оплата его расходов и членов его семьи по медицинскому обслуживанию, что связано с устойчивым увеличением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характеров подобных расходов. «Медицинская программа» предприятия предполагает покрытие 80—90% расходов от первоначально оговоренной суммы (например, с первых 5000 долл.) и всех последующих если работник внес в корпоративный фонд определенный минимум (например, 500 долл.). Расходы предприятия на работника по данным планам ограничены определенным максимумом, скажем, он не должны превышать 500 000 долл. в течение трудовой жизни работника на предприятии.

Формы и размеры выплат по временной нетрудоспособности координируются с программами правительства по данному вопросу. При кратковременной (до 2—3 месяцев) потере трудоспособности выплат производятся по нормам, определяемым предприятием на основе федеральных законов; при долговременной потере трудоспособности выплаты составляют 60% от зарплаты вплоть до достижения пенсионного возраста.

В число приоритетных программ входят также программы страхования жизни, причем направления их реализации многообразны.

Уверенность в будущем, в своем обеспеченном существовании после выхода на пенсию придают работникам пенсионные программы, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной корпорации (а с 65 лет корпоративная пенсия дополняется федеральной). Развитие пенсионных фондов предприятий начинается и в нашей стране.

Важным направлением социальной мотивации работников, позволяющим повысить их заинтересованность в успешной работе своего предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале. Согласно этому плану работникам предоставляется возможность на определенных условиях (скажем, при определенном проценте доходов, вложенных в эту программу) покупать акции по цене ниже их рыночной стоимости, становясь как бы совладельцами своего предприятия. Кроме того, часть акций может передаваться работникам бесплатно в качестве поощрения за продолжительную работу, высокое качество или иные достигнутые успехи.

В компании также может быть предусмотрена «гибкая» часть социальных выплат, позволяющая лучше учесть индивидуальные особенности и потребности работника путем перевода части «гибких долларов» в те программы, в которых он наиболее заинтересован.

Все больше внимания в последнее время уделяется программам помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркотикам, курению, носителям вируса СПИДа, а также столкнувшимся с иными проблемами: семейными неурядицами, психическими отклонениями, проблемами общения на работе, стрессами, физической неполноценностью и т.п. Впервые такая помощь была оказана в 1947 г. фирмой «Du Pount», организовавшей систему помощи алкоголикам. Затем и другие фирмы, осознавая все увеличивающуюся ценность человеческих ресурсов, стали вкладывать средства в этом направлении. По оценкам Национального института по алкоголизму (США), каждый доллар, вложенный в программу помощи работникам, дает отдачу в 5,38 долл. Серьезную опасность для предприятий, особенно со сложными технологическими процессами, представляет употребление работниками наркотиков. Именно поэтому, несмотря на достаточно высокие затраты (на проведение одного теста требуется 40—50 долл.), большинство фирм при приеме на работу обязательно проводят медицинское тестирование на употребление наркотиков. Каждая из программ целенаправленно решает одну из проблем работника, но многообразие программ позволяет выработать дифференцированную относительно каждого гибкую социальную политику стимулирования и мотивации. Интегрирование различных программ в общую систему управления человеческими ресурсами направлено на достижение стратегических целей предприятия путем глубокого изучения потребностей работников и предоставления возможности решить их проблемы с помощью самого предприятия. На реализацию социальных программ в рамках рынка труда во многих западных странах ежегодно выделяются средства в объеме 2—3% от ВНП.

Ведущее место по этому показателю занимает Швеция, в которой за счет государства и частного капитала финансируются: дошкольное, школьное, среднее специальное, высшее и научное образование — на 80—90%, пожизненная подготовка и переподготовка кадров — на 90%, пособия по безработице и различные виды социального вспомоществования — на 75—80%, пенсионное обеспечение — на 90—100%, расходы на восстановление, укрепление здоровья и культурное развитие — на 70—80%. Политика активной социальной защиты населения на рынке труда, включающая переподготовку безработных, иммигрантов, молодежи, женщин-домохозяек, оплату рабочих мест инвалидов, поощрение мелкого и семейного предпринимательства, предоставление полной информации о вакансиях и т.п., позволяет Швеции удерживать самый высокий уровень занятости населения: даже для возрастной группы 60—65 лет он у мужчин превышает 60%, а у женщин — 50%*.

Основным социальным условием успешной мотивации труда и. развития трудовых ресурсов является не минутно-потребительское отношение к человеку, а многократно проверенный международной практикой и поощряемый во всех странах ведущими корпорациями принцип: прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать. Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потребностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и совершенствовать организационные структуры в экономике, позволяющие проводить политику успешного развития трудовых ресурсов.

РЕЗЮМЕ

Исследования показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе. Потребности побуждают людей выбирать способ их удовлетворения в соответствии с критерием эффективности (максимальное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Происходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. мотивация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предприятия — первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с целями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей работника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осознанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения — стимулы. Взаимодействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают механизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных стимулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала. В систему индивидуальной материальной мотивации могут быть включены: выбранная форма оплаты труда (сдельная, повременная, процент от трудового вклада и др.), индивидуальные премии по результатам ежегодной оценки, за выполнение задач, достижение цели, а также индивидуальный процент от сделки (для торговых агентов). Групповое материальное стимулирование предусматривается в тех случаях, когда отделить результаты работы одного работника от результатов другого невозможно. Это могут быть премии по результатам работы отдела, распределяемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада каждого в общий успех. Отдел может получить премию в виде поездки за рубеж, дополнительного отпуска, дополнительных средств на внеслужебные мероприятия и т.п. Премия выплачивается также и по результатам работы компании за год. При этом руководство получает, как правило, процент с прибыли компании, а все сотрудники — дополнительный оклад (или фиксированную сумму). Система материальной мотивации должна предусматривать также разовые выплаты вознаграждений, например за крупный вклад в дело предприятия, за преданность фирме (10—20 лет с предприятием), за победу в конкурсе «Лучший по профессии», за ценное рационализаторское предложение и т.п.

Весьма ощутимым средством материальной мотивации может стать предоставление сотрудникам беспроцентных кредитов на приобретение жилья, дачи, автомобиля, обучение детей и др. Фирма может также бесплатно обучать самого сотрудника либо возмещать его расходы на обучение. Можно предоставлять работникам скидки на услуги или товары, производимые предприятием, скидки по корпоративным договорам компании (гостиницы, туристические агентства, услуги юристов и т.п.), предоставлять право покупать собственность фирмы по остаточной стоимости (автомобиль, компьютер), организовывать распродажи товаров по сниженным ценам, предоставлять бесплатное или льготное питание в столовой предприятия и т.п.

Хорошим мотивационным фактором является забота предприятия о здоровье сотрудников, оплата путевок в санатории и дома отдыха, абонементов в спортивные центры, распространение этих и других льгот на членов семьи сотрудника, оплата расходов на лечение, обучение, а также содержание детей, оплата транспортных расходов для сотрудников, возмещение расходов на бензин и амортизацию сотрудникам, использующим личный автомобиль в служебных целях. Укреплению организационной культуры предприятия способствуют совместные мероприятия: банкеты, праздники для сотрудников и членов их семей, выезды на пикник, в дом отдыха, за рубеж, подарки к праздникам и по особым поводам (день рождения, свадьба, уход на пенсию и т.п.). За особые успехи отдельным сотрудникам можно предоставлять дополнительные оплачиваемые выходные дни, прибавлять отпускные дни, например за выслугу лет, за большой; объем работы, выполненной в сверхурочное время. В зависимости от) финансовых возможностей фирмы и ее кадровой политики список материальных мотиваций может быть еще более расширен, в частности, в направлении предоставления отдельным работникам служебных льгот (автомобиля, служебной квартиры), возмещения представительских расходов (предоставление корпоративной кредитной карточки, выдача представительских сумм), оплаты экипировки, служебной одежды, обеспечения сотрудников канцелярским,) оборудованием (органайзеры, папки для бумаг, компьютеры, ручки, календари, записные книжки и т.п.). Особым разделом являются гарантированные прибавки к заработной плате сотрудников. К ним относятся выплаты по компенсированию инфляции, прибавки за выслугу лет, увеличение зарплаты по результатам ежегодной оценки работы сотрудника, оплаты переработок и работы в выходные дни.

Основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала являются ее последовательность, непротиворечивость, повторяемость, значимость для работника и поддержка материальными стимулами. Одним из важнейших нематериальных; стимулов является предоставление работнику возможности развития карьеры, что достигается посредством обеспечения прозрачности организационной структуры предприятия, предоставления возможности обучения и профессионального роста, овладения смежной профессией и развития неспециализированной карьеры, а также обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры.

Мотивации работника способствует создание в коллективе климата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия. Уважение руководителя по отношению к подчиненному наблюдается не только при выполнении ими общих правил поведения. Оно проявляется и в объективной оценке работы подчиненного, обсуждении с ним процесса выполнения задания, возникающих проблем и путей их решения, обмене информацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным и искренним, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности.

Залогом успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и программ на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационными картами каждого работника.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Сущность политики материального вознаграждения на предприятии.

2. Мотивационные основы определения границ и структуры заработной платы работника.

3. Мотивация работников на этапах трудовой карьеры.

4. Программы социальной мотивации, направления их развития.

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

1. В книге «Секреты управления» Р. Таусенд высказал следующие положения.

а) Мне известен только один метод профессиональной подготовки — на рабочем месте.

б) Описание должностных обязанностей — это смирительная рубашка.

в) «Он в наших руках, поэтому не следует особенно беспокоиться о нем и выслушивать его мнение» — таков смысл трудового соглашения для руководства компании.

Что вы думаете об этих высказываниях, согласны ли вы с ними?

2. Каков набор факторов мотивации в системе «Кафетерия» для работников вашего предприятия?

3. Какие моральные издержки, искажающие мотивационную сферу личности, присутствуют сегодня в деятельности бизнесменов и менеджеров?

4. Проанализируйте систему социального страхования на фирме «ЗМ»*. Какие потребности работников удовлетворяет использование таких систем? В чем их мотивационный эффект?

5. Что такое холистический подход к работникам и как он развивается на фирме IBM в программах «Говори!», «Открытые двери», «Через голову руководителя», «Опросы»?**

6. Проанализируйте представленные далее ситуации с позиций менеджера по управлению персоналом. Какие мотивационные требования нарушены? Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшиеся конфликты? Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Ситуация 6.1

По итогам работы за год предприятие выделило для материального стимулирования бригады наладчиков 1 млн. руб. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 200 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады.

а) Самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой. В отношении карьеры не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.

б) Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая династия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель — стать вице-президентом, управляющим корпорацией, а в ближайшей перспективе — бригадиром.

в) Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает материальным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.

г) Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой не доволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов, активно самоутверждается. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах. Увлекается туризмом.

д) Пожилой работник (3 года до пенсии). Большой профессиональный опыт, знания, навыки, неснижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника — спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого молодого работника. Увлекается историей, мемуарами.

Ситуация 6.2

Руководство некоего коммерческого банка в связи с рядом объективных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления: если раньше его сотрудники получали оклад в размере 500 долл. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а «сдельщина» увеличилась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа фондового управления будет парализована сразу, а всего банка — со временем, так как это управление являлось ведущим в данном банке и самым рентабельным) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по управлению персоналом, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих работников.

По рекомендации менеджера руководство предложило сначала провести эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заинтересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления: остальные предпочли уволиться.

Ситуация 6.3

Руководителю торговой фирмы потребовалось провести специальное мероприятие, чтобы стимулировать продажу товаров. Лучшему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они смогли бы поиграть в гольф на лучших площадках мира. Прошло почти 3 месяца, а увеличения объема продаж почему-то не наблюдалось. Руководитель объяснял это себе тем, что продавцы «не тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирующую побудительные мотивы. Цель — «дать толчок» продажам.

Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлежности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом.

Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соответствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.

Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превосходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что премией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотничьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось.

Ситуация 6.4

На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процветающую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных клиентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера — сокращение штатов. На совещании совета директоров было принято решение: отгрузить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения.

Однако эта информация стала известна работникам данной фирмы. Через некоторое время по «непонятным» причинам машины перестали работать, красители — красить, темп работы крайне снизился, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Производительность труда резко упала. Администрации пришлось обратиться к консультанту.

Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?» Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. «Нет», — ответили ему. «В таком случае, — заметил консультант, — дело не в .квалификации рабочих. Их нечему обучать».

И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески-, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Играем в игру: "Никаких отгрузок, отгружать, нечего"».

Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной мерой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.

«Но почему не сказать рабочим правду, — удивился консультант. — Объясните, что их производственный вклад на этой фазе — фазе упадка — берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты».

Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшебству машины стали работать, красители — красить. Несмотря на грядущие увольнения, производительность рекордно выросла.

Ситуация 6.5

Представительство американской фирмы «Jersi» в Москве решило провести Организационную перестройку и выделить отдел персональных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в новый офис должно еще одобрить руководство московского представительства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шевцову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку такого рода продвижение по службе предполагало не только повышение зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможностями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, которые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отдела администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Однако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняемую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход.

Неожиданно руководство московского представительства отказало Игорю в переводе, пытаясь вставить «палку в колеса» новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного конкурента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. Поскольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продиктованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных ситуаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повышение вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые администраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от сознания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энтузиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акио Морита. Сделано в Японии. — М.: Прогресс, 1995.

Грачев М. Суперкадры. — М., Дело лтд, 1993.

Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М.: Прогресс, 1991.

Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. — М.: Экономика, 1984.

Рождерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг. — М.: Прогресс, 1990.

Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала. — М.: Изд-во РЭА, 1996.

Таусенд Роберт. Секреты управления. — М.: Республика, 1993.

Управление — это наука и искусство. — М.: Республика, 1993.

Alderfer С., «Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings» (The Free Press, 1972).

Herzberg F., Maysher B. and Snuderman В., «The Motivation to Work» (N.Y.: Wiley, 1959).

Maslow A.N., «Motivation and Personality» (Harper and Row, 1970).

McClelland P., «The Inner, Experience» (Irvington, 1975).

<< | >>
Источник: Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М. — 220 с. — (Серия «Высшее образование»). . 2001

Еще по теме § 5. МОТИВАЦИЯ - ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ:

  1. 10.3. Теории человеческих ресурсов
  2. § 4. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
  3. § 5. МОТИВАЦИЯ - ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
  4. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
  5. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  6. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ (ПРАКТИКУМ) ПО КУРСУ «МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
  7. Мотивация персонала, или как повысить продажи
  8. Мотивация в инновационном менеджменте
  9. Мотивация и оплата труда персонала
  10. 1.1. Генезис концептуальных положений предмета «Основы экономической теории»
  11. 2.2 Проектирование технологии реализации содержания учебной дисциплины "Основы экономической теории"
  12. Содержательные теории
  13. Процессуальные мотивационные теории
  14. Мотивация
  15. Глава 1. Что необходимо знать о мотивации и стимулировании персонала
  16. § 4.1. Процессуальные теории мотивации
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика