<<
>>

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, становится одной из основных задач организаций всех форм собственности и сфер деятельности.

Современные методы хозяйствования требуют овладения новым типом экономического поведения на основе использования мотивационных механизмов. Мотивационные аспекты управления трудовой деятельностью получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой и активно используются в развивающихся организациях. Успех любого управленческого решения напрямую связан с эффективностью применяемой модели мотивации, побуждающей работника к достижению личных и общих целей.

Мотивация — процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Воздействуя на поведение работников, она способствует достижению основных целей организации и ориентирует персонал на трудовую самореализацию путем получения личных высоких результатов.

Мотивация — внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая поведение в организации. Учесть и максимально эффективно реализовать эти внутренние свойства позволяет использование стимулов, т. е. определенных воздействий на человека, корректирующих его поведение в организации.

Существуют различные способы мотивации и различные подходы к ее классификации. Так, по способу воздействия можно выделить прямые способы мотивации и косвенные. К прямому воздействию относятся: •

нормативная мотивация, т. е. побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия (убеждения, внушения, информирования и т. п.); -

принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Косвенное воздействие осуществляется за счет внешних факторов в виде влияния на внешние обстоятельства с помощью стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

По форме воздействия мотивация может быть внутренней и внешней, осуществляя при этом прямое или косвенное воздействие (рис.

8.1).

Рис. 8.1. Виды мотивации по форме и способу воздействия

Внутренняя мотивация включает в себя свободу действий, возможность использовать и развивать навыки и умения, интересную работу и возможность развития и продвижения. К внешней мотивации относятся материальные и моральные поощрения (повышение заработной платы, бонусы и премии, повышение по службе, похвала, ответственность), наказание и критика. Внешние мотивационные факторы влияют мгновенно и сильно, но не обязательно действуют долгое время, в отличие от внутренних, которые имеют более продолжительное и глубокое влияние.

Основные функции мотивации: •

побуждение к действию; •

направление деятельности; •

контроль и поддержание поведения.

Набор мотиваторов может быть разнообразен. Различные стороны потребностей работника, осуществляющего свою деятельность в условиях трудовых коллективов, могут быть учтены следующими мотивационными факторами95: 1)

высокий заработок и материальное поощрение; 2)

физические условия работы; 3)

структурирование; 4)

социальные контакты; 5)

взаимоотношения; 6)

признание; 7)

стремление к достижениям; 8)

власть и влиятельность; 9)

разнообразие и перемены; 10)

креативность; 11)

самосовершенствование; 12)

интересная и полезная работа.

Выявление влияния каждого фактора и их взаимосвязи является одним из важных условий при принятии обоснованного управленческого решения.

В рамках осуществления процесса мотивации рассматривается возможность самомотивации персонала, предполагающей, что во многих сложных и ответственных ситуациях работники могут длительное время обходиться без внешнего воздействия, мотивируя себя сами. Наиболее часто в этом случае главным мотиватором является самореализация. При создании необходимых условий она даст положительный эффект, при их отсутствии — работник покинет компанию. Самомотивация формируется, как правило, у работников, имеющих склонность к решению проблем, и позитивную установку на результат своих действий.

Центральное место в мотивационном процессе занимает мотив, т.

е. внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение потребностей. Мотив — основная причина человеческой активности, представляя собой осознанное побуждение. Мотив порождается определенной потребностью, реализующейся в конкретных действиях. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Причем ожидания конкретизируют притязания применительно к конкретной ситуации.

Мотив непосредственно связан со стимулом. Стимул (лат. stimulus) — побуждение к действию, побудительная причина. Стимулирование — заинтересовывание в чем-либо96. Понятие «мотив» шире, чем «стимул». Стимул представляет собой блага (предметы, ценности и т. п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Реализуются стимулы через систему вознаграждения персонала. Классификация стимулов представлена на рис. 8.297.

Между потребностью и стимулом находится ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (оценки) стимула и образования < мотива. В зависимости от этих звеньев формируется определенная установка, отражающая готовность человека к конкретному поведению. Удовлетворение потребности, которое происходит в результате соответствующего поведения, завершает процесс мотивации. Взаимосвязь мотивов и стимулов может быть представлена следующим образом (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Взаимосвязь мотивов и стимулов в управлении персоналом Мотивы Стимулы Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных шагах.

П ро и зводи тел ьность. Качество работы.

Повышение занятости.

Рост квалификации и мастерства.

Повышение ответственности. Совмещение должностей. Работа на одном предприятии Рост заработной платы.

Доплаты к заработной плате. Надбавка к заработной плате. Материальная помощь.

Единовременные выплаты. Премиальная система. Социальный пакет Система участия в прибылях. Комиссионные с объемов продаж Мотивы жизненного самоопределения (личностные). Призвание.

Переключение.

Самовыражение.

Любознательность.

Творчество.

И зобретател ьство. Рационализаторство.

Занятие наукой Предоставление работы по интересам, по призванию. Профессиональная ориентация.

Перестройка работы: чередование, расширение, обогащение.

Повышение творческого характера труда.

Учет личных качеств и способностей работника. Развитие неспециализированной карьеры.

Широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями.

Премии за новаторство, изобретения, открытия. Профаммы вознаграждений за идею, подарки фирмы. Гибкие графики работы.

Доступ к новой информации.

Всеобщее признание и уважение Мотивы социального взаимодействия.

Общение.

Подражание.

Сопричастность.

Солидарность.

Поддержка.

Безопасность.

Дружба.

Взаимовыручка Возможность общаться на рабочем месте. Благоприятный социальный микроклимат Демократический стиль руководства.

Участие в управлении и принятии решений.

Единый статус работников.

Равные возможности, «равенство шансов».

Доска почета.

Вынесение благодарностей, признание заслуг. Справедливость во всем (распределение работ, оценки, вознагражде н ия).

Программы культур но-оздоровительных мероприятий. Социальный пакет Мотивы статусного самоутверждения.

Достижение цели.

Престиж.

Развитие карьеры.

Высокий статус.

Власть.

Успех.

Самоуверенность.

Самоутверждение Участие в управлении и принятии решений. Предоставление руководящей работы.

Расширение полномочий.

Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т. п. Участие в работе престижных клубов.

Участие в успехе, капитале.

Предложение о совместном участии в бизнесе. Представительские функции для других организаций. Ротация кадров.

Рост числа подчиненных.

Международное признание.

Присвоение звания лучшего сотрудника года Мотивы Стимулы Мотивы оптимизации жизненного цикла.

Социальная мобильность. Профессиональная мобильность.

Возрастная релаксация. Преодоление статусного и психологического дискомфорта Предоставление работы по желанию и возможностям. Развитие неспециализированной карьеры.

Передача опыта молодежи — наставничество. Устранение отрицательных стимулов. Психологическое поощрение.

Единый статус работников.

Центры психологической помощи и разгрузки. Политика «открытых дверей».

Комиссии по трудовым спорам Источник: Саломанидина Т., Саломанидина Л. Чего ждут компании от своих работников // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2007. № 2. С. 25.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия в том, что стимулирование — одно из средств, с помошью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как методы мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стимулирование как способ мотивации работника состоит в целенаправленном воздействии на его поведение посредством влияния на условия жизнедеятельности, используя мотивы. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование труда рассматривается как внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда. В широком смысле стимулирование — это поощрение лучших, наказание худших, продвижение по службе наиболее знающих и перевод на другое место некомпетентных. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше или больше того, что обусловлено трудовыми отношениями

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать следующие принципы: •

доступность и простота восприятия стимулов всеми работниками и демократичность их применения; •

ощутимость действенности стимула за счет превышения нижнего порога его психологического восприятия; •

постепенность изменения стимула в сторону повышения, формирующего новый нижний порог его психологического восприятия; •

индивидуальность подхода к стимулированию разных категорий персонала с учетом половозрастных и социально-психологических особенностей; •

гибкость и оперативность пересмотра стимулов в зависимости от происходящих изменений; •

комплексность материальных и моральных, коллективных и индивидуальных стимулов; • взаимосвязь между результатами деятельности работника и его трудового коллектива, а также фирмы в целом; *

открытость и объективность информации о действующей в организации системе стимулирования, формирующая у работников ощущение справедливости.

Методы стимулирования в зависимости от области воздействия делятся на экономические и неэкономические, последние, в свою очередь, делятся на организационные, касающиеся самой работы, и моральные, связанные с рабочей обстановкой (рис. 8.3).

Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала, называемый процессом стимулирования, имеет различные формы.

ОБЛАСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ Эиономичесиая область стимулирования

Неэкономическая область стимулирования Заработная плата: •

Основная (сдельная, повременная, окладная)

•Дополнительная (премии, надбавки и доплаты)

Дополнительные материальные стимулы и поощрения: >

Участие в прибыли >

Бонусы

» Плата за знания >

Премии

Пособия и льготы: •

Отчисления в пенсионный фонд (дополнительное пенсионное обеспечение)

а Медицинское обслуживание •

Обучение персонала •

Сертификация сотрудников •

Участие в акционерном капитале •

Компенсация безработицы а Социальная безопасность •

Ассоциации получения кредитов •

Сервисное обслуживание и т. п. •

Страхование сотрудников •

Социальные программы (жилищное строительство, транспортные расходы, воспитание и обучение детей, расходы на образование)

Составляющие работы: >

Обязанности >

Ответственность >

Признание >

Продвижение >

Охрана труда

Рабочая обстановка: •

Удобные рабочие условия •

Благоприятный социальный климат •

Стиль руководства •

Статус и позиция •

Справедливая политика компенсаций •

Удобный график работы •

Кружки качества •

Организация питания

а Информирование о том, что происходит в организации •

Согласование целей персонала с целями предприятия

а Персональное внимание •

Отслеживание и учет потребностей персонала

а Имидж компании а Корпоративная культура •

Атмосфера доверия и участия •

Праздники, дни рождения Рис. 8.3. Области стимулирования персонала организации

Источник: Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический проект, 2005. С. 941. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование, играющее основополагающую роль в мотивации. Несмотря на то что роль данного процесса стимулирования велика, но без учета других факторов воздействие на персонал не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т. д. Классификация процессов стимулирования работников представлена на рис. 8.4.

Виды стимулирования могут классифицироваться по разным признакам. Так, материальное стимулирование может быть классифицировано по признаку значимости на основное и дополнительное. К основному виду относятся: •

базовый уровень оплаты труда с учетом надбавки и компенсации за особые условия труда и т. д.; •

премиальная часть, зависящая от личного трудового вклада и результатов деятельности работника; •

стимулирующая часть, зависящая от участия в капитале, в прибыли и в доходах. гтммипи и 1ИМУЛЫ 1Г Материальные Нематериальные 1 1 1 Денежные Неденежные • Свободное время: дополнительный отпуск, гибкий 1 Т ? график работы, дополни ? Заработная плата Социальные: тельные выходные, выбор ? Доплаты • Программы выплат по не времени отпуска. • Надбавки трудоспособности а Социально-пснилогичес- • Компенсации • Программы медицинского кие: престижность труда, • Бонусы и иного страхования возможность карьерного • Отчисления от прибыли • Медицинское обслужива роста, общественное при • Участие в акционерном ние знание и имидж фирмы, капитале • Отчисления в пенсионный участие в управлении. • Планы дополнительных фонд а Моральные: уважение выплат • Ассоциации получения друзей и родственников, • Ссуды кредитов награды (грамоты, медали • Стипендиальные • Путевки и т. п.). программы • Питание * Творческие: возможность • Льготные кредиты а Оплата транспортных рас самосовершенствования. ходов

• Консультативные службы

Функциональные:

? Улучшение организации и условий труда самореализации, повышение квалификации Дополнительное стимулирование включает: •

оплату за неотработанное время (отпуска, перерывы, праздники.

больничные); •

планы обеспечения (пенсионный, социальный» страхование нетрудоспособности); •

программы страхования (медицинские, расходы на госпитализацию, стоматологические, жизни, несчастных случаев); •

обслуживание работников (помошь в образовании, программы отдыха, организация питания).

Основное материальное стимулирование предполагает многообразие подходов к определению базового уровня оплаты труда и ее премиальной части, а также стимулирующей части, зависящей от участия в прибыли и капитале. На предприятиях негосударственных форм собственности возникает необходимость использования моделей распределения дохода, обеспечивающих возможность учета в них не только квалификации работников, профессионального уровня и их фактического трудового вклада, но и размера вложенного ими в предприятие капитала.

В условиях стабилизации экономической деятельности и повышения финансовой устойчивости возрастает роль участия работников в прибыли. Большинство систем стимулирования построены на признании индивидуальных различий сотрудников, в то время как системы участия в прибыли — на признании взаимных интересов, когда работники заинтересованы в экономическом успехе работодателей, ибо от этого зависит размер их вознаграждения. Участие работников в прибыли осуществляется различными способами.

Наиболее простым из них является участие работников в прибыли, при которой они получают долю чистой прибыли. В этом случае сначала выплачиваются дивиденды в размере пяти или более процентов на капитал привилегированных акций. Затем в соответствии с заранее согласованным планом остатки прибыли распределяются между наемными работниками и владельцами обыкновенных акций. Условием получения наемным работником права на участие в прибыли обычно является стаж работы на фирме, превышающий 12 месяцев, причем по мере его увеличения в некоторых случаях допускается повышение доли прибыли.

Участие в прибыли может проявляться посредством владения акциями, которые являются формой сбережений и поэтому увеличивают заинтересованность работников в успешной деятельности. В некоторых случаях работник сам имеет право решать, какую часть своей доли в прибыли он получит наличными, а какую будет инвестировать. Работнику могут предоставить возможность покупать акции на льготных условиях из своих сбережений либо путем вычета их стоимости из заработной платы. Получает распространение поощрение опционами на покупку акций, дающими право в какой-то момент времени в будущем купить акции по цене, установленной на момент продажи опциона.

Наиболее перспективным считается участие в прибыли в сочетании с какой-либо формой партнерских отношений. Система партнерства пред полагает, что наемные работники принимают определенное участие в уп- раалении предприятием, на котором они работают. Формы такого участия в управлении могут быть разными: консультации между администрацией и работниками в рамках совета предприятия; присутствие наемных работников на общих собраниях и участие в голосовании как держателей акций; избрание представителей наемных работников в советы директоров.

Участие в прибылях дает важный социальный эффект, поскольку формируется чувство причастности наемного работника к делам фирмы, что имеет существенное мотивационное воздействие. Наряду с этим системам участия в прибылях присущи следующие особенности: •

вознаграждение по большинству систем участия в прибыли выплачивается на основе чистой прибыли за данный период времени (обычно за финансовый год), поэтому работники не ощущают немедленного вознаграждения за интенсивное выполнение работы; •

отсутствует прямая взаимосвязь между индивидуальным уровнем выполнения и уровнем оплаты из-за того, что выплаты представляют собой процент от общей прибыли; •

уровень прибыли может зависеть от переменных, находящихся за пределами контроля работника (уровень конкуренции, доля на рынках сбыта, изменения цен на сырье и материалы и др.); •

может возникнуть психологический дискомфорт у работников, которым приходится работать с повышенной интенсивностью в период спада производства, чтобы сохранить компанию; •

работники не всегда получают вознаграждение в связи с участием в прибыли после того, как заработали его, так как компании часто отдают деньги в доверительное управление, и работник имеет право взять их только при наличии определенных условий или когда покидает компанию; •

поскольку размер вознаграждения зависит от достигнутых результатов, сумма общего заработка работника от года к году может значительно различаться, а некоторые сотрудники предпочитают предсказуемость и стабильность; •

важным условием применения систем участия в прибылях является финансовая прозрачность компании.

Из-за перечисленных выше особенностей участие в прибыли представляется более успешным для регулирования взаимоотношений, чем для стимулирования выполнения работ. Множество фирм использует участие в прибыли как часть пенсионной программы. Наряду с этим такая форма поощрения широко развита на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой. Об эффективности систем участия наемных работников в прибыли своей компании свидетельствует опыт Германии, где они получили широкое распространение. Наиболее практикуемыми в Германии моделями участия в прибыли являются: ссуды работникам, их анонимное участие в капиталах, акции коллектива. Прогрессивный зарубежный опыт может быть успешно адаптирован на российских предприятиях. Процент распределяемой прибыли между работниками может колебаться от 5% до 50% от всей суммы прибыли. Обычно большинство планов останавливается на 20—25%.

Распределение прибыли может осуществляться на равной основе, или на основе их постоянного оклада, или с учетом трудового стажа, а также качества работы. Выплаты могут осуществляться наличным путем, по системе «отсроченных выплат», и комбинацией этих двух форм выплат.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленным на обеспечение получения прибыли. Часть трудового дохода наемного работника превращается в предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при финансовых затруднениях организация может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь не станет прибыльным.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью (премия) или бонус акциями. Бонус (премия) может рассматриваться как форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Каждая компания пользуется собственной методикой расчета бонуса. Наиболее распространенная схема расчета предусматривает корректировку суммы основной заработной платы и некоторых доплат на коэффициент, отражающий общую сумму средств на премирование и другие условия данного полугодия. Кроме того, в бонусе учитывается сумма по результатам индивидуальной оценки работника.

Решающим для определения размера бонуса являются экономические итоги финансового года. Руководство фирмой определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Так, нормальный бонус обычно составляет 50% месячной зарплаты, в хороший финансовый год — 70%, в плохой — 30%. Все большее число организаций стараются удерживать сотрудников с помощью бонусов, а не повышения зарплаты, поскольку повышение зарплаты приводит к росту постоянных издержек.

Преимущества бонусов и в том, что их выплата существенно влияет на трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются достигнутые реально результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от численности персонала, на который они распространяются, и от полу ченной прибыли. Бонусы сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемыми в организациях.

Другие системы участия в прибыли предполагают иные периоды и формы выплат. В частности, выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на три-четыре года. Отложенными выплатами являются такие виды вознаграждения (в форме наличности или акции), выплата которых отложена до определенного момента в будущем. Причем участие в прибыли нередко дополняется системой владения акциями, которая используется компаниями для поддержки пенсионных программ и для аккумуляции капитала на модернизацию оборудования, развитие производства и расширение бизнеса. Схемы предоставления права собственности на акции для работников или схемы акционирования работников (так называемые долевые схемы или долевые планы) имеют существенное значение для повышения заинтересованности наемных работников в результатах работы компании. Количество акций, приобретаемых работником, обычно зависит от его заработка и трудового стажа. Акции аккумулируются на счете работника и остаются там до его пенсии, или до того, как он покинет компанию.

В настоящее время такие схемы получили широкое распространение во многих развитых странах. В США данные схемы получили название планов предоставления работникам опционов на акции и используются многими крупными компаниями. Опцион дает право приобрести акции фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, зафиксированной в момент представления опциона (обычно текущая рыночная цена или 95% этой цены).

Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации — важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для организации формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если денежная величина значима, т. е. если она представляет существенную величину (Ю—20%) от его заработной платы.

Опционы на акции не дают персоналу и компании особых налоговых льгот. Таким образом, использование этих систем объясняется их стимулирующим эффектом. Недостаток состоит в том, что события, не находящиеся под непосредственным контролем персонала, могут оказывать значительное влияние на цены акций.

Основные причины, обусловливающие введение долевых схем по приобретению акций работниками:

а усиление мотивации работающего персонала; •

удержание персонала в компании; *

увеличение финансового участия работников в достижениях компании;

а более глубокое понимание работниками нужл компании по получению долгосрочных прибылей.

Каждая долевая схема имеет свои особенности. В частности, используется применение вариантов опционов, института доверительной собственности или доверительного управления акциями в интересах работников, открытие сберегательного счета в банке. Смысл этих схем в том, что работ ники получают право (опцион) на приобретение акций по цене ниже рыночной с правом последующей продажи акций через установленный период времени (от 3 до 7 лет — в зависимости от страны). Несмотря на наличие возможного в будущем дохода, работникам обычно предоставляются льготы по налогу на капитал, если работник не продает акции в течение установленного периода. Если работник продает акции раньше окончания этого срока, то льготы по налогу не применяются.

Налоговые льготы могут также предоставляться самой компании, банкам, предоставляющим кредит под такую схему, доверительным управляющим и иным, имеющим отношение к схеме лицам. Налоговые освобождения и льготы играют очень важную роль в развитии практики применения таких схем.

К различным категориям работников (рядовой персонал, управляющие) применяются различные схемы в зависимости от размера или наличия собственных средств у работников для участия в схеме и приобретения акций. В некоторых случаях компании или предлагают всем желающим участвовать в долевой схеме, или наоборот — схемы предназначаются для конкретных лиц (чаше всего — высшего управленческого персонала). Как и в случае участия в прибыли, временная задержка, выплаты вознаграждения и отсутствие прямой взаимосвязи между выполнением задания и вознаграждением препятствуют стимулирующему воздействию этих систем.

Нередко системы участия в прибылях отождествляют с системами коллективного премирования. Это объясняется внешней схожестью форм и методов предоставления персоналу соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы организации. Однако между двумя этими формами вознаграждения имеется существенное различие. Если в системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации, то в системах участия в прибылях вознаграждение персоналу начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. В большинстве случаев системы группового стимулирования основаны на снижении издержек и участии в прибыли, что предполагает активизацию деятельности работников, т.е. ориентацию на выполнение производственного задания.

Системы участия работников в прибыли компании ориентированы на способ управления и контролирования процесса труда с целью стимулирования совершенствования производства. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли: •

участие в прибыли наиболее эффективно при условии привлечения работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства; •

определение размера премий должно базироваться на зависящих от работника показателях; •

работники должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении полученных выгод от экономии затрат или повышения производительности труда.

Все большее значение в последнее время приобретают социальные программы, являющиеся дополнительным материальным стимулированием. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер, превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, может быть довольно широк. Наряду с оплаченными праздничными днями и отпусками, перерывами на отдых, оплаченными днями временной нетрудоспособности и страхованием по длительной нетрудоспособности на предприятии вводятся дополнительное медицинское страхование, пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в переезде на новое место работы; предлагаются бесплатные стоянки для автомобилей; предоставляются в пользование работников объекты отдыха и развлечений; осуществляется помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Социальные льготы и выплаты не включаются в оплату, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников.

В настоящее время все активнее используются гибкие программы дополнительных выплат и социальных услуг. Работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен только общей стоимостью набора, т. е. работнику установлен годовой лимит, который он по своему усмотрению распределяет среди предлагаемых выплат и услуг. Если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

Применение гибких систем социальных льгот и выплат известно в настоящее время как программа «кафетерий» (cafeteria plan), в соответствии с которой работник может выбрать сам определенный набор дополнительных льгот и выплат, которые он хотел бы получить в пределах установленной суммы. Аналогичные условия закладываются в программы «буфет» и «комплексные обеды».

Программа *буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни).

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста.

В гибких планах социальных льгот и выплат используются также так называемые банки отпускных дней. В них накапливаются все оплачиваемые дни отпусков, отгулы. Когда работнику требуется взять один или несколько дней для своих нужд, он может распорядиться запасом свободных дней, использовать их в счет будущих отпускных или взять в обмен (по стоимости) на другие льготы. Если работник не использует какие-либо полагающиеся ему льготы в натуральной форме, он может рассчитывать на их денежный эквивалент. Однако обменять все льготы и виды социальной помощи на их денежное выражение не разрешается.

На фирмах пользуются и так называемыми компенсационными счетами. Работники могут перечислять на них из своих заработков (до уплаты налогов) определенные суммы, чтобы самостоятельно оплачивать дополнительные виды социальной помощи и возмещать некоторые личные расходы. Компенсационный счет бывает и составной частью гибких планов социальных льгот и выплат. В этом случае работник может просить администрацию перечислять ему на этот счет часть средств из общих средств фирмы. Работник может «заморозить» часть средств на некоторое время, накопить их (не обязательно истратить в течение года) и уже потом распорядиться ими по своему усмотрению.

Помимо этого, и сами работники их своей заработной платы могут на этот счет по договоренности делать определенные взносы, цель которых — увеличить сумму на счете работника и соответственного расширить (по сравнению с установленными администрацией) возможности для приобретения каких-то предпочтительных именно для него видов социальной помоши. Работнику представляется право выбирать по своему усмотрению (в пределах установленной суммы) те льготы и выплаты, которые нужны в данный момент, заменять одни виды другими, «покупать», например, потребовавшийся внезапно отпуск за счет других видов льгот или, наоборот, «продавать» его в пользу других льгот.

Обобщение зарубежного опыта позволяет выделить следующие виды оплачиваемых услуг, более разнообразных и качественных, чем применяемые у нас: *

несколько вариантов медицинского обслуживания с различным объемом и качеством услуг; *

дополнительные виды страхования; •

более широкий набор услуг по лечению и протезированию зубов, подбору очков, контактных линз и т. д.; •

оплата дополнительных услуг по воспитанию детей и уходу за ними; •

увеличение перечня причин и размеров выплат при длительной нетрудоспособности; *

дополнительные отчисления на пенсионный счет работника.

Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. При стимулировании персонала, реализуемом при его вознаграждении, все большее распространение в финансово устойчивых организациях получают его неденежные (материальные и нематериальные) формы: •

различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам: небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка, подарочные сертификаты (позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата), табличка с гравировкой имени работника, майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»); •

общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы: внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т. д.); различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год); загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые организацией; •

вознаграждение потреблением: оно достигается предоставлением бесплатных обедов, возможностей продуктовых заказов, семейных обедов за счет организации и т. д.

При построении системы вознаграждения должно учитываться соответствие между ее элементами, возможность альтернативной замены неденежного вознаграждения денежным и наоборот.

Материальное денежное и неденежное вознаграждение по своей природе являются «ненасыщаемыми». Так, любая зарплата удовлетворяет только первые три месяца. Работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню вознаграждения. Тот его уровень, который первоначально мотивировал работника на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому материальное стимулирование дает наибольшую степень воздействия при его сочетании с нематериальными видами вознаграждения, проявляющимися в следующих формах.

Вознаграждения-признательности: похвала за работу и поддержка со стороны руководства, неформальное и официальное признание достижений, присвоение звания «лучший работник месяца», помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело, помещение фотографии и специальной публикации в корпоративной газете или информационном листке, помещения информации о дости жениях и фотографий на специально установленных местах.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проект ного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов, предоставление престижного офиса, книг компании.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места: меры, которые ведут к улучшению технической оснащенности и декоративной отделки рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предостаа!ение дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного авто мобиля.

Стимулирование свободным временем достигается путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора периода отпуска, гибкого графика работы, возможность сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда, гибкий график перерывов.

Вознаграждение пользованием: дополнительное оборудование в офисе, настенные таблички, пользование домом отдыха компании, использование оборудования компании для реализации собственных проектов.

Вознаграждение возможностью повышать квалификацию: ротация рабочих мест, обучение смежной специальности и повышение квалификации, дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы, направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.

Проектирование рабочего места: разделение труда, участие в принятии решений и работа в команде.

Делегирование полномочий: процесс, при котором часть обязанностей. Ответственности и полномочий по принятию решений передается на более низкий уровень организационной структуры.

Вознаграждение привилегиями: лучшее место за столом на совещании, предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие, участие в периодической отчетности о результатах работы на более высоком уровне, предостав ление специального места для парковки автомобиля.

Участие в управлении предприятием: консультации между администрацией и работниками в рамках работы совета предприятия; присутствие и голосование работников на общих собраниях как держателей акций на капитал; избрание представителей работников в совет директоров.

Создание «атмосферы брошенного вызова»: работники положительно воспринимают ситуацию, когда результат зависит именно от них.

Мотивация ответственностью: некоторые работники получают удовлетворение и испытывают чувство гордости от возложенной на них ответственности и важности занимаемой должности.

Обратная связь: работникам свойственно желание узнать, как у них идут дела, особенно если они мотивированны к достижению результата.

Возможность продвижения и развития карьеры: некоторых работников (особенно для молодых) перспектива карьерного роста нередко важнее материального вознаграждения.

Доверие со стороны работодателя и корректное отношение к персоналу способствует созданию атмосферы взаимопонимания и сотрудничества.

Уверенность в надежности организации и гордость за ее деятельность, а также достижение равновесия между профессиональной деятельностью и личной жизнью формируют психологически комфортную рабочую установку.

Формы неденежного вознаграждения персонала должны согласовываться со стратегическими целями организации. Необходимо предотвращать издержки на персонал, которые не стимулируют производительность. Увеличение постоянной части оплаты труда и социального пакета снижает связь между результативностью деятельности работника и его вознаграждением.

Легкость внедрения социальных льгот сочетается со сложностью их отмены без потери мотивации персонала. Поэтому необходимо проведение детального анализа, выявляющего, во сколько обойдется внедрение того или иного компонента неденежной мотивации в долговременной перспективе.

Если расходы на персонал в себестоимости продукции составляют существенную долю и повышение конкурентоспособности связывается с ценовой политикой, то более обоснованным считается повышение доли переменной части вознаграждения, что позволяет стимулировать наиболее производительных работников, контролировать затраты на персонал и при необходимости оперативно изменять систему воздействия на персонал. Социальный пакет в этом случае должен отвечать требованиям трудового законодательства и включать минимальный набор социальных льгот и услуг (корпоративный транспорт, возможность приобрести продукцию компании или воспользоваться услугами со скидкой, продуктовые наборы, корпоративный продуктовые наборы, корпоративный Новый год).

Если же компания заинтересована в привлечении одаренных и амбициозных выпускников, то в этом случае необходимо инвестировать начиная с программ поэтапного обучения и планирования карьеры и заканчивая страхованием жизни, медстраховкой для членов семьи, стажировками в зарубежном офисе, развитием командного корпоративного духа и дополнительными днями к отпуску.

Выбор форм неденежного вознаграждения очень индивидуален. Так, в компании OZON.ru, основная бизнес цель которой — увеличение объемов продаж и захват новых направлений интернет-шопинга, предпочтение отдано бесплатному кафетерию, сокращенному на один час в пятницу рабочему дню (эта опция стоит компании также как дополнительные пять дней оплачиваемого отпуска каждому сотруднику), медицинское страхование, корпоративное обучение, корпоративные праздники, ежемесячный выбор лучшего сотрудника, который достиг сверхрезультатов98.

Наиболее предпочтительными формами неденежного вознаграждения являются те, которые обходятся компании практически бесплатно, а ценятся сотрудниками высоко (возможность присоединения отпуска к зарубежной командировке, красивое название должности, гибкий график работы). Значимыми для работников являются характер труда и рабочая атмосфера. Для реализации этой мотивационной составляющей необходи мо инвестировать в обучение менеджеров, от которых зависит рабочая атмосфера в подразделениях, содержание работы и способ ее выполнения.

При разработке системы вознаграждения имеется в виду полное вознаграждение, включающее материальное и нематериальное. Стимулирование — часть системы вознаграждения персонала — компенсирует трудовой вклад работников и побуждает их стремиться к успеху. Мотивационное воздействие системы вознаграждения реализуется только при учете особенностей структуры мотивов работников и конкретных условий, в которых работает организация. Каждая организация должна использовать собственную систему вознаграждения, отражающую стоящие перед ней цели и находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Различные фирмы применяют системы вознаграждения с отличающимся набором стимулирующих элементов. В странах с развитой рыночной экономикой постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается влияние нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерно увеличение доли материального вознаграждения в общем его объеме. В России денежное вознаграждение в общей структуре мотивов к труду имеет первостепенное значение, так как труд рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой — удовлетворение потребностей работника и его семьи.

В разных организациях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т. е. достаточно высокого, уровня основной оплаты, включающей оклад и премии. Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах.

Формирование системы экономических вознаграждений происходит под влиянием внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относится политическое, правовое и социальное воздействие, осуществляемое через рыночные и нерыночные механизмы регулирования. Действие технико-организационных и социально-экономических факторов внутренней среды проявляется в условиях рыночной конкуренции (табл. 8.2).

Нерыночные факторы внутренней среды, влияющие на вознаграждение персонала, могут быть подробнее классифицированы следующим образом (табл. 8.3).

Факторы внешней среды влияют на размер базовой оплаты, а факторы внутренней среды влияют на особенности и возможности применения различных форм вознаграждения в данной организации.

Вознаграждение за результат деятельности означает оплату работы сотрудников на основе некоторого критерия вместо оплаты времени, прове-

Таблица 8.2 Рыночные Нерыночные Внешние Спрос и предложение на рынке труда.

Информированность об уровне оплаты в сфере занятости.

Цены на потребительские товары Государственное регулирование заработной платы Установление ценовой и налоговой политики.

Социальное партнерство Внутренние Конкурентоспособность продукции (работ, услуг) организации. Конкурентоспособность персонала организации

Жизненный цикл развития организации.

Организационная культура Технико-технологические особенности производства.

Организация трудовой деятельности.

Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений

Таблица 8.3 Технико-

организационные Социально-

экономические Социально

психологические Личностные Средства, предметы и продукты труда. Характер и содержание труда. Условия труда, режим работы и отдыха.

Степень механизации труда. Организация труда и управления. Структура производства.

Ритмичность работы. Нормирование труда. Производственная и трудовая дисциплина Трудовое законодательство и другие нормы и права, регулирующие трудовые отношения работников.

Система материального и морального стимулирования.

Система льгот и преимуществ, предоставляемых за работу в данной отрасли, районе, на предприятии. Уровень квалификации и образования.

Жил и ш но-бытовые условия и организация снабжения. Организация медицинского обслуживания и отдыха трудящихся.

Своевременный профессиональный рост и продвижение по работе Сплоченность коллектива.

Взаимоотношения в коллективе между руководителями и подчиненными. Соответствие возможностей работника выполняемой работе.

Участие работников в решении вопросов производственного и социального развития предприятия.

Профориентация и профессиональный отбор.

Социально-психо- логический климат. Удовлетворенность работников трудом Половозрастная структура работников.

Семейное положение работников. Возможности для работы других членов семьи в данной местности. Демографическая ситуация в районе, городе.

Личностные качества работников (способности, образ мышления) и склонности (предпочтения, рабочие интересы, мотивация) денного на рабочем месте. Сотрудник должен ощутить связь между исполнением и наградой, которую он получает. Если награды начисляют только лишь за выслугу лет или за должность, сотрудники, вероятнее всего, будут снижать свои усилия.

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

а индивидуальный стимул, когда оплата напрямую связана с выполнением индивидуальной цели; *

единовременные выпгаты, когда разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях; *

участие в прибылых, когда единообразные выплаты всем или большинству служащих базируются на доходе организации; *

участие в прибььгях, когда вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно прибыли, принесенной в подразделение или организацию; *

стимулирование маъых групп, когда единовременно все члены группы награждаются за достижение определенных целей.

Перед тем как выбрать подходящий инструмент для вознаграждения, руководство должно определить ориентиры для политики поощрений. Можно предложить семь поощрительных стратегий, выбор и применение которых зависят от конкретной специфики деятельности предприятия. При этом ответственность за принятие политики поощрений лежит на руководстве.

Награждать за перспективные решения, а не за сиюминутные. Руководство компании, которое чаще поощряет краткосрочные (сиюминутные) решения и прибыли, а не долгосрочные, усиливающие общую ценность и будущую рентабельность, сталкивается с серьезными отрицательными последствиями. Среди примеров сиюминутных решений можно обнаружить, что для экономии преимущество отдается использованию устаревшего оснащения и чрезмерному сокращению затрат, а для получения немедленной прибыли — работе со случайными клиентами. В противоположность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобальных и более эффективных перспектив предполагает выявление долгосрочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятельности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтересуют преданных заказчиков.

Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Во многих организациях работников награждают за консервативное поведение, не связанное с принятием ответственности, риска, и преследуют их творческую активность. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не поощрит увеличение производительности, если оно (это увеличение) вызывает увеличение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат при данном типе поведения, можно предложить различные решения, например награду за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, поскольку потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск — противоположность безрассудству.

Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Некоторые творческие успехи поначалу обескураживают, хотя существует множество примеров и разработаны директивы, направленные на установление условий для мшрчсской деятельности, среди которых: создание привлекательной обстановки, раскрепощающих и неформальных условий, стимулирующих творческую активность, поддержка персонала, увлеченного работой; терпимость к ошибкам; постановка творческих целей; денежное вознаграждение за нововведения; предоставление возможности специализированного обучения.

Награждать за результат работы, а не за ее объем. Часто между эффективным, достижением цели и просто деятельностью существует большое различие. Можно привести некоторые примеры организаций, в которых поощряется повышение эффективности, а не увеличение производительности. Так, некоторые исследователи отмечают, что можно увеличить производительность до 50% за счет различных мероприятий, благодаря которым достижение целей противопоставляется обычной работе в установившемся русле. К ним, например, относятся: вознаграждение, размер которого соответствует скорости достижения цели; подбор умелых сотрудников; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распределений обязанностей внутри организации; упрощение работы.

Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство — искусство делать из сложных вещей простые и не усложнять простые. Сущность упрощения рабочих процедур: «устранять чрезмерность». Эта простая фраза подкреплена многими практическими предложениями по поводу упрощения организационной структуры, необходимости письменного подтверждения обязанностей наемных работников, стимулирования сотрудников, которые упрощают свои задачи, и создания условий для более рационального выполнения рабочих и контрольных процедур, облегчения взаимосвязи между ее различными подразделениями.

Награждать за качество, а не за быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быструю работу и ее низкую стоимость, не учитывая, что она становится дорогостоящей с точки зрения качества. Зная, как сделать работу хорошо и достаточно мотивируя свои знания, сотрудники смогут достигнуть уровня качества, близкого к совершенному. Тем не менее проблемы качества могут существовать, поскольку качественная работа не награждена.

Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Для удачной деятельности компании необходим большой объем групповой работы. Сплетни, внутренние баталии, личное соперничество и отказ помочь другим лицам часто встречаются в организациях с такой системой вознаграждения, которая производит большое количество аутсайдеров и весьма мало победителей. Хотя конкуренция и конфликты могут еще сыграть и немаловажную роль в успешных компаниях, работа в группах остается наиболее важной.

Факторы формирования системы экономических вознаграждений

Классификация факторов внутренней среды организации Таблица 8 4

Прмир матршы зарытых шг ш шяишжщт л скшкт ^емпш «АамспЛ

(Сан. Вслкобртмя) Оценка Позиция в матрице заработной плати Менее 94% 94—99% 100—104% 105—109% 110 — ммсиум А 9%. но не более максимума следующего уровня В 7.5%. но не более 110% следующего уровня и не менее 4% 4% С 6%, но не более максимума следующего уровня 3% 3% 3% О 3% 2% 1% 0% 0% Е 0% 0% 0% 0% 0% ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ пересмотра заработной платы сотрудника появляется вследствие его повышения в должности. Последнее связано с результатами оценки. Например, политика компании может предусматривать« что сотрудники, получившие итоговую оценку «А» или «В», переходят на новую позицию при наличии соответствующей открытой вакансии.

Премии (бонусы) начисляются в конце года — в конце отчетного периода. Размер этой части компенсационного пакета напрямую связан с результатами оценки персонала — на основе данных, полученных в ходе оценки, распределяется бонусный фонд компании. Последовательность действий при определении размера премиальных выплат приведена на рис. 8.5.

Система премирования охватывает три группы персонала: *

сотрудники производственных отделов и сейлз-менеджеры; *

сотрудники поддерживающих служб; *

топ-менедежеры.

Специфика премирования по результатам труда для этих трех групп состоит в следующем. 1.

Сотрудники производственных отделов и сеилз-менеджеры. Решающие факторы для начисления премии:

• финансовые результаты деятельности компании; •

выполнение плана подразделения (производства); •

достижение индивидуальных значений ключевых показателей эффективности (финансовых, количественных, качественных).

Виды премирования: •

обычно применяется сочетание низкой базовой заработной платы и высоких бонусов, которые основываются на процентах от объема продаж (процент комиссии определяется в начале года); •

используется начисление целевых бонусов, связанных с планом работы на год, — целевые бонусы зависят от степени выполнения поставленных на год задач и соответствия ключевым показателям эффективности. Для расчета степени выполнения задач может использоваться присвоение задачам весов.

Таблица 8.5

Прнмер расчета целевых бонусов Степень выполнения плана (по количеству задач) Влияние на размер премии Выполнение плана более чем на 120% Увеличение премии на 1/4 Выполнение плана менее чем на 80% Уменьшение премии на 1/8 Выполнение плана менее чем на 40% Премия не начисляется 2. Сотрудники поддерживающих подразделений. Решающие факторы для начисления премии: •

качественные параметры выполнения поставленных задач; •

соблюдение профессиональных стандартов и норм;

Виды премирования. Начисляются целевые бонусы, которые могут быть выражены: •

в процентах от заработной платы в зависимости от общей оценки сотрудника; •

в системе ключевых показателей эффективности в зависимости от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Таблица 8.6

Прнмер расчета премий в системе ключевых показателей эффективности (КР1) для разных должностей (российская производственная компания) Должность КР1 Процент

премирования Руководители и специалисты департамента главного энергетика 1. Обеспечение подразделений компании энергоресурсами в соответствии с договорными условиями, проведение мероприятий по энергосбережению 30 2. Своевременное выполнение и качественное проведение техобслуживания, ремонтов, испытаний и реконструкции энерго- и электрооборудования, соблюдение сроков учета энергоресурсов в подразделениях компании 20

Окончание табл. 8.6 Должность КРІ Процент

премирования 3. Отсутствие аварий, связанных с эксплуатацией энерго- и электрооборудования 10 4. Отсутствие несчастных случаев в подразделениях компании, произошедших с необученным и не прошедшим проверку знаний электротехническим персоналом или из-за технически неисправного оборудования 20 5. Отсутствие фактов запрещения работ и установок энерго- и электрооборудования органами гос- надэора, а также случаев несоблюдения графиков технического освидетельствования объектов котлонадзора 20 Специалисты диспетчерской службы департамента автотранспортных перевозок

4 1. Отсутствие срывов по обеспечению автотранспортом подразделений согласно утвержденной технологической дислокации 40 2. Соблюдение сроков составления дислокации распределения автотранспорта по структурным подразделениям (до 15-го числа каждого месяца) 30 3. Выполнение графика проверок рационального использования автотранспорта по разовым заявкам 30 Начальник департамента капитального строительства и ремонта 1. Выполнение графика капитального строительства 40 2. Выполнение графика капитального ремонта оборудования 30 3. Выполнение графика капитального ремонта зданий и сооружений 30

Таблица 8.7 Оценка Альтернативные обоснования для премирования Подтверждение обоснования оценки Размер годовой премии для сотрудника (в % от годового ФОТ) А 1. Профессиональный уровень сотрудника значительно выше требований к должности 1. Руководитель предоставляет в НЯ-департамент предложения по изменению должности сотрудника 30-50 2. Сотрудник справился с поставленными задачами (помимо планируемых в начале года) на высоком профессиональном уровне 2. Описание задачи; протокол соответствующего коллегиального органа, в котором зафиксирован факт успешного выполнения задачи подразделением

Окончание табл. 8.7 Оценка Альтернативные обоснования для премирования Подтверждение обоснования оценки Размер годовой премии для сотрудника (в % от годового ФОТ) 3. Сотрудник разработал/ внедрил эффективную услугу/продукт 3. Подтверждение уникальности и расчет показателей КРІ, согласованный с финансовым департаментом В 1. Работа сотрудника отмечена клиентами компании как высокопрофессиональная 1. Соответствующие подтверждающие документы (письма, записи в Книге отзывов и предложений) 20-35 2. Работа сотрудника отмечена руководителем обслуживаемого подразделения как высокопрофессиональная 2. Служебная записка, письмо благодарности 3. Отмечен командный стиль работы сотрудника 3. Служебная записка, письмо коллег, руководителя 4. Сотрудник предложил инновационные решения задач подразделения 4. Обоснование инновационности с подтверждением руководителя обслуживаемого подразделения и/или руководителем не ниже уровня исполнительного директора С Сотрудник справился с поставленными перед ним задачами на высоком профессиональном уровне Заполненная руководителем форма оценки в соответствии с процедурой ежегодной оценки 15-25 э Сотрудник не всегда соответствует ожиданиям компании Заполненная руководителем форма оценки в соответствии с процедурой ежегодной оценки Не более 10 Е Заполненная руководителем форма оценки в соответствии с процедурой ежегодной оценки 0 Примечание. Под эффективностью понимается существенное влияние данной разработки на К.Р1 подразделения. Соответственно эффект должен иметь количественное выражение. 3.

Топ-менеджеры. Решающие факторы для начисления премии: •

качественные и количественные индивидуальные ключевые показатели эффективности, напрямую связанные с выполнением ключевых показателей эффективности компании; •

нестандартный/предпринимательский подход к решению поставленных задач, позволивший оптимизировать ресурсы компании в достижении стратегических ключевых показателей эффективности компании.

Виды премирования: •

целевые бонусы согласно степени выполнения поставленных на год задач; * бонусы по договоренности с первым лицом компании, рассчитываемые после подведения финансовых результатов года.

Мотивирование персонала система побуждения работников к достижению собственных целей посредством достижения им целей организации. Рост материального стимулирования должен сопровождаться более высоким ростом производительности труда работника. Данное соответствие достигается при учете «порога сытости», обычно равного двум средним доходам специалиста в данной области в данном регионе. При подходе к этому порогу работник на каждый следующий прирост денег реагирует все меньшим приростом производительности труда. При переходе порога на 30% от стоимости своей должности сотрудник снижает производительность труда.

Внешняя стоимость специалиста и его внутренняя стоимость могут отличаться в несколько раз. Внешняя стоимость зависит от спроса и предложения на рынке труда, региональных особенностей, опыта специалиста и др. При определении внутренней стоимости сотрудника рыночная его стоимость является лишь ориентиром. Основную роль играет мнение руководства относительно ценности данного работника для развития организации. Внутренняя стоимость у вновь нанимаемых и давно работающих в компании специалистов может существенно рааличаться в пользу новых. Активное использование нематериальных способов стимулирования работавших сотрудников (размер социального пакета, различные виды компенсаций, возможность получить образование и др.) способно устранить или смягчить конфликтную ситуацию, возникающую в коллективе.

Практика показывает, что для положительного интегрирующего результата удовлетворенности, мотивации, результативности и вознаграждения и побуждения работника к приемлемой эффективности труда одной мотивации недостаточно. Вознаграждение сопоставляется работниками с затраченными усилиями, что позволяет выявить его справедливость. При отсутствии ощущения справедливости вознаграждения работники снижают интенсивность своего труда. Данное ощущение возникает, когда есть возможность влиять на размер вознаграждения. Поэтому переменные части вознаграждения оказывают стимулирующее воздействие в большей мере, чем высокая гарантированная часть, так как привыкание к ней возникает через 3—4 месяца и влечет за собой снижение производительности труда. Важно также учитывать порог психологической ощутимости. Выявлено, что прирост вознаграждения менее 10% не только не оказывает положительного влияния на деятельность работника, но и может привести к отрицательным последствиям. Оптимальным считается увеличение вознаграждения на 15—25% от его фиксированной части.

Действенность вознаграждений зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не влияет на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений. Важно создание такой атмосферы в коллективе, в которой любой сотрудник уверен, что его вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам при сопоставлении с результатами других работников.

Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры

Предпочтения в области вознаграждения проявляются на различных этапах карьеры личности, в различные возрастные периоды и в различных ситуациях. Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры характеризуется рядом объективных закономерностей (табл. 8.8).

Таблица 8.8 Возрастной

интервал

этапа Цель трудовой деятельности на данном этапе Характеристика

трудового

потенциала Требования к перспективам карьеры Мотиваторы

трудовой

активности До 25 лет Поиск устойчивых ориентиров и критериев жизненной перспективы, определение направления трудовой деятельности с учетом трудового опыта, интересов, профессиональных навыков Формируются ценностные ориентации, психофизические особенности работника получают четкую определенность. Начинается профессиональная подготовка, развитие способностей к труду, усвоение образцов трудового поведения, осознание личной ответственности за результаты Чаще всего требования расплывчатые либо не адекватные имеющимся возможностям, в ряде случаев уже имеются четкая цель и основные представления о развитии карьеры 1. Приятная рабочая среда, эргономика, формирующие позитивное представление о работе. 2.

Безопасность (физическая

и социальная). 3.

Справедливость оценки труда и вознаграждения. 4.

Профориентация, знакомство

с различными видами трудовой деятельности для правильного выбора От 25 до 35 лет Формирование стабильного жизненного, семейного, социального и профессионального существования Формируется чувство социальной ответственности, готовности выполнять общественно значимые функции. Состоялся выбор профессии. Вырабатывается навык оптимума энергетических и физических затрат в труде, строится функциональный алгоритм трудового поведения Осознание индивидуального временного масштаба карьеры, профессиональной перспективы, регулирование в соответствии с ними своих ресурсов и способностей

1 1. Личное развитие, новый опыт, знания, обучение. 2.

Участие в принятии решений

и определении целей своей работы. 3.

Рост материальной заинтересованности. 4.

Приобщение к оргкультуре компании, участие в проектах

и мероприятиях От 35 до 50 лет Гармоничное развитие всех сторон жизнедеятельности работника Вершина социальной, профессиональной и функциональной зрелости. Ценностные ус- Формируются предельные, реально обоснованные требования 1. Высокая ориентация на содержание труда. 2.

Необходимость самостоятельно прини- Окончание табл. 8.8 Возрастной

интервал

этапа Цель трудовой деятельности на данном этапе Характеристика

трудового

потенциала Требования к перспективам карьеры Мотиваторы

трудовой

активности тановки ориентированы на самые значимые и актуальные задачи. Лидирующее положение в труде, высокая самооценка и притязания, богатый профессиональноквалификационный и деловой потенциал мать решения, участвовать в управлении. 3.

Карьерный рост, желание руководить людьми, всеобщее признание и уважение. 4.

Сочетание высоких требований к материальному и моральному стимулированию. 5.

Максимальные возможности для обучения, повышения квалификации От 50 Сохранение и старше сложившейся социально-производственной ситуации и своего рабочего места, отвечающего профессиональным интересам и потребностям, либо постепенная минимизация усилий и своевременный выход на пенсию Заключает в себя противоречие между высоким уровнем самосознания, богатым жизненным опытом, огромным профессиональным мастерством и снижающейся жизненной, физической активностью. Выделяется группа работников с относительно устойчивым психофизическим потенциалом, сохраняющая высокую работоспособность и эффективно работающая на руководящих административных должностях Для работников с понижающейся работоспособностью характерна смена рода занятий, выбор менее интенсивных форм, с последующей ориентацией на пенсию. Группа с устойчивым трудовым потенциалом стремится сохранить и по возможности упрочить свои карьерные позиции, что может вступить в противоречие с инновационным процессами на предприятии 1. Получение высокой пенсии, досрочный выход на пенсию. 2.

Мотиваторы уважения, авторитета. 3.

Передача опыта молодежи, наставничество. 4.

Предоставление в своей компании работы, не физических усилий (научная, педагогическая). 5.

Мотиваторы престижа, успеха, достижения цели, высот карьеры Источник: Соломанидина Т., Саломанидина Л. Трудовая деятельность как объект мотивации (теория и практика управления персоналом) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2006. № 10. С. 27-28.

Пример расчета премий в системе ключевых показателей эффективности (КР1) на основании обшей оценки (российская финансовая компания)

Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в компании длительный период — до 30 лет. Молодой сотрудник надеется на стабильный рост заработка и гарантии занятости в течение тех же 30 лет. Это обусловливает низкий уровень оплаты труда на первых ступенях карьеры. Различия в начальном уровне вознаграждения незначительны и зависят от уровня образования. Дальнейший рост оплаты труда зависит от политики вознаграждения в данной организации.

Различные виды внешнего вознаграждения играют важную роль на любом этапе карьеры (рис. 8.6).

При использовании системы вознаграждений и ее дальнейшем совершенствовании необходимо учесть следующее: •

размер вознаграждения должен быть достаточным для удовлетворения основных жизненных потребностей работника и членов его семьи; •

вознаграждение должно вызывать чувство справедливости у работника при его субъективной и сравнительной оценке;

• в вознаграждении должны учитываться индивидуальные различия, что стимулирует повышение эффективности трудового процесса конкретного работника;

а вознаграждение должно быть взаимосвязано с другими методами воздействия на персонал с учетом их взаимодополняемости; •

система вознаграждения периодически должна пересматриваться в соответствии со стратегическими целями организации и изменением ситуации на рынке труда.

Трудовая деятельность работников, осуществляемая в определенном правовом поле, направлена на производство материальных благ и услуг Это предполагает оценку работодателем затраты труда и соответствующей их компенсации

Вознаграждение персонала выполняет компенсационную и социальную функции, в соответствии с которыми формируются компенсационный и социальный пакеты. Основные структурные элементы компенсационного пакета получили отражение в Трудовом кодексе РФ (ТК РФ). В соответствии со ст. 164 ТК РФ компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных ТК РФ и другими федеральными законами.

Наряду с компенсацией ТК РФ предусмотрены гарантии, т. е. средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений.

ТК РФ предусмотрены общие компенсации и гарантии, к их числу относятся основные государственные гарантии по оплате труда работников, в систему которых включаются: •

величина минимального размера оплата труда в РФ; •

величина минимального размера тарифной ставки (оклада) работников организаций бюджетной сферы в РФ; •

меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы; •

ограничение перечня оснований и размеров удержания из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы; •

ограничение оплаты труда в натуральной форме; •

обеспечение получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами;

а государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда; •

ответственность работодателей за нарушение требований, установленных ТК РФ, законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями;

а сроки и очередность выплаты заработной платы. Помимо общих компенсаций и гарантий, предусмотренных ТК РФ, работникам предоставляются, компенсации в следующих случаях: •

при направлении в служебные командировки; •

при переезде на работу в другую местность; •

при исполнении государственных или общественных обязанностей; •

при совмещении работы с обучением; •

при вынужденном прекращении работы не по вине работника; •

при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска; •

в некоторых случаях прекращение трудового договора; •

в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

При предоставлении компенсаций соответствующие выплаты производятся за счет работодателя.

При направлении работника в служебную командировку ему гарантируют сохранение места работы и среднего заработка, а также возмещение расходов, связанных со служебной командировкой. В соответствии со ст. 168 ТК РФ в случае направления в служебную командировку работодатель обязан возмещать работнику: •

расходы по проезду; •

расходы по найму жилого помещения; •

дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные); •

иные расходы, произведенные работникам с разрешения или ведома работодателя.

При переезде работника по предварительной договоренности с работодателем на работу в другую местность работодатель обязан возместить работнику (ст. 169 ТК РФ): •

расходы по переезду работника, членов его семьи и провозу имущества; •

расходы по обустройству на новом месте жительства.

Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением, предоставляются при получении образования соответствующего уровня впервые. К дополнительным отпускам, предусмотренным ст. 173—176 ТК РФ, по соглашению работодателя и работника могут присоединяться ежегодные оплачиваемые отпуска.

При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения (ст. 180 ТК РФ). Работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) с соответствии с ч. 3 ст. 81 ТК РФ.

При переводе работника, нуждающегося в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными актами Российской Федерации, в предоставлении другой работы, на другую постоянную нижеоплачиваемую работу у данного работодателя за ним сохраняется его прежний средний заработок в течение одного месяца со дня перевода, а при переводе в свя зи с трудовым увечьем, профессиональным заболеванием или иным повреждением здоровья, связанным с работой, — до установления стойкой утраты профессиональной трудоспособности либо до выздоровления работника (ст. 182 ТК РФ).

Гарантии и компенсации предусмотрены также при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ), при несчастном случае и профессиональном заболевании (ст. 184ТК РФ), при направлении на медицинское обследование (ст. 185 ТК РФ), при сдаче крови и ее компонентов (ст. 186 ТК РФ), при направлении работников на повышение квалификации (ст. 187 ТК РФ), при использовании личного имущества работника (ст. 188 ТК РФ).

Конкретные размеры компенсаций определяются соглашением сторон трудового договора, но не могут быть ниже размеров, установленных Правительством Российской Федерации.

Компенсационный пакет, используемый в организациях, имеет широкий набор компонентов, формируемый на основе стратегии развития организации, диагностики трудовой мотивации, выявления ценностных ориентаций персонала. Эти компоненты могут быть объединены в три основных блока (рис. 8.7).

Компенсационный пакет рассматривается как единственный и универсальный инструмент, с помощью которого решаются семь основных задач эффективной работы персонала (рис. 8.8).

Компенсационный пакет включает материальные и моральные компенсации, предусматривая внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутри компенсационного пакета выделяются социальные льготы и выплаты, воспринимаемые работником как социальный пакет.

1 См.: Щукин В. «Пульсирующий» фонд оплаты труда, или Почему будущее — не за твердыми окладами, а за компенсационными схемами // Кадровик. 2004. № S, 6. С. 27—37.

Компенсационная политика, принятая в организации, должна учитывать прогрессивные подходы, формирующиеся с системе вознаграждения персонала. Премиальная часть материального вознаграждения должна быть связана с конечными результатами деятельности работника и его личным трудовым вкладом. При таком подходе может использоваться концепция «пульсирующего» фонда оплаты труда1, суть которой в обеспе-

Рис. 8.7. Структура компенсационного пакета организации

Рис. 8.8. Задачи, решаемые с помощью компенсационного пакета

чении зависимости результатов работы каждого работника организации не только от личных результатов, но и работы всего предприятия и подразделения, в котором он трудится. В. Щукиным предлагается следующая компонентная модель формирования фонда оплаты труда, стимулирования труда и компенсаций организаций сотрудника (ФОСТ и КП), включающая следующие компоненты компенсационной политики (К1—К8)1 (табл. 8.9):

ФОСТ и КП = К1 + К2 + КЗ + К4 + К5 + Кб + К7 - К8 + КП.

Данная модель носит общий характер, поэтому в конкретных условиях в зависимости от специфики деятельности организации может реализоваться только часть ее компонентов. Предусматривается, что каждый компонент компенсационной политики привязан к рабочему месту, работнику и учитывает специфику подразделения и предприятия. Так, компонент К1 «Постоянная часть оплаты труда» подлежит регулярному подтверждению, путем проведения очной или заочной аттестации. Кроме того, «постоянная» часть оплаты труда рассматривается как инструмент карьерного и профессионального роста работника. Здесь предлагаются следующие подходы: •

«кривая карьерного роста и профессионального роста», вокруг которой строится «постоянная часть» оплаты труда работника; ?

модель дифференциации уровня оплаты труда по должностям и профессиям предприятия;

Таблица 8.4 К1 «Постоянная» часть оплаты труда (ФОТ К1) Обеспечивает текущее функционирование, уровень выживаемости компании. Минимизирует «постоянную* часть бюджета по ФОТ в условиях неблагоприятной рыночной среды, форс-мажора и т. п. Обеспечивает относительную стабильность состава коллектива, гарантию оплаты сотрудникам при выполнении компанией минимального плана. Поддерживается современным форматом штатного расписания, используемым многими зарубежными компаниями. Формат позволяет стимулировать карьерный и должностной рост, предоставляет возможность устанавливать зависимость оплаты по должности в соответствии с уровнем сложности и характером выполняемых работ и рыночной конъюнктурой по заработной плате К2 «Переменная» часть оплаты и стимулирования труда по измеряемым (твердым) критериям оценки деятельности (ФОТ К2) Обеспечивает рост экономических и финансовых показателей деятельности компании, ее подразделений и бизнес-единиц. Может включать измеряемые критерии для руководителей и сотрудников, обеспечивающих экономию затрат, снижение себестоимости закупаемой и выпускаемой продукции (отделы труда и заработной платы, закупок, производство и т. д.). Обеспечивает выплаты тем сотрудникам, для которых может быть определена зависимость по измеряемым критериям: а) индивидуальным;

б) результатам работы подразделения (группы подразделений);

в) работы предприятия в целом. Поддерживается системой критериев от объема выручки, дохода, прибыльности и т. д. и соответствующими индивидуальными коэффициентами с учетом специфики должности, особенностей и потенциала сотрудников КЗ «Переменная» часть оплаты труда по неиз- меряемым (мягким) критериям оценки деятельности Обеспечивает выплаты всем или большинству сотрудников в случае выполнения оптимального плана организации в целом. Описывается качественными критериями оценки деятельности персонала: линейного (центров прибыли), функционального, производственного и т. д.. вплоть до рабочих профессий. Это позволяет управлять персоналом и отношением сотрудников к исполняемым функциям, качеству, творческому исполнению, делу, развитию организации и т. д. Является замечательной и к тому же доступной альтернативой существующей ныне повсеместно практике премирования, основанной на субъективизме: интуиции, настроении, предвзятом либо слишком лояльном отношении к сотрудникам и т. д. Позволяет осуществить мягкие цивилизованные невыплаты в случае некачественного исполнения функциональных обязанностей. Позволяет на основе оригинального формата, динамической шкалы стимулирования решать даже такой сложный вопрос, как зависимость фонда оплаты труда по незмеряемым критериям от результатов работы компании в целом. Последнее является проблематичным и актуальным для большинства владельцев и руководителей компании. Обеспечивает и поддерживает корпоративность в компании К4 «Проекты» Обеспечивает выплаты конкретным сотрудникам за участие в проектах, работе временных целевых групп и т. д. Компонента хорошо стимулирует решение отдельных задач и разовых работ, выходящих за рамки основных обязанностей сотрудников. Формирует фонд оплаты для привлеченных специалистов, экспертов. Элементы компенсационной ооиипшси

Окончание табл. 8.9 консультантов и т. д. Позволяет на основе оригинальных форматов разрешать проблемы оплаты труда по работе в команде, например, для творческих организаций, на стыке подразделений и сотрудников рааличных подразделений, и другие нестандартные и сложные мотивационные задачи, в том числе оценка эффективности и содержательного продвижения продукции и услуг, участие в тендерах и т. д. Обеспечивает и поддерживает как совершенствование бизнес-процессов, так и функцию развития компании К_5 «Выслуга лет. Рост качества жизни» Компонента вводится в соответствии с требованиями законодательства и в зависимости от кадровой политики, финансовых возможностей и традиций компании. Обеспечивает компенсационную политику компании по индексации уровня жизни персонала. Обеспечивает конкурентные преимущества компании на рынке труда. Обеспечивает функцию материального закрепления персонала, особенно наиболее ценного, эффективного и перспективного на основе установленных правил, например, после трех лет работы и т. д. Кб «Инициати

вы» Обеспечивает дополнительные возможности по стимулированию активности, заинтересованности и творчества сотрудников как в рамках должностных обязанностей, так и вне таковых. Выплаты обеспечиваются преимущественно по факту получения экономической эффективности от внесенных идей и предложений. В рамках данной компоненты для сотрудников компании, не отвечающих формально за результаты продаж, могут предусматриваться специальные бонусы и комиссионные, например, за привлечение клиентов и покупателей для фирмы, поиск помещений и решение иных вопросов. Компонента поддерживает как совершенствование бизнес-процессов, так и развитие компании К7 «Надбавки. Персональные выплаты» Обеспечивает учет индивидуальных профессиональных и личностных особенностей руководителей и сотрудников, которые по ряду причин не могут быть учтены в рамках должностных обязанностей, в том числе совмещение временных и постоянных функций, применение специальных знаний, навыков и умений. Например, знание и использование иностранного языка, работы с делегацией, переводы, командировки и т. д. К8 «Штрафы и санкции» Определяется законодательством и соответствующими ему процедурами и правилами компании. Обеспечивает профилактическое действие и компенсации компании за нанесенный ей сотрудниками ущерб и потери (умышленные и неумышленные, прямые и косвенные и т. д.) КП «Компенсационный пакет» Обеспечивает персоналу в целом и конкретным руководителям и сотрудникам компенсации, предусмотренные законодательством РФ и возможностями компании, в том числе в зависимости от достигнутых результатов компании. Позволяет оперировать такими мотивационными подходами, как индивидуальные стажировки, ссуды, участие ряда руководителей и сотрудников в прибылях компании, опционах и т. д. Обеспечивает функции обучения, развития персонала, социальную функцию и закрепление персонала, конкурентные преимущества на рынке труда • «современная модель штатного расписания», построенная на основе системы «грейдирования» и с учетом уровней сложности выполняемых работ. Данный подход к формированию «постоянной» части оплаты труда способствует обеспечению преемственности в профессиональном развитии персонала.

Система вознаграждения персонала должна создавать у человека чувство уверенности и защищенности, а также включать действенные средства стимулирования и мотивации. Современная организация отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату, и стремятся повысить свой доход.

Все компенсации могут быть условно разделены на компенсации внутренние и внешние. Внутренние компенсации работник получает для удовлетворения своих внутренних духовных потребностей (удовлетворенность выполняемой работой, ее содержанием, приалечение к принятию решений, большая ответственность, возможность духовного роста, расширение самостоятельности, разнообразие в работе).

Внешние компенсации включают прямые и косвенные материальные компенсации и нематериальные вознаграждения. Работники ожидают прямых материальных компенсаций. Это — заработная плата и жалование, премии к празднику, премии за выполнение работ, участие в прибылях, право на покупку акций и др. Для работников важно оценить свой вклад в успехи организации, а также не безразлично, как они выглядят по сравнению с другими работниками, что рассматривается как прямое нематериальное вознаграждение.

Организация обеспечивает работников и косвенными материальными компенсациями (страхованием, различными формами обслуживания), которые обычно представляются работникам независимо от их трудового вклада и достижений; тогда это не мотивационное вознаграждение. Компенсация может оплачивать членство в престижных клубах не для всех представителей среднего и высшего уровня, а только для тех, кто показывает особые успехи в работе (это'мотивирующий фактор). Если компания представляет компенсации работникам (пользование автомобилем) в зависимости от их положения, то эту форму тоже можно рассматривать как мотивирующий фактор, стимулирующий продвижение по карьерной лестнице.

Косвенные компенсации, как и прямые, могут осуществляться на уровне отдельного работника, группы, организации в целом. Оценка вознаграждений очень индивидуальна. То, что очень важно для одного, может показаться совсем неважным для другого. Для одних важнее всего жалованье, для других — изменение своего статуса, поэтому визитные карточки для «статус-ориентированных работников» являются значимыми, представляя собой косвенное нематериальное вознаграждение.

При всем многообразии форм компенсации работы персонала определяющая роль принадлежит прямым материальным компенсациям. Они являются действенным механизмом, позволяющим персоналу оценить различные варианты и выбрать оптимальные в данных условиях решения управленческих проблем. В теории бизнеса рассматривается «треугольник интересов»: •

интересы клиента, регулируемые через механизм цены на рынке товаров или услуг; •

интересы работодателя, регулируемые через механизм предпринимательского дохода; •

интересы наемного работника, регулируемые через механизм компенсационного пакета.

Оптимальность достигается в случае сбалансированности экономических интересов всех трех сторон. Если одна из сторон треугольника существенно уменьшается — фирма покидает бизнес. Таким образом, чтобы фирма была усцойчива в сфере бизнеса, необходим обоснованный механизм компенсационного пакета. Это в свою очередь требует соблюдения определенных правил его разработки (рис 8.9).

Рис. 8.9. Основные правила разработки компенсационного пакета

Неэффективность компенсационного пакета может быть вызвана нарушением правил его разработки, а также наличием следующих причин: •

возрастание текучести, характеризующееся увольнением наиболее квалифицированных и опытных специалистов, так как их интересы затрагиваются, как правило, первую очередь, и замещение их работниками более низкой квалификации; •

преобладание в оплате труда уравнительного принципа, что не стимулирует работников к личным достижениям и положительно воспринимается лишь работниками невысокой квалификации не ориентированными на результат; •

ухудшение показателей, характеризующих бизнес-процессы: снижение валового оборота, маржинального дохода, производительности труда; •

ухудшение морально-психологического климата в коллективе, обострение конфликтных ситуаций, разрушение имиджа компании.

В современных условиях одним из факторов конкурентоспособности любой организации является наличие обоснованных компенсационного и социального пакетов, позволяющих мотивировать, размещать и развивать персонал и на этой основе достигать стратегические цели.

Осуществляя моделирование компенсационного пакета, необходимо следовать следующим общим правилам. 1.

Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, улучшение качества и т. д.), рабцчей группы, самого работника. 2.

Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, позволяющим руководителю как поощрять, так и наказывать. 3.

Вводимая система компенсации должна создавать возможность работникам увеличивать денежное вознаграждение по сравнению с действующей системой, не подрывая при этом экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность. 4.

Внедрение системы компенсации должно предполагать использование результатов постоянного мониторинга эффективности компенсационного пакета, а также механизма регулярного информирования работников об изменениях правил денежного вознаграждения. 5.

Система компенсации, включающая внешние вознаграждения работникам за результаты их труда на предприятии, строится в соответствии с компенсационной политикой, учитывающей перспективы развития предприятия. 6.

Основное значение системы компенсации — стимулировать производственное поведение работников, направив его на достижение стоящих перед организацией стратегических задач, что определяет следующие цели системы компенсации: •

привлечение в организацию конкурентоспособного персонала, обладающего соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками; •

сохранение сотрудников в организации путем обеспечения конкурентоспособность системы компенсации; •

стимулирование производительного поведения путем поощрения через систему компенсации производительности труда, творчества, опыта, преданности философии организации;

а контроль за издержками на рабочую силу, позволяющий организации посредством системы компенсации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом наличие его требуемого количества и состава. Основным элементом системы компенсации является установление заработной платы. Этот процесс предусматривает выполнение следующих этапов: 1.

Описание рабочих мест, предполагает анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Стандартизированным описанием основных функций, выполняемых работником, является должностная инструкция, позволяющая выявить степень соответствия работника занимаемой должности. 2.

Классификация рабочих мест осуществляется путем ранжирования, что позволяет выявить относительную ценность каждого рабочего места для предприятия и создать иерархию должностей. Классификация основывается на анализе рабочих мест (должностных инструкций), в результате которого определяется вклад каждого рабочего места в достижение целей предприятия, оценивается уровень ответственности занимающего его работника, требования к образованию, уровень напряженности труда и степень комфортности условий.

Установление заработной платы сочетают с использованием поощрительных стратегий, выбор и применение которых зависит от специфики деятельности организации. Награждения целесообразно осуществлять: •

за разработку перспективных решений, а не тех, которые имеют кратковременный характер; •

за риск в творческой активности, а не за то, что его избегают; •

за творческую работу, а не за слепое подчинение; •

за результаты работы, а не за ее объем; •

за эффективные упрощения в работе, а не за неоправданные усложнения; •

за качество работы, а не за ее быстроту; •

за коммуникабельность, а не за соперничество.

Перечисленные выше ориентиры способствуют наилучшему использованию человеческого ресурса. Необходимо также учитывать, что компенсационная политика должна не только мотивировать персонал, но и служить интересам акционеров и клиентов компании.

Одним из наиболее важных показателей эффективности предприятия является оборот на персонал, рассчитываемый как отношение дохода компании к числу сотрудников. Этот показатель обычно наиболее интересен инвесторам, так как позволяет сравнить эффективности разных компаний, работающих на одном и том же рынке.

В большинстве случаев взаимовыгодное™ достигается при использовании гибкой политики компенсации, отражающейся на пропорции, в которой разные составляющие компенсационного пакета (базовый оклад, бонусы, опционы и льготы) представлены в суммарном вознаграждении. Возможны следующие стратегии (табл. 8.10): 3.

ориентация на эффективность; 4.

равнение на рынок;

а сбалансированность работы и личной жизни; 5.

надежность оплаты.

Таблица 8.10

Структура вознаграждения персонала при разных стратегиях компенсационной политики, % Стратегия компенсационной политики Базовый

оклад Бонусы Опционы Льготы Ориентация на эффективность 50 17 16 17 Равнение на рынок 70 6 4 20 Сбалансированность работы и личной жизни 50 10 10 30 Надежность 80 — - 20 Источник: Милкович Дж., Ньюман Дж. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М.: Вершина, 2003. С. 52.

В политике ориентации на эффективность большая доля приходится на поощрительные выплаты и фондовые опционы. Важнейшее условие достижения эффективности — единство стратегий организации, кадровой стратегии и стратегии оплаты (рис. 8.10).

Компенсационная политика организации и реализация принятой стратегии проявляются в формировании структуры доходов и установлении их

Стратегия Основные Кадровая Стратегия

организации цели стратегия оплаты

Рис. 8.10. Стратегия организации, кадровая стратегия и стратегия оплаты

Источник: Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов // Управление персоналом. 2007. № 13—14. С. 338.

уровней для всех категорий персонала. Компенсационный пакет, включающий его социальную составляющую — социальный пакет, характеризует структурные элементы доходов работников.

В реализуемой в нашей стране рыночной модели заработная плата — основная составляющая доходов работников. Фонд заработной платы складывается из индивидуальных заработных плат и определяется формами и системами оплаты, а также совокупностью результатов труда каждого работника. Фонд заработной платы в то же время выражает суммарные издержки организации на оплату труда работников. Организации сами решают, какой фонд заработной платы для них наиболее обоснованный, принимая во внимание конъюнктуру рынка, ситуацию со стоимостью рабочей силы на рынке труда, необходимость обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке товаров, уровень инфляции и многие другие факторы.

Заработная плата — не единственный вид доходов, который работник может получить в организации. В процессе разгосударствления собственности работники стали акционерами. На акции успешно работающие предприятия начисляют дивиденды, выплачиваемые, как правило, в конце года по результатам хозяйственной деятельности. Выплата дивидендов в настоящее время весьма ограниченна в связи с финансовой несостоятельностью большинства организаций, влиянием инфляции, приводящей к обесцениванию вознаграждения по итогам деятельности.

В состав фонда заработной платы включаются начисленные организацией суммы оплаты труда в денежной и натуральной форме за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а также выплаты на питание, жилье топливо, носящие регулярный характер. В состав выплат социального характера включаются компенсации и социальные льготы, предоставленные работникам, в частности, на лечение, отдых, проезд, тру- доустройств.

В условиях формирования рыночных отношений оценка коллективного труда на рынке товаров и услуг происходит с помощью меняющихся цен. Поэтому фонд оплаты труда и заработная плата каждого работника могут быть слабо связаны с резуль татами труда. Эго повышает значимость социальных льгот и выплат. Финансовая нестабильность организаций вызывает необходимость гарантировать работнику его социальную защищенность. В этих условиях заработная плата выступает как доминирующая часть доходов работников. Наиболее оправданно использование социально ориентированной модели обоснования суммы средств на оплату труда, включающей сумму тарифного заработка (или оплаты за выполненную работу с учетом трудовых навыков), доплат, надбавок, премий, дивидендов, социальных льгот и страховых гарантий. В наиболее полном виде доход работника исходя из формирующих его элементов имеет следующую структуру:

д,-=<зтш + ДЗ) X к,- + дв, + п,. + д,. + сл, + сг.

где Д . — доход /-го работника;

Зтт — законодательно установленная минимальная заработная плата;

ДЗ — превышение установленной месячной тарифной ставки работника 1-го разряда (или заработной платы, установленной для начала шкалы оценки трудовых навыков) над минимальной заработной платой;

К. — тарифный коэффициент /-го работника (или совокупный коэффициент, учитывающий трудовые навыки работника);

ДВ. — доплаты и выплаты /-го работника;

П. — премия, выплачиваемая из прибыли предприятия /-му работнику;

Д. — сумма дивидендов /-го работника, выплачиваемых по акциям;

СЛ, — социальные льготы и выплаты, получаемые ;-м работником;

СГ. — страховые гарантии /-го работника.

В конкретных условиях деятельности организации могут быть использованы разнообразные зависимости, являющиеся модификациями этой формулы и отражающие наличие тех или иных структурных элементов дохода работника, например:

где Ф — сумма средств на оплату труда, подлежащая распределению при бестарифном регулировании заработной платы;

— коэффициент, характеризующий вклад /'-го работника по У-му фактору;

т — количество коэффициентов, характеризующих трудовой вклад /-го работника;

п — количество работников, участвующих в бестарифном регулировании заработной платы.

В случае отсутствия соответствующих элементов дохода по этой же модели рассчитывается заработная плата /-го работника с учетом или без учета премии, с превышением или без превышения установленной месячной тарифной ставки работника 1-го разряда над минимальной заработной платой. Каждый структурный элемент дохода работника имеет свои методические приемы обоснования, получающие различную интерпретацию в зависимости от конкретных условий. Данная модель обеспечивает высокую гибкость формирования доходов работников, что является важнейшим условием эффективного функционирования в меняющейся экономической среде.

Наиболее постоянным элементом гибкой системы доходов работников являются оклад и тарифная ставка, ориентированные на выполнение заработной платой воспроизводственной функции и справедливое вознаграждение с учетом реальной ценности рабочего места и ситуации на рынке труда. Их размер, как правило, оговаривается при приеме на работу, с учетом пожеланий обеих сторон.

Переменная часть дохода работника (надбавки, премии, бонусы, дивиденды, социальные льготы) зависит от результатов деятельности конкретного работника, подразделения или организации в целом. Определение ее размера очень сложная задача, от успешного решения которой в значительной мере зависит эффективность работы и конкретного работника и организации.

Заработная плата наиболее значимая по удельному весу и мотивирующему воздействию в структуре дохода работника. Ее размер определяется в современных условиях двумя способами: 5.

исходя из индивидуальных заслуг, личных качеств и трудовых навыков работника (без прямой связи с результатами работы предприятия на основе поэлементной оценки трудового вклада через совокупность критериев, по каждому из которых разрабатываются условия оплаты: за сложность, квалификацию и уровень трудовых навыков, за результативность и своевременность изготовления продукции, за разовые достижения и т. п.); 6.

исходя из доли, характеризующей участие работника в конечных результатах деятельности предприятия на основе интегральной оценки трудового вклада работника с помощью коэффициента трудового вклада, трудового участия, качества труда.

Доходы работников классифицируются по различным признакам (рис. 8.11).

Денежные и неденежные элементы компенсационного пакета отражают, соответственно, денежные и натуральные доходы работников. Денежные доходы в соответствии с законодательством подлежат налогообложению. При получении работником дохода ниже минимума, установленного в организации с учетом требований законодательства, применяется система страховых гарантий, корректирующая уровень дохода в сторону увеличения. Работник оценивает не только номинальный доход, но и его реальный уровень, отражающий влияние индекса цен. Доходы можно рассматривать как трудовые, если они получены как результат трудовой деятельности, и условно трудовые, связанные с владением собственностью организации. При определении размеров, установлении способа и порядка получения доходов установленные законы и нормы могут либо соблюдаться, либо нарушаться.

Рис. 8.11. Классификация доходов работников

Доходы работников формируются в условиях сложившихся социальнотрудовых отношений под воздействием результатов производственной деятельности и системы социального партнерства (рис. 8.12).

Доходы работников испытывают воздействие факторов внешней и внутренней среды. К внешним факторам относятся все источники воздействия на доходы работников, проявляющиеся на региональном и федеральном уровнях через систему социального партнерства в рамках сложившихся со- циально-трудовых отношений (рис. 8.13).

Социально-трудовые отношения

Рис. 8.13. Влияние факторов внешней и внутренней среды на регулирование доходов работников

Факторы внешней среды оказывают прямое и косвенное влияние на доходы работников. К. факторам прямого воздействия относятся институциональные, проявляющиеся через влияние законодательных и нормативных актов, государственных институтов, профсоюзов. Среди факторов прямого воздействия на доходы работников в качестве доминирующего выделяется влияние законодательных и нормативных актов, так как именно через законодательные и нормативные акты осуществляется влияние государственных институтов и профсоюзов на регулирование доходов работников. Влияние институциональных факторов распространяется на все уровни управления, начиная от федерального и заканчивая внутрифирменным.

К факторам внешней среды, оказывающим косвенное влияние на доходы работников, относятся: рынок труда, уровень экономического разви- тин, направленность социальной политики. На уровень и динамику доходов работников существенное воздействие оказывает рынок труда, обладающий собственным механизмом регулирования. Динамизм происходящих на рынке труда процессов и развитие рыночных отношений в нашей стране свидетельствуют о том, что в перспективе влияние рынка труда будет все более значимым, поэтому в качестве доминирующего среди факторов, оказывающих косвенное воздействие, является рынок труда.

В качестве внутренней среды для работников рассматриваются социально-трудовые отношения, действующие на уровне предприятия (рис. 8.14).

Факторы внутренней среды

37

37

Т

Факторы, инициируемые работником

Факторы, инициируемые предприятием Трудовые факторы Вознаграждение Организация оплаты труда Интенсивность труда Нормирование труда Квалификация Тарификация работ и рабочих Социальные факторы Удовлетворенность трудом Организация трудового процесса Материальное благополучие Финансовое состояние предприятия Развитие личности Социальная база предприятия Нравственно-этические факторы Порядочность Организационная культура предприятия Нравственность Сложившиеся нравственные нормы Ответственность Традиции предприятия Рис. 8.14. Факторы внутренней среды, воздействующие на доход работника

Влияние факторов внутренней среды, воздействующих на доход работника, зависит от самого работника и от предприятия,

Наиболее существенное влияние на доход работника оказывают трудовые факторы, так как именно вознаграждение, связанное с квалификацией и осуществляемое посредством принятых на предприятии систем стимулирования, в наибольшей степени воздействует на работника, ^ги факторы требуют всестороннего изучения, так как нередко приводят к возникновению противоречий между квалификацией и вознаграждением работника, нормированием труда и организацией его оплаты и т. д.

Социальные и нравственно-этические факторы в связи с низким уровнем доходов работников в настоящее время являются менее значимыми по сравнению с трудовыми. В перспективе их роль будет повышаться, а влияние на вознаграждение персонала — возрастать.

Внутренние и внешние факторы, воздействующие на доходы работников, составляют систему состоящую из взаимодействующих элементов, в качестве которых выступают факторы, находящиеся во взаимосвязи друг с другом.

Так, внутрифирменные факторы испытывают влияние институциональных факторов и воздействие рынка труда. Институциональные факторы отражают направленность социальной политики и учитывают уровень экономического развития, а также состояние рынка труда. Изменение взаимосвязанных факторов обусловливает качественное изменение системы в целом.

Действие всех факторов осуществляется в системе социального партнерства при сложившихся социально-трудовых отношениях. Внешние факторы прямого и косвенного воздействия на доходы работников проявляются на всех уровнях управления, а внутренние, испытывая влияние внешних факторов, — на уровне предприятия.

Уровень и структура доходов работников зависят от этапа жизненного цикла предприятия, оказывающего влияние на формирование каждого из элементов дохода работника. Значимость и особенность изменения каждого из элементов дохода работника в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия представлена в табл. 8.11.

Внутрипроизводственное обоснование уровня и динамики доходов работников имеет свои особенности на предприятиях разных сфер деятельности и различных форм собственности, что требует построения собственной модели, основанной на наиболее рациональных для конкретных условий, вариантах определения каждого из элементов дохода. При этом:

а применяемая система обоснования доходов должна быть достаточно простой и понятной для каждого работника, что позволяло бы ему оценить влияние каждого из элементов на общую величину дохода; 6.

система обоснования доходов должна быть по возможности открытой для работников данного предприятия (если обратное не предусмотрено контрактом), чтобы каждый из них имел возможность сравнить свой доход с доходами других сотрудников; 7.

важным является выбор показателей, обеспечивающих связь между результатами деятельности предприятия или его структурного подразделения и размерами оплаты труда работников;

а необходимо обеспечить гибкость системы обоснования доходов работников по всем формирующим его элементам, а также учесть возможность изменений в потребностях работников.

Предпочтение отдается системе обоснования доходов, основанной на индивидуальном подходе к каждому работающему и непосредственной увязке величины доходов с личным вкладом работника, его компетентностью, добросовестностью. В результате снижается в допустимых пределах доля традиционно постоянной части дохода и, соответственно, возрастает ее переменная часть, зависящая от индивидуальных результатов работы и общего финансового состояния, отражающего соответствующий этап жизненного цикла. Самостоятельность предприятий в выборе форм стимулирования дает большой простор для использования разнообразных рычагов воздействия на работников. Материальное стимулирование, сочетающееся с активным привлечением социальных льгот и выплат, должно дополняться системой страховых гарантий с использованием моральных и психологических приемов воздействия на персонал.

Таблица 8.11 Элементы дохода работника Этапы жизненного цикла предприятия рождение рост стабильность угасание Минимальная заработная плата на предприятии Конкурентная, но не высокая Средняя, с выраженной тенденцией к повышению Выше рыночной, со слабой тенденцией к повышению Высокая, с выраженной тенденцией к снижению Тарифные коэффициенты Степень возрастания незначительна, в основном постоянна Степень возрастания существенна, часто — прогрессивна Степень возрастания существенна, на высоких разрядах — регрессивна Степень возрастания средняя, на высоких разрядах — регрессивна, на низких — слабо прогрессивна или постоянна Доплаты и выплаты На минимальном уровне, обусловленном особенностями организации производства и труда Возрастание в связи с улучшением финансового состояния предприятия Высокие с тенденцией к снижению в связи с улучшением организации производства и труда Снижение в связи с ухудшением финансового состояния предприятия Премии, выплачиваемые из прибыли предприятия Разрабатываются премиальные положения, ориентирующиеся на цели предприятия Премии, бонусы, связанные с целями предприятия Система премий, бонусы, связанные с целями предприятия Ориентация премий на сокращение издержек, снижение бонусов Дивиденды, выплачиваемые по акциям предприятия Возможное

приобретение

акций Активное приобретение акций, выплата дивидендов Приобретение акций, возрастание выплат дивидендов Продажа акций, снижение выплат дивидендов Социальные льготы и выплаты Основные, базовые социальные льготы и выплаты Расширение видов социальных льгот и выплат Повышение уровня и расширение видов социальных льгот и выплат Снижение уровня и сокращение видов социальных льгот и выплат Страховые гарантии работника Разработка положений о страховании работников на предприятии Минимальный размер страховых гарантий работнику Увеличение видов внутрипроизводственного страхования Обеспечение надежности получения минимального размера страховых гарантий работниками Процесс принятия управленческих решений по обоснованию доходов работников, учитывающий жизненные циклы предприятия, предусматривает следующие этапы:

Анализ работы посредством оценки функциональных обязанностей, квалификационных характеристик и т. д.

Анализ обоснованности действующих способов определения вознаграждения персонала.

Разрабатывается структура доходов работников с учетом жизненного цикла предприятия и результатов анализа, а также политики вознаграждения, используемой на предприятии.

На основе принятой структуры доходов работников, учитывающей жизненный цикл предприятия, и оценки эффективности выполненной работы устанавливается индивидуальный доход работника, предусматривающий возможный диапазон его изменения.

Изучение влияния этапов жизненного цикла предприятия на элементы доходов работников позволяет сделать следующие выводы: 7.

необходимо устанавливать гарантированный уровень минимальной заработной платы, с учетом ориентации на эффективность и повышение прибыли предприятия при установлении заработка работника не ниже определяемой рынком труда цены рабочей силы; 8.

наиболее оправдано использование модели обоснования и регулирования доходов работников, включающей сумму тарифного заработка (или оплаты за выполненную работу с учетом трудовых навыков), доплат, надбавок, премий, дивидендов, социальных льгот и страховых гарантий; 9.

наиболее постоянным элементом гибкой системы доходов работников являются оклад и тарифная ставка, ориентированные на выполнение заработной платой воспроизводственной функции и справедливое вознаграждение с учетом реальной ценности рабочего места и ситуации на рынке труда;

заработная плата, являющаяся наиболее значимой по удельному весу и мотивирующему воздействию в структуре дохода работника, определяется либо на основе индивидуальных заслуг, личных качеств и трудовых навыков работника, либо исходя из доли, характеризующей участие работника в конечных результатах деятельности предприятия; 10.

в зависимости от способа оценки трудового вклада работника применяется тарифное или бестарифное регулирование заработной платы; 11.

в условиях нестабильности работы предприятий и нерегулярности выплат заработной платы очень важным элементом доходов работников является система социальных льгот, обладающая определенной гибкостью, позволяющей в случае необходимости выполнять дополнительную стимулирующую роль;

необходимость социальной защиты работников в условиях дестабилизации производства требует разработки системы страховых гарантий, которую можно сочетать с системой материального стимулирования и созданием резервного фонда; 12.

гибкая система социальных льгот и выплат, натуральные вознаграждения и страховые гарантии способствуют созданию дополнительной мотивации и благоприятных условий для повышения производительности труда, отождествления личных целей работника с целями предприятия; 13.

работая в условиях экономического риска, все предприятия имеют разный стартовый уровень на момент выбора модели обоснования и регулирования доходов работников, зависящий от этапа жизненного цикла предприятия; 14.

главное требование, отвечающее как интересам работника, так и интересам работодателя, — обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении ее затрат на единицу продукции, и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

У. Деминг, оценивая успехи и неудачи крупнейших мировых компаний, внедрявших новые методы управления, утверждал, что успех на 98% был обусловлен изменениями в системах вознаграждения в виде оплачиваемого мобильного телефона, возможности пользоваться корпоративным автомобилем, бесплатных обедов и т. п. Нематериальными вознаграждениями сотрудника являются поощрительные меры, не требующие материальных затрат, например: признание заслуг работника, выражающееся в размещении его фотографии на доске почета; информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и т. п.

Самым доступным стимулом, на предоставление которого не требуется инвестиций и который считается наиболее эффективным, по мнению психологов, является похвала и поддержка со стороны коллектива. Потребность работников в похвале и поддержке зафиксирована во всех организациях. Однако на практике степень реализации данного мотива очень низка: она составляет 13—24% от потребности (средний показатель реализации данного мотива по организациям — 18%). Это говорит о том, что стиль руководства не соответствует современным требованиям и является малоэффективным с точки зрения стимулирования подчиненных работников. В стиле руководства преобладают административные методы работы с персоналом и наказания. Таким образом, в совершенствовании стиля руково- ства заключен большой резерв повышения мотвиации.

У крупных российских компаний появилось новое модное увлечение — опционы для сотрудников, ставшие уже привычным явлением на Западе и особенно в США. Этот простой и эффективный способ мотивации персонала, как выяснилось, может оказать существенное влияние не только на рынок труда, но и на фондовый рынок. Особенно когда опционы внедряют такие компании, как «Газпром», «ЮКОС» и «ВымпелКом».

Системы стимулов, которые предоставляют организации, должны соответствовать системам мотивов работников как по набору стимулов, так и по степени их реализации

Важнейшая цель системы стимулирования труда — согласование экономических интересов организации и персонала. Если эта цель достигнута, то реализуются как интересы организации, так и интересы и потребности персонала. Однако это весьма сложная задача в практической деятельности. Дело в том, что объективно интересы организации и персо-

Зависимость уровня и динамики элементов доходя работами от этапов жизненного цикля предприятия нала во многом не только не совпадают, но и противоречат друг другу. Так, например, персонал заинтересован в росте зарплаты, но это может ухудшить важнейшие экономические показатели бизнеса: повысить себестоимость, снизить массу прибыли и рентабельность производства. Персонал желает улучшить условия труда, но это также понизит показатели эффективности бизнеса. Организация стремится повысить производительность труда за счет сокращения численности персонала, а последний кровно заинтересован в сохранении рабочих мест и т. д.

Все эти противоречия и призвана разрешать система стимулирования труда в организации. Задача состоит в том, чтобы сделать выгодным для персонала все то, что выгодно для организации. Пока же на практике мы видим совершенно иную картину.

Самые популярные методы отрицательной мотивации на российских предприятиях — штрафы, показательные увольнения, лишение премии, понижение в должности. Тогда как в арсенале кадровых технологий иностранных компаний существуют и такие методы, как корректировка поведения (не угрожая увольнением или штрафом, сотрудника ставят перед моральным выбором) или отстранение от работы на некоторое время с предписанием на ней не появляться.

Сбалансированная система оплаты труда в компании должна включать две подсистемы: 8.

подсистему базовой оплаты должностей или рабочих мест; 9.

подсистему переменного вознаграждения по результатам реального трудового вклада (рис. 8.15).

Необходимые

знания Требуются ли специальное обучение, знание и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ?

Должен ли сотрудник иметь способность объединять ? координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями?

Необходимы ли навыки широких межличностных отношений'' Способность решать проблемы 1. Тип внешней среды, в которой работник решает твячи.

2 С КПП к ямгпкл м ра-шппвраии скгтужтивмпгтъ ргпшгыыж «иг* Ответствен ность Свобода действовать (нужен ли контроль оо стороны рукокшепа).

Воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное).

Величина ресурсов (объемы доходов или затрат), касающихся должности Условия работы Учет экстраординарных условий работы, которые нельзя оценить другими факторами Источник: www.haygroup.com: wwwpM>.fov.ab.ca/clas/prep/oriedoul/(uide/indev html

К нематериальным вознаграждениям относятся благодарности, подарки, привилегии, организация труда.

Благодарности: 15.

устная благодарность; 16.

посещение руководителями верхнего эвена управления собраний отделений, где производится вознаграждение работников; 17.

присвоение звания «лучший работник месяца»; 18.

помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело; 19.

помещение фотографии и специальной публикации в корпоративной газете или информационном листке; 20.

выпуск специального меморандума, распространяемого по всей организации с выражением благодарности работнику от лииа руководства; 21.

издание буклетов об организации с включением фотографий, интервью лучших специалистов; 22.

установление специальных мест для помещения информации о достижениях, фотографий, благодарственных писем таким образом, чтобы все могли их видеть.

Подарки: 23.

подарки сотрудникам исходя из специфических интересов; 24.

подарочные сертификаты (позволяющие работнику приобретать то* вары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата); 25.

материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника; 26.

табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей; 27.

майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник*); 28.

благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.

Привилегии: 29.

более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников; 30.

лучшее место за столом на совещании; 31.

предоставление возможности работникам представлять руководителя в его отсутствие; 32.

участие в периодической отчетности о результатах работы на более высоком уровне;

предоставление специального места для парковки автомобиля; 33.

обеды лучших работников с владельцам предприятия.

Организация труда: 34.

дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы; 35.

направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника; 36.

подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника; 37.

предоставление больших полномочий; 38.

особый график рабочего времени; 39.

приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха; 40.

дополнительное время отдыха; 41.

приоритеты в получении нового оборудования и инструментов; 42.

выведение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой; 43.

поощрение переводов по горизонтали хороших работников; 44.

выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям; 45.

инструмент высокого качества, передаваемый от одного лучшего работника периода к другомую

Данный список не является исчерпывающим. Возможны дополнения и модификации. Мы преследовали цель предоставить ориентир для создания системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования.

Отдельно в контексте рассматриваемой темы хочется выделить образование. Само по себе обучение уже мотивирует. Обучение по самостоятельному выбору сотрудника особенно. Отношение к обучению можно повысить, компенсируя не всю его стоимость, а, например, две трети. Эти стимулы также не требуют финансовых затрат и могут активно использоваться любыми организациями.

К формам нематериального наказания относятся снижение социального статуса работника в коллективе (лишение почетных званий, отстранение Перечень стимулирующих систем в органнэапии

от выполняемых функций и т. д.), перевод на низшую должность, дисциплинарные взыскания, временное лишение одной или нескольких льгот Таким образом, стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, за- ранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. В настоящее время в практике российских и зарубежных фирм применяются следующие стимулирующие системы (табл. 8.13).

Таблица 8.13 Форма стимулирования Основное содержание и источники (практика организаций в России и за рубежом) Материально-денежное стимулирование Заработная плата Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство, доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам и кормящим матерям, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой. Оплата или компенсация за отпуск и т. д. Бонусы Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают такие виды бонусов, как годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой Участие в акционерном капитале Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций Участие в прибылях Устанааливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибыли не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это — управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангами руководителей в служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате) Планы дополнительных выплат Планы связаны чаше всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений предприятий) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта: к ним относят подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные

Продолжение табл. 8.13 Форма стимулирования Основное содержание и источники (практика организаций в России и за рубежом) Нематериальное стимулирование Стимулирование свободным временем Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда Трудовое или организационное стимулирование Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает: наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижение по службе в пределах одной и той же должности Моральное стимулирование Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки по типу «золотой кружок* и т. д. Оплата транспортных расходов или обслуживание общественным транспортом Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта, в том числе с полным обслуживанием (транспорт с водителем); с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящего персонала Сберегательные фонлы Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств Организация питания Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание Продажа товаров, выпускаемых предприятием или получаемых по бартеру Выделение средств на скидку с продажи этих товаров Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов) на стороне Программы обучения организации Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) Программы медицинского обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели Консультативные

службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми Программы жилищного строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или на строительство на паевых условиях Окончание табл. 8.13 Форма стимулирования Основное содержание и источники (практика организаций в России и за рубежом) Гибкие социальные выплаты Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольною и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии Материальное стимулирование Страхование жизни За счет средств организации. Страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника. При несчастном случае — годовой доход работника. При несчастном случае с летальным исходом — удваивается Программы выплат по нетрудоспособности Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как в самой организации, так и по договору с каким-либо сторонним фондом Ассоциации получения кредитов Установка кредйтов на строительство жилья, приобретения товаров длительного пользования, услуг и т. д. Источник: Управление персоналом; Учебник / В. Я. Дятлов, А. Я. Кибанов, Ю. Г. Олегов, В. Т. Пихаль. М.: Академия, 2000. С. 375—377.

<< | >>
Источник: Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: Учебное пособие. Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс». — 640 с.. 2010

Еще по теме ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА:

  1. РАБОТНИК В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  2. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
  3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
  4. ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ— ТРЕБОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. ТОРГОВЫЙ ПЕРСОНАЛ
  6. Связь материального поощрения с результатами деятельности: балансированная Система Показателей и вознаграждение
  7. МЕТОДЫ УСТАНОВЛЕНИЯ СВЯЗИ МЕЖДУ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМОЙ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ
  8. Оценка затрат на персонал организации
  9. Оценка эффективности работы персонала
  10. Основные компоненты мотивации персонала
  11. Психологические особенности мотивации персонала
  12. Процессуальные теории мотивации персонала. Мотивация достижения
  13. Понятие вознаграждения.
  14. Понятие дополнительного вознаграждения
  15. Мотивация персонала различных организационных культур Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куину
  16. ОСНОВЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика