Задать вопрос юристу

§ 4. Управление конфликтными ситуациями

Природа и виды внутриорганизационных конфликтов и стрессов в управлении. Конфликт — столкновение противоположных интересов, целей, тенденций, позиций. Он может иметь двусторонний характер (например, начальник и подчиненный, группа подчиненных, выступающих против другой группы) и более сложный, многосторонний (множество участников, каждый из которых выступает с собственными требованиями).
Предшественником конфликта нередко является стрессовое напряжение, возникающее у человека или в организации. Причины конфликтов многообразны. Они могут иметь объективный и субъективный характер. Объективные причины связаны с распределением ресурсов (они всегда недостаточны, по крайней мере по представлениям данной организации, ее членов и руководства), необходимостью выполнять задания совместно или взаимозависимые задания (неизбежны различия в подходах, хотя бы частного характера), с различиями в целях, которые ставят перед собой государственные служащие, их группы, подразделения в организации. Организация состоит из разных людей, а у каждого из них может быть личная цель и свое понимание целей организации. К конфликту могут привести различия в представлениях о ценностях и т.д. (например, персонал на- учно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость, возможность творческого поиска, и если руководитель будет излишне придирчив к дисциплине и срокам выполнения работы, когда автор считает, что он еще не пришел к окончательным выводам, конфликт может оказаться неизбежным). Конфликты нередко связаны с личностными качествами руководителя и подчиненных. В этом коренятся многие субъективные причины конфликтов. С точки зрения приверженности к конфликтам, членов государственного органа, организации, учреждения можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам; удерживающиеся от конфликтов; склонные к конфликтам. По данным различных исследований, лица, склонные к конфликтам, составляют в среднем всего 5-7% штатной численности работников, но они требуют особого внимания руководителя. В центре конфликта обычно находится руководитель, государственный менеджер. Он не должен оставлять конфликт без внимания, делать вид, что ничего не происходит. Его задача — увидеть назревающий конфликт, вовремя вскрыть его (фактор времени может стать решающим) и разрешить всеми доступными средствами. Тактичное поведение, соответствующий стиль руководства может предотвратить конфликт, заглушить его, не дав разгореться. Статистика свидетельствует, что в среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов. В государственных организациях в силу особого характера службы, подчиненности эта цифра может быть меньше. Существует множество классификаций конфликтов. Они могут быть общими, охватывающими всю организацию, и частичными, касающимися некоторых государственных служащих, зарождающимися, зрелыми, угасающими, кратковременными и длительными, объективными и субъективными, и т.д. Главное различие заключается между функциональными и дисфукнциональными конфликтами. Не всякий конфликт — негативное явление. Если он способствует решению служебной задачи, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности государственного служащего, способствует раскрытию его способностей и потенциала — такой конфликт является функциональным (конструктивным). Он дисфункционален (деструктивный конфликт), если в его основе лежит стремление одержать победу любой ценой, а не желание решить возникшую проблему. Такой конфликт имеет разрушительный характер, вызывает ухудшение морально-психологической ситуации в коллективе, ведет к срыву заданий, отрицательно сказывается на личных контрактах между членами коллектива, порождает враждебность, текучесть кадров и т.д. Существуют конфликты внутриорганизационные и внешние. Внут- риорганизационные — это межличностные, межгрупповые конфликты. Они вовлекают двух и более государственных служащих, которые воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, понимания ценностей, с точки зрения взаимного расположения (симпатий и антипатий), характера поведения и др. Такие конфликты могут выливаться в борьбу за материальные ресурсы (повышение заработной платы, более удобное рабочее место, лучшую оргтехнику и др.), за повышение в должности. Если в организации несколько руководителей, они часто вступают в столкновения, убеждая начальство выделить ресурсы (штатные единицы, технику) именно своему подразделению. Конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Не обязательно позиция одного государственного служащего, возражающего группе, неверна. Руководитель должен объективно, не поддаваясь эмоциям, оценить позиции всех участников конфликта. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп государственных служащих помимо общих целей организации существуют групповые цели, такие конфликты возможны даже в самых благополучных организациях. Бывают вертикальные, горизонтальные и смешанные конфликты. Вертикальные возникают между государственными служащими, находящимися в подчинении по отношению друг к другу. Это самые нежелательные для менеджера конфликты, они подрывают слаженность работы организации. Горизонтальные конфликты возникают между людьми, не подчиненными друг другу, смешанные — охватывают тех и других лиц. Конфликт как процесс. Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как процесс. На первом этапе складывается конфликтная ситуация (наметились противоречия, но открытого столкновения еще нет). Предпосылкой конфликта может стать интрига, распространение слухов, каких-то порочащих сведений и т.д. Если конфликт возник, то в нем участвуют разные стороны, это могут быть оппоненты (лица с разными подходами к решению задачи), подстрекатели, организаторы, пособники, непосредственно в конфликте не участвующие. Задача менеджера — локализовать назревающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать). Второй этап конфликта — инцидент. На этой фазе противостояние становится открытым. Руководителю следует стремиться предвидеть возможность инцидента и не дать возникнуть конфликту. Иногда, напротив, тлеющая предконфликтная ситуация тягостна, и инцидент может повести к конфликту, который разрядит обстановку. Третья фаза — открытое противоборство. Оно может привести к словесной агрессии (выдвижение обвинений, оскробления и др.), травле отдельных государственных служащих, саботажу (сознательным действиям, причиняющим ущерб государственному управлению и другим сотрудникам организации), бойкоту (уклонению от служебных обязанностей), к расколу организации на враждующие группы, к массовым стихийным или организованным беспорядкам. Обязанность руководителя — принять все меры к восстановлению служебных отношений в организации и ее действенности, не позволять личным отношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей. Методы управления конфликтной ситуацией и разрешения конфликта. Руководитель должен уметь не только устранять нежелательные конфликты, но и управлять ими, а также использовать конфликт в интересах улучшения работы государственной организации и ее сотрудников. Здесь возможна следующая схема: изучение причин конфликта, ограничение числа его участников, анализ конфликта, разрешение ситуации, использование последствий конфликта. Прежде всего можно прибегнуть к стратегии ухода от конфликта. При этом успех достижим, если стороны поняли, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Однако если причины конфликта сохраняются, он может принять разрушительный характер. Возможен путь приспособления к конфликтной ситуации, путь частичных уступок с какой-либо стороны. Однако таким способом невозможно решить проблему окончательно. Если одна сторона занимает в конфликте более высокое положение (ранг), у нее возникает стремление разрешить конфликт силовыми методами, путем приказа, распоряжения и т.д. Равные по положению государственные служащие используют угрозы, шантаж, другие недозволенные приемы. Этот путь, как правило, не ведет к ликвидации конфликта, а улучшение ситуации имеет лишь внешний характер. Суть стратегии окончательного разрешения конфликта (идеальный вариант) состоит в совместном поиске и устранении причин, породивших конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сторон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и руководителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, и всем не участвующим в конфликте служащим. Руководителю важно помнить, что конфликты, как правило, не «саморазре- шаются».
Надежды на это напрасны, уходит лишь время, осложняются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все органи зационные и иные меры для разрешения конфликта, но они должны быть приняты в рамках закона, моральных установок. Методы, используемые руководителем для разрешения конфликта, обычно подразделяются на структурные и межличностные. Структурные методы связаны с использованием изменений в структуре организации, перераспредлелением полномочий, перестановкой государственных служащих на другие должности, улучшением материальных и иных условий работы организации и ее сотрудников. К их числу относятя: 1) разъяснение требований к работе (руководитель должен разъяснить подчиненным их права и обязанности, задачи, способы Ьользования информацией, структуру служебных отношений, чтобы на этой основе не возникало нежелательной конкуренции); 2) применение координационных, интеграционных и разделительных механизмов (назначение заместителя основного руководителя для конфликтующих подразделений, куратора, координатора, слияние подразделений, выделение конфликтующей группы в особое подразделение и т.д.); 3) использование принципа подчиненности, иерархичности отношений. Единоначалие в государственных организациях облегчает использование иерархии для разрешений конфликтных ситуаций. Можно, в частности, обратиться к начальнику конфликтующих подразделений, предложить ему принять окончательное решение; 4) выдвижение общеорганизационных комплексных целей для направления конфликтующих подразделений на выполнение общей работы и для преодоления конфликта между ними. Межличностные методы разрешения конфликта связаны с воздействием менеджера на поведение отдельных людей и их неформальных групп внутри подразделения. Поведение государственного служащего в конфликте определяется не только интересами организации, общего дела, как он их понимает, но и его личными интересами. Поведение лица в конфликте связано также с его активностью и пассивностью, с оценкой им меры удовлетворения интересов другой стороны. Для преодоления межличностного конфликта могут использоваться различные способы убеждения и принуждения. Руководитель может ограничиться беседой с конфликтующими служащими, может применить меры поощрения к служащему, которого в чем-то ущемили (например, повысить в должности, назначить премию, повысить в пределах тарифной сетки должностной оклад и т.д.). К числу мер принуждения относятся замечание, выговор и другие меры, вплоть до увольнения в соответствии с законом служащего, который постоянно провоцирует дисфункциональные конфликты в коллективе, мешая организации выполнять ее управленческие обязанности. Стресс в организации. Как уже говорилось, предвестником конфликтной ситуации может быть стресс (напряжение). Причинами стресса работника, что отражается на выполнении им служебных обязанностей, могут быть болезнь, смерть близких людей, развод, бессонница, чрезмерное употребление алкоголя, излишняя впечатлительность и т.д. Организационными причинами стресса может послужить перегрузка, конфликт ролей государственного служащего, когда к нему предъявляются противоречивые требования, неопределенность служебного положения, неинтересная работа, плохие условия труда. Стрессовое состояние может возникнуть и в организации вследствие нововведений, реорганизации, структурных перестановок, изменений в руководстве и т.д. Определенное напряжение в работе организации допустимо и даже может быть полезно для активизации ее деятельности (например, при выполнении срочных заданий, при подготовке отчетов). Чрезмерный, а также постоянный стресс снижает эффективность управленческой деятельности организации, и руководитель должен принимать меры, чтобы исключить такие состояния. Технические средства в государственном управлении. Все большее использование технических средств в управлении, их диверсификация, появление нового оборудования и технологических методов — веление времени, и избежать этого нельзя. По мнению французского политолога JI. Рубана, критика технологии — это лишь прятание неспособных людей от возникших новых средств управления36. Технические средства управления широко применяются в развитых странах, и тем не менее поиски новых технологий для модернизации управления продолжаются37. Их использование зависит от многих обстоятельств: от конкретных задач управления, численности управленческого органа и величины того объекта, на который направляется управленческое воздействие, и от многих других обстоятельств. Все это должен учитывать руководитель, в том числе подавая заявки на приобретение определенной управленческой техники или покупая ее. Личные контакты руководителя с подчиненными, с другими лицами и коллективами, способы использования им технических средств, его личный пример имеют очень большое значение для управленческой деятельности. Они оказывают непосредственное, одномоментное воздействие на поведение людей, особенно эффективно это в малом коллективе, если его руководитель постоянно общается с подчиненными, выполняет работу вместе с ними и т.д. В малых коллективах, как правило, не издаются письменные приказы, руководитель дает конкретные задания подчиненным обычно в устной форме, решения нередко принимаются после неформальных бесед, если же совещания формализованы, принятые решения обычно заносятся в протокол. В научных коллективах, учебных заведениях это обычная практика. Письменное производство в малом коллективе имеет ограниченный характер. Хотя и в этом случае заводятся различные дела (папки), куда подшиваются, в частности, распоряжения вышестоящих органов, инструкции, планы работ, отчеты, протоколы заседаний, другие документы. Письменную форму имеют зачастую отчеты отдельных государственных служащих. Бывает необходимость также в том, чтобы каждый из них поставил свою подпись на перспективном или годовом плане работы, удостоверяя тем самым, что он знает свой участок деятельности. Иногда бывает необходимо взять письменное объяснение сотрудника, например, при грубом нарушении дисциплины. Сегодня на смену письменному делопроизводству приходит компьютер, в файлах которого хранятся необходимые данные. В малом коллективе необходим также телефон для связи, множительный аппарат (ксерокс), принтер. Во многих специализированных коллективах необходимы и другие технические средства (например, счетная техника в бухгалтерии). В крупном коллективе, с большим штатом государственных служащих необходимы дополнительные технические средства, которых может не быть или они не нужны в малом коллективе. Так, в дополнение к обычной телефонной связи нередко используется специальная телефонная связь и специальные средства связи, исключающие подсоединение посторонних лиц. При необходимости сообщения, относимые к государственной тайне, передаются шифрованным способом. Для целей управления часто бывает необходимо иметь сканеры, копирующие аппараты и др. По мнению американских специалистов, если не использовать в управлении электронные средства, деловыми бумагами (включая переписку фирм) можно было бы за год заполнить Большой каньон — известный национальный парк, глубина которого местами достигает 1,5 км, а протяженность — десятки километров. Для управления большими коллективами, подразделения которых расположены в разных местах (например, управление со стороны Министерства путей сообщения железными дорогами), необходима прямая селекторная связь руководителя с подчиненными. Она особенно важна при выполнении разовых заданий, когда их нужно осуществлять комплексно, в периоды напряженных ситуаций и т.д. Исполь зуются также электронные вычислительные быстродействующие машины. Закладывая в них исходные данные, можно получить различные варианты решений и прогнозируемые вероятностные последствия. Составление этих данных, отбор и оценка вариантов служат исходным моментом для принятия решения. Существует много других технических средств и еще больше различных технических способов, используемых в государственном управлении. Традиционными считаются методы дифференциации и интеграции управления, связанные с созданием соответствующих структур, расчленением и объединением их деятельности. В последние десятилетия широко применяется сетевой метод управления, когда решение задач подчинено определенной последовательности. В управлении отдельными отраслями создаются специализированные компании-операторы. Получает все большее распространение метод логистики — поиск оптимальных решений в условиях неопределенности. Все этапы управления рассматриваются при этом как единое целое, а затраты оцениваются совокупно (это имеет значение особенно в масштабах государства).
<< | >>
Источник: Чиркин В.Е. Государственное управление. Элементарный курс. 2003

Еще по теме § 4. Управление конфликтными ситуациями:

  1. КАК АНАЛИЗИРОВАТЬ КОНФЛИКТНУЮ СИТУАЦИЮ
  2. Разрешение конфликтных ситуаций с клиентами
  3. КАК ВОЗНИКАЕТ КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ
  4. § 1. Способы выхода из конфликтной ситуации
  5. Финансы и урегулирование конфликтных ситуаций
  6. Кодекс поведения рекламиста в конфликтных ситуациях
  7. 2.4. Комплексные циклы действий в конфликтных ситуациях
  8. Моделирование конфликтных ситуаций как один из способов их предупреждения и разрешения
  9. Конфликтогены и причины конфликтных ситуаций Правила, позволяющие понять позицию человека
  10. 2.1. Управление кризисными ситуациями
  11. 6.3.3. Управление кризисной ситуацией
  12. 18.1. Ситуация и ее использование в управлении продажами
  13. Глава 24 УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ФИРМЫ В НЕТИПОВЫХ СИТУАЦИЯХ
  14. Ситуация 3. Проектирование департамента управления персоналом гостиницы «Z»
  15. СТИЛИ конфликтного поведения
  16. Кейс: управление на основе ценности в British Aerospace11 Исходная ситуация
  17. Ситуация 5. Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства
  18. § 4. Деятельность международных неправительственных организации в конфликтных зонах современного мира
  19. Ситуация для анализа: опыт внедрения комплексной модели управления трудовыми ресурсами в компании Clorox
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -