<<
>>

ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА

Культура — сложный комплекс, состоящий из набора ценностей, идей. артефактов2 и других значащих символов, которые помогают индивидуумам общаться, а также интерпретировать и оценивать друг друга как членов общества (рис.

7.1).

Рис. 7.1. Составляющие культуры

К элементам организационной культуры относятся: 1.

Разделяемые ценности. Верования, ценности, традиции и мотивы, разделяемые членами организации. 2.

Стратегия. Долговременные планы организации для достижения ее главной цели. Сильно влияет на другие элементы, поскольку создает долговременный каркас для достижения главных целей и поддержки ключевых ценностей. 3. Структура. Включает элементы организации, которые поддерживают долговременную стратегию, такие как иерархия, власть, полномочия, включая факторы, которые влияют на действия членов организации. 4.

Система. На достижение организационной цели и стратегии работают следующие системы: *

коммуникаций; *

принятия решений; *

управленческая информационная; *

компенсаций вознаграждений; *

система премирования; *

система постановки целей и др. 5.

Персонал. Характеристики и способности человеческих ресурсов: ценности и верования, желания и мотивы, отношения, установки и т. д. 6.

Стиль. Тенденции и одинаковые элементы поведения членов организации. 7.

Навыки, их создание, развитие и управление. Речь идет о навыках, которые сотрудники применяют в организации, включая управление конфликтами, изменениями и другие специфические аспекты операйионной деятельности.

Культуру принято рассматривать в двух аспектах — узком и широком.

В узком аспекте культура — это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций, «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования.

В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре. В обыденном сознании культура ассоциируется с развитыми творческими способностями, эрудицией, пониманием произведений искусства, свободным владением языками, аккуратностью, вежливостью, самообладанием, моральной ответственностью, художественным вкусом, уровнем приобщенности к культурному наследию, степенью развитости индивидуальных способностей»1. В широком аспекте культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. Это «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности»2. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Т. И. Заславская и Р. В. Рывки на выделяют экономическую культуру как «проекцию» общей культуры на сферу социально-экономических отношений. Под экономической культурой они понимают совокупность социальных ценностей и норм, являющихся регуляторами экономического поведения и выполняющих роль социальной памяти экономического развития.

Экономическая культура общества — это источник норм экономической деятельности и поведения, который призван постоянно пополнять и улучшать экономические роли, а через них и активизировать индивидов в нужном направлении.

Подобно нациям и обществам, организации тоже имеют определенную культуру, которая проявляется в обычаях и традициях; ценностях, принципах, убеждениях; морали, нормах поведения и отношений между людьми; способах мышления и языке. Множество названных проявлений формирует культурную ориентацию социума: общество — организации — группы — индивидуум (рис. 7.2).

Культура

(Само)обучение и воспитание

Рис. 7.2. Схема взаимного влияния культуры общества, организации, человека

Организационная (корпоративная) культура является связующей основой для всех элементов организации.

Она возникает в структурированной группе людей, причем со временем становится только сильнее.

Если обратиться к истории, то правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартусского университета — особые фуражки.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX в. Он сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Насчет соотношения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура» в литературе существует несколько точек зрения. Первая группа авторов (Т. Дил, А. Кеннеди, В. Шейн) рассматривает корпоративную культуру как тождественную организационной и дает общее определение: организационная (корпоративная) культура — это комплекс базовых предположений, разработанных в организации (корпорации) для того, чтобы справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Вторая группа авторов связывает возникновение корпоративной культуры с переходом индустриально-капиталистического общества в постиндустриальное (Й. Масуда, А. Тоффлер, О. Н. Антипина, В. Л. Иноземцев). В третьем случае корпоративная культура трактуется как комплекс духовно-практических ценностей и действий в рамках разновидностей позитивного корпоративизма (неокорпоративизима). Согласно этой точке зрения, корпоративная культура возможна лишь в условиях предприятий, исповедующих ценности социального партнерства, в остальных же случаях необходимо говорить об организационной культуре.

Однако подобный подход очевидно противоречит реальной практике использования термина «корпоративная культура» как в нашей стране, так и за рубежом.

Продуктивнее выводить понятие «корпоративная культура» не из тер- мина «корпоративизм», а из термина «корпорация». Корпоративная культура представляет собой явление, присущее прежде всего корпорациям — крупным организационным образованиям, состоящим из множества зачастую разнородных организационных единиц, имеющих, как правило, экстерриториальные масштабы деятельности. В качестве важнейших различий между организационной культурой и корпоративной культурой можно выделить следующие: •

характеристики корпоративной культуры задаются не столько особенностями данной корпорации, сколько культурой макросреды корпорации; •

корпоративная культура содержит в себе ряд субкультур, существенно отличающихся друг от друга, тогда как организационная культура относительно однородна.

Обобщая существующие в социологической литературе определения, корпоративную культуру предприятия можно определить как совокупность формальных и неформальных организационных ценностей, норм, традиций, обрядов и ритуалов, разделяемых большинством членов организации, а также внешней символики, презентующей организацию работникам и субъектам внешней среды.

Феномен организационной культуры связан с тем, что в процессе решения внешних проблем выживания и внутренних проблем делового взаимодействия и интеграции члены группы приходят к пониманию, что им надо научить выполнять поставленные задачи ее новых участников. Для этого необходимы общие допущения, правила, способы осмысления событий, которые делают предсказуемым поведение людей, обусловливает снижение степени беспокойности.

Таким феноменом становится организационная культура, которая представляет собой усвоенные общие определения основной задачи пред приятия, миссии, стратегии и общих целей его работников. Интерес к этому феномену обусловлен стремлением получить дополнительные ресурсы для эффективного управления организацией и раскрытия потенциала работников (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Для чего нужна компшиш корпоративны культура Цель Количество респондентов, отметивших эту цель. % всего НР-мене-

джеры руково

дители прочие компании с менеджментом российским иностранным Формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров 50 61 44 14 62 Получение наибольшей огллчи от сотрудников 29 28 56 29 27 50 Формирование у сотрудников нужных стереотипов мышления 24 11 44 29 27 25 Формирование у внешнего окружения нужного имиджа компании 21 28 22 12 50 Стремление соответствовать имиджу передовой компании 12 И 29 12 25 Источник: Саюманидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах М.: ИНФРА-М, 2007. С. 289.

Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. За последние 15—20 лет пестрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей собрана воедино «под крышу» одного, достаточно емкого и универсального понятия «корпоративная культура».

О корпоративной культуре и о том, как она влияет на отдельных сотрудников и на эффективность процессов в целом, написано очень много. Существует и множество определений (около 50) понятия корпоративная культура (см. приложение к главе 7)71.

Корпоративная культура рассматривается как привычный, ставший традицией образ желания и способ действия, который в той или иной степени разделяется работниками предприятия (Э. Джакус, 1952).

Эго уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений и образов поведения, которые становятся способом объединения отдельных групп и личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей (Д. Элдридж, А. Кромби. 1974).

Это способ осуществления совместной деятельности посредством ценностей, убеждений, идеологии, передаваемых при помощи языка, фольклора, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло (Г. Морган, 1986).

Корпоративная культура — неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, самоформируется под воздействием их поведения (К. Шольц, 1987).

Это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшихся во время жизни организации и имеющих тенденцию проявляться в различных материальных формах и поведении членов организации (Э. Браун, 1995).

Это интегральная совокупность стратегических средств и ценностей, которые исповедуются всеми членами организации с целью поддержки общественной миссии своей компании (И. М. Модель).

Корпоративная культура — набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий (О. С. Виханский, А. И. Наумов, 1999).

Организационная культура — устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах (Дил и Кеннеди).

Организационная культура — система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т. д. (Питтерс и Уотермен).

Как видим, при некоторых рааличиях определения имеют и сходство.

Анализ этих дефиниций указывает, что в них авторы наиболее часто отмечают следующие моменты: *

образцы базовых предложений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации; •

ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, ориентируют его в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав». Поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других может быть все наоборот. Однако в обоих случаях принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Принятые ценности помогают людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры; •

«символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Многими авторами акцентируется положение о том, что корпоративная культура — это нечто идеальное: набор ценностей, убеждений, образов; это идеальное усваивается всеми и оно же направляет деятельность организации по заданному пути.

Из сказанного вытекают три задачи прагматического характера, связанных с вводом в действие корпоративной культуры. •

Надо создать идеальное72 — набор ценностей, убеждений, образов поведения, эталонов должного, которые были бы одинаково приемлемы для руководителей, менеджеров и рядовых сотрудников. Что, в таком случае, должно составить такой набор общезначимого идеального? •

Надо добиться, чтобы идеальное было усвоено всеми, т. е. было всем известно, понятно и всеми принято к повседневному руководству. Тут же возникают вопросы практического содержания: как довести до сведения коллектива набор идеального? как побудить усвоить и использовать идеальное на практике? что значит руководствоваться идеальным в повседневной работе? •

Надо обозначить направления деятельности предприятия, которые обусловливаются (могут быть опосредованы) идеальным и дадут требуемые эффекты.

Корпоративная культура будет жизнеспособной, если личностные ценности работников и интересы потребителей услуг будут логично объединены в системокомплексы идеального — функциональное сочетание того и другого. При этом связь в идеальном личностно значимого для персонала и значимого для потребителей должна быть прозрачной, понятной работникам фирмы и стать предметом их целевых устремлений (рис. 7.3).

Из приведенных выше определений видно, что термины «ценности», «система» и другие еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн. Чем ниже уровень, тем менее заметными становятся культурные проявления (рис. 7.4).

Рассмотрим эти уровни подробнее.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн пони-

Рис. 7.3. Психологический механизм корпоративной культуры Уровни оргкультуры

I — поверхностный. Может увидеть сторонний наблюдатель II

— средний.

Снаружи можно увидеть только небольшую часть III

— глубинный

Рис. 7.4. Уровни культуры по Э. Шейну

мает конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы). На внешнем уровне располагаются видимые артефакты — стиль одежды, формы поведения, физические символы, организационные церемонии, дизайн офиса. Видимые артефакты — это все, что можно воспринимать зрительно, наблюдая за членами организации, или услышать в их разговорах. Чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Символы, герои и ритуалы по существу видны любому стороннему наблюдателю. Однако их культурная значимость невидима и точно определяется только тем, как эта практика трактуется людьми внутри данной системы.

Второй уровень — это декларируемые нормы и ценности, которые мы можем видеть. Однако в компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что — нельзя. Это латентные, т. е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых не видно снаружи, но о них можно судить по тому, как люди объясняют и оправдывают свои действия. Эти ценности члены организации «хранят» на сознательном уровне. Убеждения на начальном этапе связаны с видимым прояалением ценностей. Но затем они уходят на более глубокий уровень сознания.

Некоторые ценности становятся настолько присущими культуре организации, что ее члены уже не осознают их. Это фундаментальные убеждения и представления, которые определяют поведение на подсознательном уровне и являются сутью организационной культуры. Члены организации принимают их как данность и часто перестают осознавать убеждения, определяющие их формы поведения, манеру речи и способы социального взаимодействия73.

Третий — глубинный уровень — показывает нам, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином «поведение» понимают следующее: поведение — это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь, отражаются в архетипах74.

Изучением «глубинного» уровня организационной культуры, как правило, занимаются психология, философия и культурология. В экономике и менеджменте чаще всего изучаются и анализируются причины и особенности повседневного поведения персонала.

Таким образом, в первом приближении можно определить, что корпоративную культуру составляют: •

артефакты; •

декларируемые ценности, нормы; •

поведение персонала.

Э. Шейн подразделяет организационную культуру предприятия на субъективную и объективную (рис. 7.5)3.

Объективная организационная культура связана с предметным окружением организации: природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т. п. Она отражает организационную структуру в той степени, в которой отражаются ее основные ценности и представления и которые могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

Субъективная организационная культура — это разделяемые работниками предположения, ожидания, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, историю организации и биографии ее лидеров, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык об-

Рис. 7.5. Составляющие корпоративной культуры по уровням изучения

щения, лозунги. Эта культура служит основой формирования культуры управления, т. е. стилей руководства и принятия решений, делегирование полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т. п.

За корпоративную культуру нельзя принимать только набор неких внешних признаков, таких как униформа, значки, фирменные конверты и пр.

На самом деле понятие «корпоративная культура» очень сложное и многогранное. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования организации (рис. 7.6).

Формальная корпоративная культура — это задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т. д. Наиболее популярна классификация Ф. Харриса и Р. Морана, которые предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик: 1.

Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм). 2.

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций). 3.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур). Решение проблем

Задание, рабочее место, условия работы й Коммуникации и язык общения Стиль Распоряжения и принципы Ценности руководства и этика Политика МИССИЙ Структура и процедуры технологии Стандарты и нормы Цели

Стратегия Правила и положения Роли и отношения по работе Представление себя на работе и дисциплина

Заработная

плата,

стимулирование

вход

ВЫХОД

ПОТРЕБ

НОСТИ

ПРОДУКТ,

УСЛУГИ

ПОДГОТОВ

ЛЕННЫЕ

КАДРЫ

ОЖИДАНИЯ

ИНФОРМАЦИЯ

ДЛЯ

ОБЩЕСТВЕН

НОСТИ

ИНФОРМАЦИЯ

ВЫЖИВАНИЕ, РОСТ И РАЗВИТИЕ

Кадровая политика

Оборудование и инструменты

Контроль и отчетность

РЕСУРСЫ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Рис. 7.6. Коицеятужлшаи иллюстрация множественности аспектов корооратимой культуры 4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пиши (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.). 5.

Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности). 6.

Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т. д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов). 7.

Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения). 8.

Мировоззрение (вера/отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости ала и торжестве добра и т. п.). 9.

Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту). 10.

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Влияние формальной и неформальной культур может быть взаимным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от формальной бумажной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1.

По Е. Моллу, к организационной культуре возможны следующие подходы75: •

внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов; •

когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства; •

символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.; •

побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае фирма оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Различные ритуалы и церемонии являются частью мотивационной стратегии.

Из логики сказанного вытекает следующее определение корпоративной культуры. Организационная (корпоративная) культура — это система ключевых внутрифирменных ценностей, убеждений, представлений, норм, правил и принципов взаимоотношений персонала, изобретенных (открытых или выработанных) определенной фуппой людей по мере того, как организация училась решать проблемы, связанные с ее адаптацией к внешней и внутренней среде, воспринимаемая всем персоналом организации, добровольно или в процессе воспитания и передающаяся новичкам как истинные или правильные. Другими словами — это моральный кодекс поведения работников.

Корпоративную культуру (рис. 7.7) можно представить в виде трехуровневой с выделением визуального, символического и мировоззренческого уровня. Один и тот же элемент может присутствовать на разных уровнях и по-разному проявляться в зависимости от ракурса рассмотрения.

Визуальный уровень проявляется наглядно и его достаточно просто скорректировать, чтобы он соответствовал техническим и моральным требованиям организации, помогал повысить производительность труда, снизить издержки, сократить время вынужденных перерывов и др. Когда новый человек приходит в компанию, самые первые выводы о ее корпоративной культуре он может сделать на основании изучения символического уровня — корпоративных символов и обрядов, которые легко увидеть без проведения опросов и интервью. Чтобы изучить мировоззренческий уровень, состоящий из подсистем культуры поведения и культуры управления, требуется наличие специальных навыков и инструментов диагностики. Основным регулирующим нормативным документом для этого уровня является корпоративный кодекс компании, который фиксирует в письменной форме созданные элементы оргкультуры и регламентирует поведение сотрудников. Культура поведения 2 Ценностные ориентации Коммуникации и социализация 1 Осознание себя и своего места в организации Распространение и обмен информацией I Нормы Характер контактов І Нравственный потенциал сотрудников (ценности) Социально-коммуникативный потенциал сотрудников 1 Система потребностей и приоритетов Адаптация персонала 1 Корпоративная социальная ответственность Социально-психологический климат Убеждения и отношения Внешние коммуникации СкшшомчвеямЛ уровень: игровая и мифологическая символика, обряды, ритуалы, внешний вид на работе, язык, особые условия (символы могущества компании), рекламные атрибуты, структуры внешней идентификации компании ВкзуаяьтШ урошшнь: технологии, здание, архитектура и дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространстваструктуры внешней идентификации компании Рис. 7.7. Структура организационной культуры

Оргкультура является подсистемой управления жизнедеятельностью организации, которая способствует ее развитию и успешному функционированию на рынке за счет овладения сознанием большинства сотрудников; позволяет компании создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты ее деятельности, обуславливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.

Цель сильной и сознательно сформированной организационной культуры — способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала организации.

Организационная культура выполняет ряд важнейших функций, значимость и приоритетность которых для развития инновационной деятельности компании может меняться, что зависит от ее типа, этапа развития и от целей, которые ставит руководство компании.

Функциями корпоративной культуры являются (табл. 7.2): *

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление; •

оценочно-нормативная (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нормами культурного поведения); •

регламентирующая и регулирующая — применение культуры как индикатора и регулятора поведения; *

познавательная (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника); Таблица 7.2 Познаватель

ная Позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «Я*, свои сильные и слабые стороны и т. п. Ценноете - образующая Формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Множественность систем ценностей и подверженность какому- либо влиянию порой заставляют человека отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбрав бесчеловечные, грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей обусловлены чувством его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей Коммуника

ционная Установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и едино- образность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации Нормативно-

регулируюшая Благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регу- лирующая функция позволяет контролировать формы повеления и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации Мотивиру

ющая Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия Инновацион

ная Внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляют система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее являются создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей Стабилизаци

онная Развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива • смыслообразуюшая корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт; •

коммуникационная — через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие; •

рекреативная — восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры, причастности работника к ней и разделение ее ценностей; •

функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации.

Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом. Она определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти; выражает ценности и убеждения, необходимые для успешного взаимодействия организации с окружающей средой.

Культурные ценности должны поддерживать способность к адаптации, сотрудничество между отделами и умение быстро реагировать на изменения окружающей среды, так как в условиях жесткой конкуренции требуются скорость и гибкость.

Э. Шейн считает, что формы (типы) организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: •

агрессивность внешней среды; •

внутренняя дезинтеграция.

Рис. 7.8. Алгоритм анализа корпоративной (орпняэтноююй) культуры

Функции организационной культуры

Организации стремятся сформировать сильную культуру, которая объединяет людей в дружный коллектив, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость, т. е. адаптироваться к окружающей среде (рис. 7.9).

Целенаправленное формирование и изменение организационной куль- туры должно осуществляться с учетом факторов, оказывающих на нее влияние. В самом общем виде они могут быть разделены на две группы: факторы внешней и факторы внутренней среды. Их изменение требует изменения и организационной культуры. В рамках отдельно взятой организации невозможно повлиять на внешние факторы, можно только при-

Факторы внешней среды компании

Организационная культура компании

Факторы внутренней среды Бизнес-стратегия и цели компании Специализация и технология Персонал ? } ’ ЛЛ 1 ’ - + + ' + ? та _ а са

I к

о га

X X

Л X

51_ 5 3&

их|

О .о. р.

о

X

X

3 X

ь * ^

о ® 5 0

Э Ї X о ? з" о 5 х ®

о ^

О X

и

о

с

о

о Я

Е_П

Организационная культура компании

“ о о о- ч с Ш о

О-

о о

€ - 5і *

51І

В Г _ 1

я ч

* 5

г? і

? Iс ?2

с <е - с

? 2

о о

о *

X

л

с

к

о

О. X

. о

X о в о

о. : ?! л ? ?

О

нимать их во внимание и учитывать, поэтому при управлении формированием и изменением организационной культуры первостепенными являются внутренние факторы, так как они в большей степени поддаются влиянию (табл. 7.3).

Факторы, шшямнцие на организационную культуру компании

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных матери-

Таблица 7.3 Внутренние факторы Внешние факторы Общеорганизационные факторы: *

история, собственность и размер компании; ?

цели и задачи компании; *

стратегия; ?

структура компании;

- уровень научно-технического развития компании; *

характер и содержание работы компании; ?

быстрый рост компании, переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; ?

внутренний и внешний дизайн помещений компании * Национальные особен- ности (традиции, культура и т. д.). •

Общие экономические условия. •

Степень интегрированности страны в мировую систему экономики и культурных отношений, мировая конкуренция. •

Классовые, этнические, расовые различия, специфика национальной культуры. *

Деловая среда в целом и в конкретной отрасли. •

Уровень научно-технического развития отрасли. *

Уровень правового развития общества, в том числе правовая защищенность граждан и трудовое законодател ьство.

? Информационный уровень развития общества в целом. •

Государственная политика в области инноваций. *

Этические и моральные нормы и ценности, превалирующие в обществе (в том числе отношение к труду и работнику, религия). *

Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны компании, вера как средство снятия стресса Факторы управления: *

политика компании в области инноваций; *

средства и методы, используемые для достижения целей; *

контроль и установление критериев измерения достигнутых результатов; *

система мотивации персонала; *

создание творческой атмосферы в коллективе; *

личность руководителя, его имидж; *

стиль руководства; *

цели и ценности высшего руководства компании, его отношение к работе и тип реакции на критические ситуации;

? власть, статус и установление правил по приобретению, поддержанию и потере масти, определение и распределение статусов в компании Факторы, связанные с персоналом: •

формальные методы и системы коммуникаций, общий язык сотрудников и организационные процессы; ?

квалификация, образование и общий уровень развития персонала; •

характер и содержание работы; ?

границы социальных групп и критерии вхождения и выхода из этих групп; •

личные взгляды всех членов компании; •

локальные культуры подразделений компании • алах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свои жизненный цикл, т. е. проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации. В определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития организации.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития. Причем речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т. п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т. п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В этих условиях для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, т. е. оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т. п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к парт нерству.

Следующей стадией развития корпоративной культуры является культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, сетей) влечет за собой осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как: ?

способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса; •

формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют разные перспективы (табл. 7.4).

Для описания корпоративной культуры разработано большое количество моделей (табл. 7.5). Таблииа 7.4

Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры Уровень Характеристика компании Перспективы компании Корпоративная

культура Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной Межкорпора- тивная культура Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании Культура

бизнеса Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности

Таблица 7.5 1. Культура, ориентированная на процесс

Люди избегают рисковать

Люди тратят меньше усилий Каждый день похож на другой Культура, ориентированная на результат

Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий

Каждый день бросает работникам новый вызов 2. Культура, ориентированная на работу

Акцент на выполнение работы Важные решения принимаются отдельными сотрудниками

Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу Культура, ориентированная на сотрудника

Уделяется внимание личным проблемам Важные решения принимаются группой

Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей 3. Профессиональная культура

Люди думают о будущем на много лет вперед

Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами Только компетенция играет роль при найме на работу Цеховая культура

Люди не задумываются о далеком будущем

Правила организации охватывают поведение на работе и дома

Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу 4. Открытая састема

Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации Закрытая система

Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов Только люди, наделенные особыми качествами, подходят организации

Окончание табл. 7.5 Новым сотрудникам требуется только несколько дней, чтобы почувствовать себя как дома Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя как дома 5. Жесткий контроль

Каждый осознает значение себестоимости Время собраний пунктуально соблюдается

Существует много шуток по поводу работы и организации Слабый контроль

Никто не осознает значение себестоимости

Время собраний соблюдается приблизительно

Всегда серьезное отношение к работе и организации 6. Прагматическая культура

Акцент на удовлетворение потребительских потребностей

Результаты более важны, чем процедуры

Прагматическое, а не догматическое отношение к вопросам этики Нормативная культура

Акцент на четкое исполнение процедур

Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты

Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам Источник: Управление человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2002. С. 329.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, задачи, человека и власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них: *

корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций — процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости; *

корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания — гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции; •

корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе — это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное — умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы — превыше всего; •

корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема — рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Ян Хармс показал эти модели в виде Х-окна и разбил их на несколько типов. 1.

Культуры, ориентированные на процесс, в сравнении с культурами, ориентированными на результат. В первых из них преобладает технический и бюрократический порядок, в последних — всеобщая заинтересованность в результатах. Этот аспект связан со степенью культурной однородности: в культурах, ориентированных на результат, каждый воспринимает свою повседневную практику одинаковым образом, в то время как в культурах, ориентированных на процесс, существует обширный диапазон различного восприятия на разных уровнях и в различных частях бизнес-единицы. Степень культурной однородности — это мера ее «силы»: исследование подтвердило, что сильные культуры больше ориентированы на результат, чем слабые, и наоборот (Pfetere and Waterman, 1982). 2.

Культуры, ориентированные на работу, в сравнении с культурами, ориентированными на сотрудников. Первое предполагает ответственность работников только за выполнение работы и ничего больше; культуры, ориентированные на сотрудников, предполагают обширную ответственность за благосостояние сотрудника. На уровне отдельных менеджеров различие между ориентацией на работу и ориентацией на сотрудника показано в популярной «Управленческой решетке76 Р Р. Блейка и Дж. С. Мутон (Blake and Mouton, 1964). Исследование института IRIC показало, что ориентация на работу или на сотрудника — это часть культуры, а не только индивидуальный выбор менеджера. По-видимому, позиция бизнес-единицы относительно этого аспекта в основном является результатом исторических факторов, например, философии основателя(ей), и наличием или отсутствием в ее недавней истории экономических кризисов, сопровождавшихся массовыми увольнениями. 3.

Профессиональные культуры в сравнении с цеховыми культурами. В первых члены организации (обычно высокообразованные) идентифицируются главным образом в соответствии с их профессией; в последних — устанавливают свою идентичность в соответствии с организацией, в которой работают. В социологии этот аспект используется довольно давно и определяется как «локальное» в сравнении с «космополитическим», как контраст между внутренней и внешней формой связей. 4.

Культуры открытых систем в сравнении с культурами закрытых систем. Этот аспект определяет обший стиль внутренних и внешних коммуникаций и легкость, с которой принимается человек, не принадлежащий к данному кругу, или новичок. Этот аспект — только один из шести, по которому было обнаружено системное различие между датскими и нидерландскими подразделениями. Предстааляется, что организационная открытость является в большей степени социетальной характеристикой Дании, чем Нидерландов. Это показывает, что организационные культуры также содержат элементы, которые отражают различия национальных культур. 5.

Культуры с жестким контролем в сравнении с культурами со слабым контролем. Показатель определяет степень формальности и пунктуальности, существующих в рамках организации. Это отчасти определяется технологической функцией организации: можно ожидать, что банковские и фармацевтические компании продемонстрируют жесткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства — слабый. Однако, даже обладая одними и теми же технологиями, организации по этому показателю все же различаются. 6.

Прагматичные культуры в сравнении с нормативными культурами. Последний показатель описывает господствующий способ поведения (гибкий или ригидный) по отношению к внешней среде, особенно к потребителям. Бизнес-единицы, оказывающие услуги, вероятно, будут более прагматичными (гибкими); в то время как бизнес-единицы, связанные с необходимостью выполнения узаконенных правил, будут более нормативными, тем самым оценивается степень «ориентации на потребителя».

Изучение национальных (Hofstede, 1991)1 и организационных (Hofstede, I990)2 культур показало, что национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, в то время как организационные находятся на поверхностном уровне практики: символов, героев и ритуалов и существенно различаются в разных странах (табл. 7.6).

Доминирующий способ действия американцев — действие. Для них важно получение результата, работа в соответствии с измеримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мотивации служащих: содействие продвижению по службе, повышение, премии и другие формы общественного признания.

Для других культур характерно позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно; для людей важно освобождение, избавление от забот, деятельность по желанию, работа в течение и для текущего момента. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят; они не будут работать только для получения будущей награды.

Таблица 7.6 Параметры

культуры Американская культура Противоположная культура Природа

человека Смесь добра и ала.

Изменение возможно. Полчеркивается значение тренинга и развития; необходимо дать человеку возможность научиться работать Человек 1 Человек хороший 1 плохой Изменение невозможно Подчеркивается значение отбора и соответствия; необходимо выбрать правильного человека на рабочее место и не ждать, что он изменится Отношение человека к природе Человек доминирует над природой. Политические решения принимаются в пользу того, чтобы использовать природу для удовлетворения потребностей людей, т. е. строить дамбы, дороги и т. д. Гармония с 1 Подчинение природой 1 природой Политические решения принимаются в пользу того, чтобы сохранить природу Отношение человека к другим людям Индивидуализм

Менеджер по персоналу ориентируется на академические и трудовые достижения кандидатов при подборе кадров.

Решения принимаются индивидуально Группа (иерархическая или латеральная)

Менеджер по персоналу ориентируется на родственные и иные связи кандидата при подборе кадров.

Решения принимаются в группе Ведущий

способ

активности Делать

Сотрудники много работают для достижения целей; сотрудники максимизируют работу Контрол и- 1 Сущест- ровать 1 вовать Сотрудники работают лишь столько, сколько необходимо для выживания; сотрудники минимизируют работу Концепция

пространства Частное

Руководитель проводит важную встречу в большой комнате, за закрытыми дверьми, ему помогает секретарь, не допускающий перебивающих реплик Публичное

Руководитель проводит важную встречу в комнате средних размеров, двери постоянно открывают сотрудники и посетители, перебивая работу Ориентация во времени Будущее/настоя щее Политические заявления относятся к 5-, 10-, 15- и 20-летним целям; внимание фокусируется на сегодняшнем дне; инновации, гибкость, динамика; особое значение придается изменению будущего Прошлое | Настоящее Политические заявления этого года отражают политические заявления 10-летней давности; компании опираются на традиции, которые они использовали в прошлом, для достижения будущего Источник: Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистка. 2001. С. 88—89.

Представители культуры, ориентированной на результат деятельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни большего. Представители культуры, ориентированной на существование, более пассивны, они ждут, что произойдет в жизни, получая новый опыт.

Эволюция организационной и корпоративной культур

Ранее считалось, что причина отставания развития производства связана с национальной и корпоративной культурой1. В настоящее время стало понятно, что культура компании должна соответствовать потребностям внешней среды и корпоративной стратегии, чтобы сотрудники могли создать организацию, которую сложно победить в конкурентной борьбе. Эволюция организационной и корпоративной культур показана в табл. 7.7.

Таблица 7.7 Индустриальное общество Постиндустриальное

общество Организационная культура Корпоративная культура Тейлоризм. Начало XX в. «Человеческие отношения». 1930—1950-е гг. «Социальная система». 1950—1970-е гг. «Постэкономическая система». 1970-е гг. по настоящее время Естественно-на- учная парадигма инструментальной организации как хорошо отлаженной машины (приоритет внутренней среды) Парадигма превращения организации и инструмент для человека(приоритет внутренней среды) Парадигма организации как инструментальной системы: части подчинены функционированию целого (релевантная внешняя среда) Парадигма организационной постинструментальной (субъективной) системы: целостность сочетается с автономностью частей (приоритет интересов общественности вне и внутри организации) Жесткая, бюрократическая организация Штабная (линейная) организация Матричная и проекти о-ориентированная организация Свободно связанные организационные сети (дивизионная организация, вертикально-интегрированная корпорация — ФПГ, ТНК, холдинг и т. п.) Разъединение экономического и социального факторов Обращение к социальному фактору Соединение экономического и социального факторов Социально-эти чес кий менеджмент и маркетинг Экономический рационализм любой ценой Экономический рационализм с учетом человеческого фактора Экономический рационализм за счет масштабов организации Экономический рационализм на основе высоких технологий Специализация

труда Производственное взаимодействие всех работников Профессиональная квалифицированность Творчество, активность на рабочем месте 1 См.: ЕЯдаг Н. Бскеїп. ОічапігаііопаІ СиІІигс // Атегісап РкусЬоІодзі. 1990. N0. 2.

Окончание табл. 7.7 Индустриальное общество Постиндустриальное

общество Организационная культура Корпоративная культура Жесткая технологическая кооперация и координация («работник — винтик») Использование неформальных структур как активной силы Коллективные переговоры работников (профсоюзы) с управляющими (согласие, сотрудничество) Соучастие, принятие работниками ответственности (социальное партнерство) за состояние дел в организации Управление качеством (шаблоны, инспекция, штрафы) Управление процессами: контрольные карты, предупреждение дефектов, усложнение мотивации Всеобщее управление качеством в организации (стандарт, сертификат, мотивация) Менеджмент, ориентированный на качество, охрана окружающей среды (гарантирование качества продукции и безопасности) Работа с общественностью: пропаганда, реклама Работа с общественностью: пресс-служба, институциональная реклама Работа с общественностью: воздействие с учетом обратной связи Работа с общественностью: двухсторонняя модель, консультирование, кризисные ситуации Особенности проявления корпоративной культуры достаточно часто определяются сферой деятельности. Например, в банковской сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения — более формальный (белые блузки и рубашки, темно-синие юбки и брюки). Корпоративная культура в сфере торговли и продаж — часто весьма разнообразна, самобытна; как правило — она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует

Российская организационная культура — результат длительного исторического развития.

Организационную культуру Советской России можно охарактеризовать как командно-административную и излишне идеологизированную, декларативную, экстенсивную, насыщенную показухой, компенсировавшей разрыв между необоснованными планами и реальными возможностями, сопровождавшуюся слабой правовой защищенностью субъектов экономики (отдельных работников, трудовых коллективов и профессиональных групп) и низкой инновационностью77. Она базировалась на советской экономической культуре, воплотившейся в массовых установках зависимости, минимизации экономических усилий, ограничении потребностей до уровня «как у всех», что способствовало воспроизводству пассивности, установок на приспособление и ориентации на государство при решении проблем жизнеобеспечения. Все эти факторы привели к формированию особого типа культуры труда, оказали влияние на формирование особого феномена «человека советского*, для которого (внешне) труд был «делом чести, делом доблести и геройства». Реально же трудовая культура в значительной степени была искажена. Деформация культурного, ценностного содержания труда — одно из самых негативных последствий советской эпохи. В то же время поддержание на идеологическом уровне положительного отношения к труду, его высокое положение в системе ценностей народа определяло успех социально-экономического развития страны.

Положительными чертами организационной культуры, сформировавшейся в советский период, являлись: •

развитая коллективистская трудовая мораль; •

самоотдача; •

умение подчинять личное общественному; •

чувство причастности к общему делу; •

готовность бескорыстно прийти на помощь и т. д.

На рубеже 1990-х гг. Россия вступила на новый этап развития и объективно оказалась в ситуации необходимости модернизации отечественной организационной культуры. Успех этой модернизации обычно ассоциировался с заимствованием западных культурных ценностей, а преобразования в России проводились преимущественно на основе западных моделей и технологий бизнеса. Предполагалось, что старые «советские» культурные нормы будут неизбежно вытесняться новыми «рыночными» как более эффективными78.

Результаты многих исследований показывают, что при внешней ориентации на рынок и на новые формы отношений трудовые отношения на российских предприятиях мало чем отличаются от старых79: решающими факторами, их определя ющими, являются вид деятельности предприятия и характер внешней среды, в частности конкуренции. Не оказывают существенного влияния на конкретный вид культуры организации тип собственности, национальная принадлежность и размер организации. В структурном отношении современная российская организационная культура очень разнородна и включает в себя образцы дореволюционной, советской и частично западной культуры, в части стремления подражать в образе, стиле, уровне и качестве жизни западным странам, заимствования их стиля и образа жизни. При этом не создается устойчивых механизмов в регулировании трудового поведения, предпринимательских ориентаций и установок.

Основными характеристиками российской организационной культуры являются: •

стремление к коллективизму и обшинности наряду со слабой личной ответственностью, распыление ответственности между всеми членами коллектива и, как следствие, большая значимость неформальных отношений; •

слабая выраженность способности к самоорганизации; •

низкая исполнительская культура, обусловленная особенностями стимулирования труда в России и ответственности; •

преобладание в организации вертикальных связей над горизонтальными, централизация и авторитаризм в управлении; •

выраженная неритмичность организации труда (чередование периодов простоя с периодами «авралов»).

Существует несколько версий, объясняющих сложившуюся ситуацию80: ?

происходит слишком быстрое разрушение традиционной системы ценностей и институтов без создания взамен нового уровня культуры, на котором устойчивые традиционные архетипы массового сознания и новые ценности могут конструктивно взаимодействовать, усиливая друг друга; •

российская экономическая ментальность больше тяготеет к «восточному» типу культуры, в то время как общей моделью развития России реформаторы видят Запад; •

несоответствие пространства и времени. К огромным пространствам страны применяются западные мерки времени, а темпоритмы Запада и России просто не совпадают. Мы живем в своем природно-обусловлен- ном темпе.

Характеризуя современную культуру организации, необходимо подчеркнуть, что традиционная авторитарно-коллективная культура3, уходящая корнями в глубь веков и прочно закрепившаяся в советское время, хотя еще и доминирует в современной России, но постепенно под влиянием становления в нашей стране индустриального общества акцент переносится на ценности автономии и индивидуализма (табл. 7.8).

Основные типы корпоративных культур, действующих в настоящее время в организациях России, приведены в табл. 7.93.

Учитывая тенденции, характеризующие организационную культуру России, практический интерес представляет типология М. Бурке, представленная в табл. 7.10.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий, выполняет в организации две важные задачи: Таблица 7.8 Параметры культуры Индивидуалистская культура организации Коллективистская культура организации Вмешательство в личную жизнь Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных проблем Влияние организации на самочувствие сотрудников Слабое Сильное Зашита интересов Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы Сотрудники ожидают, что предприятие будет отстаивать их интересы Функционирование

предприятия Индивидуальная инициатива каждого члена организации Чувство долга и лояльность сотрудников Продвижение по службе Внутри или вне организации на основе личной компетенции и рыночной стоимости индивида Исключительно внутри организации в соответствии со стажем Мотивация Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп Руководство использует традиционные формы Социальные связи Дистанционность Сплоченность

Таблица 7.9 Характеристика Тип культуры органическая бюрократическая предпринимательская партисипативная Организация

направляется Согласием с обшей идеей Сильным

руководством Свободной

инициативой Всесторонними

обсуждениями Проблемы решаются на основе Изначального согласия с целями и задачами Четкого, сосредоточенного продумывания Индивидуального творчества Открытого взаимодействия Лидерство основано на Разделяемых взглядах о направлении общего движения Власти и положении Наличии авторитета и признании Содействии контактам и сотрудничеству С проблемами справляются с помощью Непридавания им значения и отказа от обсуждения Укрепления руководства и следования правилам Поиска новых

творческих

подходов Напряженной дискуссии и выработки способов решения Повседневная

работа Осуществляется при минимальном вмешательстве в нее Зависит от неизменности курса и активности руководства Выполняется и видоизменяется каждым по-своему Постоянно перепроверяется для большего совершенства

Окончание табл. 7.9 Характеристика Тип культуры органическая бюрократическая предпринимательская партисипативная Руководство Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство Определяет лидеров и возможные направления развития Дает людям возможность делать так, как они считают нужным Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества Управление Обучающее Принуждающее Нацеливающее Доверяющее Функции и ответственность Реализуется с почти автоматической точностью Предписываются и закрепляются Получаются такими, какими их делают люди Разделяются и сменяются по необходимости Структура Фрагментарная Иерархическая Матричная Сетевая Коммуника

ции Ограничены и несущественны Формальны и подчиняются правилам Меняются интенсивно и непредсказуемо Открыты и насыщены Перспектива Коллективная Групповая Личная Организации Мотивация Вознагражде

ние Уклонение от ударов, вознаграждение Сотрудничество, вознаграждение Актуальность,

перспектив

ность Развитие Выживание Согласие Сплоченность Преобразования Желания и интересы отдельных людей Оцениваются по степени их согласованности с интересами организации Подчиняются интересам организации Считаются более важными, чем интересы организации Согласуются с интересами организации путем договоренности Разногласия и конфликты Отражают факт расхождения с общими целями и задачами Угрожают стабильности организации и мешают работе Являются продуктивным выражением ин-, дивидуальных особенностей и различий Считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем Информация и данные Расцениваются как совместное значение, которое не нужно выносить вовне Контролируются и доступ к ним ограничен Используются для индивидуальных достижений Оцениваются и распределяются открыто

Таблица 7.10 Тип культуры Параметры культуры взаимодействие с внешней средой размер и структура организации мотивация

персонала примечание 1. Культура «оранжереи» Не интересуется изменениями внешней среды Бюрократическая система Персонал слабо мотивирован Характерна для

государственных

предприятий.

конформизм.

анонимность

отношений 2. Культура

«собирателей

колосков» Стратегия зависит от случая Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены Персонал слабо мотивирован Уважение к руководству — основа системы ценностей 3. Культура ?огорода81 Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке Пирамидальная

структура Низкая Используют испытанные модели с внесением в них минимума изменений 4. Культура

«французского

сада» То же Крупные предприятия. Бюрократическая система К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы Несколько измененных варианта «огорода» (1ВМ) 5. Культура «крупных плантаций» Постоянное приспособление к изменениям окружения Крупные предприятия, имеющие 3—4 иерархических уровня Степень мотивации достаточно высокая Поощряется гибкость персонала 6. Культура «лианы» Ориентация каждого работника на требования рынка Сокращенный до минимума управленческий аппарат Высокая Широкое использование информатики 7. Модель «косяка рыб» Высшая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка Высокая Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала 8. Культура «кочующей орхидеи» Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников Относительно

низкая Цель — предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы) Ъшологня органнзшонной культуры но М. Бурке

Источник: Галкина 7. /7. Социология управления: от группы к команде. М., 2000. С. 81-82.

Проявление различных организационных культур на рабочем месте

Сравнение американской н противоположной организационной культуры

Характеристика индивидуалистской и комегпвистской культур орпмюаш

Основные типы корпоративных культур, выделяемые в России

Адаптивная культура

Ценности: •

творческое начало; •

экспериментирование; •

принятие рисков;

" автономность; •

ответственность

Клановая культура

Ценности: •

сотрудничество; •

проявление заботы; •

единство; •

справедливость; •

социальное равенство

Внутренняя

ориентация

Внешняя

ориентация

Культура достижений

Ценности: •

состязательность; •

перфекционизм; а агрессивность; •

усердие;

а инициативность

Бюрократическая культура

Ценности: •

экономность;

формализм; •

рациональность •

порядок; •

субординация Рис. 7.10. Тйпы адаптивных корпоративных культур

Источник: Дафт Р. Л. Уроки лидерства. М.; ЭКСМО, 2006. С. 414.

шей среды и наносящие вред организации. Исследования Гарвардского университета, оценивающие деятельность 200 корпораций, показали, что сильная культура гарантирует успех, если поддерживает адаптацию к окружающей среде82. Между двумя этими задачами нет четко проведенной границы: успешное решение одной из них создает условия для решения другой. Усилия менеджмента, направленные на обеспечение выживания организации во внешней среде, будут напрасными, если они не подкрепляются слаженной работой коллектива. Наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и интеграцию коллектива, если фирма не может достойным образом ответить на вызовы внешней среды и влачит жалкое существование. В противном случае она может сильнее оказывать негативное воздействие на организацию, чем слабая культура.

Адаптивная культура — это культура, поддерживающая способность организации интерпретировать сигналы из окружающей среды и отвечать на них новыми формами поведения.

Для этой культуры характерно то, что она определяет способы достижения корпоративных целей и взаимодействия с внешней средой и наделяет работников правом принимать самостоятельные решения; брать на себя личную ответственность, что позволяет удовлетворить новые запросы потребителей. Менеджмент активно осуществляет изменения и поощряет созидательное ть, экспериментирование, принятие рисков. В условиях адаптивной культуры на первое место ставятся интересы потребителей и уделяется большое внимание элементам внутренней среды (сотрудникам, процессам, процедурам), способным поддержать полезные изменения. В условиях неадаптивной культуры менеджмент озабочен личными интересами и стремится реализовывать собственные проекты, не поощряют принятие рисков и изменения. Ярким примером адаптивной корпоративной культуры является культура ЗМ Согр. Сотрудники этой компании проходят специальный курс, где их обучают брать на себя риски и избавляться от страха перед ошибками. Участникам исследовательских команд разрешается тратить 15% рабочего времени на изучение вопросов, не имеющих непосредственного отношения к разрабатываемым проектам. Культура данного типа позволяет быстро реагировать на изменения запросов потребителей и действия конкурентов (табл. 7.11).

Таблица 7.11

Характеристика типов оргкультуры в соответствии с моделью конкурирующих ценностей Клановая

культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Их лидеры или главы воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация сохраняется благодаря преданности, традиции, высокой обязательности. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение чрезвычайной сплоченности коллектива и моральному климату. Успех оценивается в терминах доброты чувств к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие Адаптивная (адхократическая) культура Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующим элементом организации является преданность экспериментированию и инновациям. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех определяется производством/предоставлением уникальных и новых продуктов и(или) услуг, лидерством на этом рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу Бюрократическая (иерархическая) культура Очень формализованное структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддержание планомерной деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и получении показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости Рыночная

культура Организация ориентирована на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность В условиях адаптируемой культуры персонал уверен, что руководство организации сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме. Принимаются все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждаются новые идеи, руководители берут на себя риск принятия решений для создания новых конкурентных преимуществ компании, способствуют продвижению по служебной лестнице сотрудников, которые могут генерировать новые идеи. Вследствие того что сотрудники чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым в компании, их приверженность корпоративным принципам сильно возрастает. Руководство компаний с адаптируемой культурой проводит эти изменения, когда они действительно неизбежны.

Адаптивная культура на практике трансформируется в организационный порядок, под которым мы понимаем ситуацию, когда каждый сотрудник знает, что, сколько, когда, где и каким образом он делает. Организационный порядок означает постепенную замену внешнего контроля самоконтролем, оценку хода выполнения работы — оценкой результатов труда, размытой коллективной ответственности — ответственностью за собственные поступки. Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных, возникающих часто из-за разночтения функциональных обязанностей. Если руководитель мыслит в категориях развития и базовых потребностей среды (императив «как должно»), то подчиненный чаше всего в категориях собственных возможностей и ограничений (императив «как есть»). Соответственно тормозится движение вперед. Отсюда возникают и деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых профессиональных знаний и умений персонала и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать ^важные производственные темы» или просто на основе; следования принципу «надо обучать, а чему — укажут те. кто будет учить*.

Для культуры достижений характерно ясное видение целей и ориентация лидеров на решение определенных задач, например, на увеличение объема продаж, прибыли или рыночной доли. Этот тип культуры формируется в организациях, обслуживающих специфические группы потребителей, но при этом не испытывающих необходимости стремиться к гибкости и быстрым изменениям. В таких культурах высоко ценятся ориентация на достижение результатов, конкуренция с коллегами, агрессивность, личная инициатива и желание много и продуктивно работать. Объединяющим фактором для организаций, сформировавших культуру достижений, становится устремленность к победе в жесткой конкурентной борьбе. Сотрудники, добивающиеся отличных результатов труда, получают заслуженные вознаграждения. Работа каждого человека тщательно оценивается, и раз в полгода увольняют наиболее отстающих сотрудников. При проведении оценки учитывается несколько параметров, но особое значение имеет шкала «ответственность перед потребителями». Таблица 7.12

Мотивация персонала • рашпиш органнзашюиых аушлурах Тип

культуры Первоочередные интересы и потребности бизнеса в данной культуре Мотивы трудовой деятельности персонала, способствующие удовлетворению потребностей компании данной культуры Механизм мотивации, используемый культурой для согласованна потребностей бизнеса и мотивов персонала Иерархи

ческая Стабильность и плавность деятельности, внутренняя поддержка, координация и контроль, надежность поставок и планов-графиков, долгосрочная предсказуемость бизнеса Долгосрочная предсказуемость своего будущего, гарантия занятости, склонность к регламентированным и структурированным работам, ответственность в рамках должностных полномочий, статусные мотиваторы, иерархическая культура Контроль и мониторинг процессов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализированное, а по результатам деятельности. Система наказаний за нарушение регламентов и поощрения за их соблюдение. Оценка руководителем деятельности подчиненных. Аудит охраны здоровья и безопасности труда. Долговременный наем Клановая Бригадная работа, дружный коллектив, внутренняя поддержка, забота о совершенствовании других, забота об интересах потребителей Социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в бригаде Программы участия в управлении и доходах, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады, социальный пакет по принципу «кафетерия», моральное стимулирование, мониторинг удовлетворенности трудом, рост карьеры, оценка по принципу «360*», оценка подчиненными деятельности руководителя Рыночная Конкурентоспособность, стимулирование активности наемных работников, внешний акцент на лучшее обслуживание потребителей Соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма Управление по целям, вознаграждение за конкретные результаты работ (рау Гог регГогпапсе), премирование по результатам работы организации, подразделения и работника. Акции и опционы на их покупку. Внедрение системы менеджмента всеобщего качества, оценка работы персонала «глазами потребителя», система комиссионных, участие в прибыли Адхокра

тическая Стратегическое управление непрерывным развитием, инновационными процессами, внешний фокус в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальным подходом к людям Самореализация, самосовершенствование, ориентация на себя и свои способности, стремление к творчеству, изобретательности, научным исследованиям, ориентация на непрерывное улучшение, гибкосто, работа над собой, непрерывное генерирование идей Управление по целям, проектам и заданиям, гибко трансформирующимся в зависимости от внешних обстоятельств. Поощрение личной инициативы премирование индивидуальных достижений, регулярное повышение квалификации и обучение персонала по базисным принципам организационного новаторства, премирование за выполненную идею, вручение лучшим работникам подарков Клановая культура — это культура, в которой внимание концентрируется на вовлечении сотрудников в решение корпоративных задач, что позволяет соответствовать изменяющимся ожиданиям потребителей. В культуре этого типа особое значение придается удовлетворению потребностей сотрудников. Организации с клановой корпоративной культурой создают дружескую атмосферу, их работники ощущают себя членами одной большой семьи. Лидеры стремятся наладить сотрудничество, проявляют заботу о подчиненных и потребителях, стараются устранить статусные различия, сохранить справедливость и достичь согласия с окружающими. Сотрудникам представляются субсидии на покупку жилья и транспортные льготы, запрещаются сверхурочные работы. Поощряются установление баланса между работой и личной жизнью, избегание чрезмерных нагрузок и нездоровой конкуренции. К другим не менее важным ценностям этой организации относятся равенство, справедливость и сотрудничество. Члены коллектива проявляют заботу друг о друге и о компании, помогая ей адаптироваться к жесткой конкуренции и рыночным изменениям.

Для бюрократической культуры характерна последовательная ориентация на стабильную окружающую среду. В рамках этой культуры высоко ценятся методичность, рациональность, порядок, соблюдение правил и бережливость. Формирующие ее организации добиваются успеха за счет внутренней интеграции и высокой эффективности. Здесь высоко ценится порядок и запрещена сверхурочная работа, принято носить одежду строгого стиля и т. д.83

Однако в условиях стремительных изменений в современном мире бизнеса лишь немногие организации имеют возможность ориентироваться на стабильность. Поэтому большинство из них избегают формировать бюрократическую культуру, не позволяющую поддерживать гибкость.

М. Вебер выделил восемь основных бюрократических принципов, на которых, по его мнению, должен быть основан идеальный тип бюрократической структуры (рис. 7.11).

Несмотря на «идеальность» представления бюрократической структуры М. Вебером, многие требования, заложенные в нее — стандарты рабочего времени, постоянство рабочего места и присутствие на нем работника, тщательный присмотр за работой и контроль, — зачастую просто необходимы для продуктивной работы организации.

Однако бюрократизм и формальность отношений между сотрудниками накладывают определенный негативный отпечаток на организационную культуру, что может сказаться на эффективности функционирования и развития.

С этих позиций Р. Лайкет сравнил и противопоставил два типа организаций: бюрократическую и человеческую. Результаты исследования представлены в табл. 7.13.

С развитием интернет-технологий и организаций виртуального типа в современном бизнес-мире возник еще один вид корпоративной культу- 1. Обезличенное и формальное управление людьми

7. Документация

2. Трудоустройство и продвижение работников

3. Специализация производственного процесса и спецификация обязанностей работников

4. Система правил и формальных процедур, которые управляют производственным процессом

5. Иерархия статуса, иерархия контроля

6. Отделение собственности и дела фирмы от собственности и личных интересов чиновников Сравнение «бюрократической» и «человеческой» организаций

Рис. 7.1 /. Идеальные принципы бюрократии по М. Веберу

Таблица 7.13 »Бюрократическая» организация «Человеческая» организация Лидерство не предполагает доверия. Подчиненные не могут свободно обсуждать проблемы работы с начальством, а те, в свою очередь, не спрашивают мнения подчиненных Лидерство связано с доверием и свободным обсуждением рабочих проблем. Начальство интересуется мнением подчиненных Мотивация касается только физической поддержки, экономические мотивы вызваны страхом и угрозой применения санкций. В массе работников преобладает неблагоприятное отношение к организации Мотивация включает полный перечень экономических, эго и других мотивов, реализующихся через участие в группе. Преобладает приятное отношение ко всей организации и ее целям В коммуникации свободные потоки информации вверх, вниз и по горизонтали. Информация точна и не искажается В коммуникации информация спускается сверху, неточна, искажается. Подчиненные воспринимают ее с подозрением Межличностные взаимодействия ограничены и проходят в замкнутом круге Межличностные взаимодействия открыты и не ограничены Принятие решений происходит только на вершине организации. Процесс относительно централизован Принятие решений происходит на всех уровнях. Процесс относительно децентрализован Целеполагание происходит только на вершине организации, групповое участие исключается Целеполагание осуществляется с участием групп Контроль централизован, с ориентацией на повышенную ответственность за ошибки Контроль рассредоточен по всей организации, ориентирован на самоконтроль и самостоятельное решение проблем

Окончание табл. 7.13 «Бюрократическая» организация «Человеческая» организация Выполнение целей слабое. Цели выполняются менеджерами в пассивной манере. Они не связывают свою работу с развитием человеческих ресурсов организации Выполнение целей высокоэффективное. Менеджеры активны и сознают необходимость прямого участия в развитии организации и совершенствовании ее кадрового состава Источник: ИкеП Я. ТИе Нитап Огдагиздюп. М.У, 1967.

ры — е-культура. Она характеризуется: большой дискретностью мнений, подходов, принципов — субкультур; равноправием субъектов взаимодействия; дистанционными формами общения; сленговыми формами выражения мыслей. Однако люди, работающие в виртуальном бизнесе, последовательно стирают границы национальных, расовых, религиозных различий, находят все большее число точек соприкосновения и создают новую общность, которую можно назвать «граждане мира».

Каждая из рассмотренных выше культур может привести к успеху. Ориентация на те или иные культурные ценности зависит от корпоративной стратегии и условий окружающей среды, в которых существует организация. Отдавая предпочтение какому-то одному типу культуры, дальновидные лидеры адаптируют культурные ценности к потребностям организации.

Вопрос выбора той или иной культуры является весьма индивидуальным и зависит от многих обстоятельств. В США (по обобщенным данным более 1000 организаций) доминирует рыночная культура (0,33), затем идет бюрократия (0,23), затем клановая культура (0,21) и адхократия (0,13).

В России (обследованы 34 организации) 41% имели преимущественно иерархическую бюрократическую культуру, 34% — преимущественно рыночную, 20% — клановую и 5% — адхократическую. Изучение динамики развития культур выявило достаточно четкие тенденции переориентации основных элементов культуры в соответствии с меняющимися условиями жизнедеятельности компаний. Иерархические культуры предпочитают перестраиваться в рыночно-клановом направлении, понимая, что без рыночных ориентиров не выжить экономически, а без клановых элементов не выжить социально. Причем именно иерархические культуры предпочитают перестраиваться в максимальной степени, видимо, наиболее остро ощущая необходимость перемен. Начинается перестройка, как правило, со стиля управления компанией.

Нужно ли доминирование определенного типа культуры, скажем рыночной или клановой, или лучше сохранить баланс по типам, взяв из каждого наиболее ценные характеристики? Однозначного ответа нет, ясно одно — с течением времени различные организационные ценности ассоциируются с различными формами организаций и их культур.

Определение ключевых характеристик требуемого типа корпоративной культуры необходимо осуществлять совместно с организационным проектированием, хотя при этом нельзя утверждать, что конкретному виду куль туры организации должен соответствовать определенный вид ее структуры (или наоборот). В то же время существуют веские основания для предположения, что следует соотносить структуру и культуру фирмы не на уровне вид — вид, а на уровне тип — тип. Типом организационной культуры определяется: степень открытости фирмы, доступности информации о ней, характер ведения переговоров и заключения сделок, склонность к перемене партнеров и поставщиков (степень стабильности внешних связей), готовность к нарушению договоров, условий контрактов и законодательства и др.

Организационные структуры современных предприятий делятся на два типа: иерархические и органические. Главным критерием этого разделения является степень гибкости и адаптивности данных структур. Но по шкале «стабильность — гибкость» разделяются и виды культуры фирмы. К стабильным культурам (культурам, ориентированным на стабильность) относятся бюрократическая (оделинистская) и рыночная (триумфистская) культура. Клановая (дивотидлиская) и адаптивная, адхократическая (но- велтистская) культура относятся к гибким. Следует соотносить структуру и культуру фирмы на уровне тип — тип. При формировании (проектировании) гибких форм структуры организации необходимо ориентироваться на создание (поддержание) гибких типов культуры организации; создание (проектирование) структур стабильного типа должно сопровождаться созданием (проектированием) культуры стабильного типа (рис. 7.12).

Наконец, характеристики желаемой культуры организации во многом определяют ее миссию. Так, триумфистская (рыночная) культура ориентирует организацию на победу в жесткой конкурентной борьбе, победу за счет «уничтожения» конкурентов; а адхократический тип ориентирует организацию на достижение успеха за счет осуществления постоянных нововведений.

Несколько иную классификацию типов корпоративных культур предлагает В. Г. Коновалова (табл. 7.14).

Ф. Тромпенаарс различает организационные культуры по особенностям национальных культурных предпочтений руководителей и работников

Таблица 7.14

Описание основных типов организационных культур Признаки

организационной

культуры Тип организационной культуры опекунская предприниматель

ская бюрократическая праксиологическая Тип совместной деятельности Совместно-

взаимодейст-

вуюший Совместно-ин

дивидуальный Совместно-

последователь

ный Совместно

творческий Тип личности «Послушный» «Пассионар

ный» «Технологически дисциплинированный» «Профессио

нальный» Ценности Коллективные

ценности Индивидуальные ценности Ценности диктуются технологией и специализацией Ценности профессионального роста Форма собственности Общинная Частная Государствен

ная Кооперативная Механизм распределения Очередь Аукцион Рационирова

ние По вкладу Впервые появившаяся управленческая роль Руководитель Администра

тор Организатор Управленец Механизм управления Сценирование Планирование Оргпроектиро-

вание Программиро

вание Оценка результатов Ритуал, традиции Прибыль Мнение руководителя Достижение

целей Повседневная

работа Осуществляется при минимальном вмешательстве со стороны руководства Выполняется и видоизменяется каждым по-своему Зависит от неизменности курса и активности руководства Постоянно перепроверяется для большего совершенства Рабочие обязанности и ответственность Реализуются с автоматической точностью Получаются такими, какими их делают люди Предписываются и закрепляются документально Разделяются и сменяются по необходимости Желания и интересы отдельных работников Оцениваются по степени их согласованности с целями организации Считаются более важными, чем интересы предприятия в целом Подчиняются интересам организации Согласовываются с интересами организации путем договоренностей Руководство Задает направление и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс Дает специалистам выполнять работу так, как они считают нужным Определяет лидеров и возможные направления развития предприятия Поощрят групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач Окончание табл. 7.14 Признаки

организационной

культуры Тип организационной культуры опекунская предприниматель

ская бюрократическая праксиологическая Разногласия и конфликты Отражают факт расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников Угрожают стабильности и мешают работе коллектива Считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются Тип лидера, существующий в организации Лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива Лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива Лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива Лидер, положение которого определяется профессионализмом и компетентностью Источник: Коновмова В. Г. Управление персоналом организации // Организационное по- веление. Самара: Бахрах-М, 2006. С. 112—113.

Типология культур по Ф. Т^омпенаарсу

организации. Это позволило ему выделить четыре типа корпоративных культур, которые разительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться, как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за что принято награждать (табл. 7.15).

Таблица 7.15 Тип ориентации Эгалитарность84 Иерархия Ориентация на личность «Инкубатор*

Культура, ориентированная на достижение «Семья»

Культура, ориентированная на масть Ориентация на цель «Управляемая ракета» Культура, ориентированная на цель (задачу) «Эйфелева башня»

Культура, ориентированная на роль «Семья» — тип организационной культуры, основывающийся на наличии межличностных отношений и строгой подчиненности носителю алас- ти. Такая культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, опекает подчиненных; лучше, чем подчиненные, знает, что следует делать и что принесет наибольшую пользу (данный тип характерен для стран, в которых индустриализация проходила достаточно поздно и где сохранились многие феодальные традиции, в частности, для Греции, Японии, Италии, Сингапура, Южной Кореи, Испании). Члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения. Их мотивацию скорее может усилить похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата и(или) любые другие стимулы, угрожающие прочности «семейных уз», редко приживаются в такой организации.

Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности, но теряются, когда на пути необходимых изменений в компании возникает внутренний конфликт. Разрешение конфликта зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение.

«Эйфелева башня* — тип культуры, подобный Эйфелевой башне и характеризующийся бюрократическим разделением труда. При культуре этого типа руководитель — человек, выполняющий определенную роль. Обучение в ней означает приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служебной лестнице, а сама карьера базируется на профессионализме. К «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу. Все изменения в организации сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип организационной культуры не способен легко адаптироваться к изменениям окружающей среды. Всякое изменение в такой организации связано с напиоанием новых руководств, инструкций и т. п. Работники при таком типе культуры точны и исполнительны, конфликты считаются недопустимым явлением, преступлением против эффективности.

«Управляемая ракета» — тип эгалитарной, обезличенной и ориентированной на задачу организационной культуры: все должно быть сделано, чтобы достичь цели, персонал делает все от него зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе работы.

Руководители, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя знают порой меньше, чем специалисты-профессионалы. Преобладает проектная организация работ. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения задания, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство. Этот тип культуры опирается на профессионалов. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства. Окончательным критерием человеческой ценности является качество индивидуального труда и степень преданности общему делу

Изменения в такой культуре происходят быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые 1руппы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии, а не компании. Членов команды объединяет большой энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эта команда расформировывается. Такая культура присуща британским, американским, европейским компаниям.

«Инкубатор» — тип организационной культуры, в основе которого заложена идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего условия для самовыражения и самосовершенствования человека, освобождения его от рутины, создания условий для творческой деятельности.

Эта культура почти лишена иерархичности. Трудовые коллективы в такой культуре — скорее клубы единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются процессом творчества и изобретения. Эти группы обычно достаточно немногочисленны и редко насчитывают более 75— 100 человек.

Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкубатора»: изменения происходят быстро и спонтанно. В компаниях с такой культурой силен дух соревновательности. Каждый стремится взять дело в свои руки, но к власти и выгоде стремятся немногие; все увлечены творческим процессом.

Важным аспектом организационной культуры является ее разделение на ряд локальных культур. В одной организации может быть много культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т. п., называемыми субкультурами (табл. 7.16).

Таблица 7.16

Виды субкультур в организациях по Т. О. Соломанндиной По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом ?

«Передовая» субкультура — субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и алияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. ?

«Неконфликтующая» субкультура, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего такал субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям.

• «Контркультура» — носители этого типа субкультур члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. «Контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими Окончание табл. 7.16 условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры • Субкультуры территориальных подразделений организации, например, субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя лучше применимо к России). •

Субкультуры различных функциональных подразделений организации По иерархии носителей субкультуры • Субкультура топ-менеджмента компании. •

Субкультура руководителей среднего звена.

? Субкультура рядовых сотрудников организации Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может находится в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавать в ней как бы второе измерение. К первому виду взаимосвязи относятся, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента компании, топ-менежеров и т. п. Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, неконфликтующих ценностей. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Субкультуры являются следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей оргкультуры, ее нормам взаимоотношений, ценностям и т. п.

Каждый из типов и моделей организационной культуры характеризуется набором определенных методов управления (рис. 7.13).

Административные, экономические, социологические и психологические методы являются способами воздействия на персонал для достижения целей организации. В то же время методы управления персоналом являются и проявлениями культуры, следовательно, они будут индикаторами обратного влияния, т.е. формирования культуры организации (табл. 7.17).

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Корпоративная культура организации формируется сверху вниз. Вся организация мыслит и действует точно так же, как ее лидеры. Этот процесс начинается с установок высшего руководства, представляющих собой сочетание убеждений и ценностей, которые помогают работникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать Воздействие с учетом типа личности, темперамента, характера человека, его интеллектуальных способностей и психофизиологии, с учетом поведения, эмоций, чувств, стрессов убеждение, просьба, совет, похвала, осуждение, угрозы, внушение, запрещение, комплимент и др.

Организационная

Психологические методы

Административные методы

культура

Декларации, лозунги, положения, инструкции, уставы, договора, символы, обряды, приказы, распоряжения, нормирование, контроль замечания, выговоры. понижение в должности, увольнение. предупреждение, штраф и др

Экономические методы

Оклады, тарифы, доплаты, приработки, надбавки, премии, выплаты из прибыли, карьерный рост и др.

/Социологические Ч методы

Учитываются особенности коллектива, мораль личностные и деловые качества, достоинства и недостатки; партнерство, соревнование, грамоты, общение, переговоры, конфликты и др.

Рис. 7.13. Методы упршмш персоналом, применимые • рамках организационной культуры предприятия

Таблица 7.17 Административные

методы Экономические

методы Социологические

методы Психологические

методы Организационное воздействие на основе договоров, устава, положений Вся деятельность нацелена и ориентирована на конкурентную среду Используются методы исследования коллектива для создания сплоченности и дружеских отношений Поощряется творчество коллектива, креативное мышление. Учитывается характер работников, тип личности Забота о координации и эффективности деятельности на основе приказов и деклараций Организационные цели конкретны, персональны; учтены экономические результаты Забота о работниках через реализацию социальной политики Руководитель является новатором, рисковым экспериментатором и ценит это в работниках Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов на основе жесткой дисциплины Удержание/расширение доли рынка. Поиск новых ниш на рынке, создание уникальных товаров, услуг Максимальное развитие и использование потенциала работников. Возможность проявить себя Поддержание атмосферы доверия к персоналу при создании новых товаров/услуг и их внедрении на рынок Наличие должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил, норм Соревновательная атмосфера ускоряет результат и приносит приработок Наличие традиций вовлечения персонала в управление Поощряется творческая атмосфера, возможность экспериментировать Содержание методов управления при формировании организаииониой куттуры

Окончание табл. 7.17 Административные

методы Экономические

методы Социологические

методы Психологические

методы Высокая исполнительность достигается при низких издержках Достигаются конкретные намеченные цели Проявляется чуткость посредством общения, переговоров на основе социального партнерства Происходят усовершенствования, обновление, внедрение нового, поощряется позитив Наличие стимулов к точному исполнению предписанных функций Имеет место успех и рост заработной платы при достижении намеченных индивидуальных результатов Совершенствование мастерства поощряется грамотами, одобрением. Рост статуса работника Проявление инициативы и творчества являются дополнительными стимулами При невыполнении распоряжения руководства имеют место выговора, понижение в должности, увольнения и др. Учет общих интересов при достижении целей организации Учитывается общее мнение, совещания на основе демократичности Есть возможность апробировать новые пути решения поставленных задач, развитие позитивных эмоций и др. Обращение к вышестоящему руководству с учетом субординации Пути выхода из конфликтов ориентированы на экономический результат Консенсус, компромисс — используется при разрешении конфликтов Применяются: убеждение, советы, похвала, просьбы, авторитетное влияние и др. целей (рис. 7.14). Вся организация мыслит и действует точно так же, как ее лидеры. Зачастую при разработке культуры огромное внимание уделяется уровню окружения.

Но особенность корпоративной культуры состоит в том, что она должна быть целостной и внедрять ее надо «сверху» (рис. 7.15). Этот феномен Сначала: Потом: Поведение руководителей Корпоративная культура определяет/формирует определяет поведение корпоративную культуру руководителей и сотрудников

основан на том, что, внося изменения на более высокой ступени« можно достичь изменений на нижней (рис. 7.16). То есть если исправить поведение человека, то можно добиться перемен в его окружении, но не наоборот. Все хорошо понимают: если сотрудники в костюмах с иголочки будут спрашивать клиентов: «Куда вы звоните?» — их внешний вид и интерьер офиса потеряют для людей со стороны всякое значение. Значит, внедрение культуры надо начинать с чего-то другого.

Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Для этого используются ритуалы и церемония, поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной культуры. Проводятся отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры.

Самое важное — лидеры всеми своими повседневными действиями должны показывать: культурные ценности имеют глубокое значение для организации.

Если предприятие небольшое (до 20—30 чел.), руководитель может сам формировать и доводить до персонала корпоративные цели и ценности.

С ростом предприятия руководителю приходится делегировать свои полномочия другим управленческим работникам. В этом случае может разрушиться более или менее целостная корпоративная культура, что способно привести к появлению на предприятии совершенно разных идеологий. Важно не допускать появления в рамках предприятия совершенно полярных целевых установок работников. Смена лидеров и руководства компании может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы (рис. 7.17). Причиной изменений в концепции корпоративной культуры может стать внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала и привлечении новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется «глубиной» и той степенью, в какой ее разделяет персонал. Разделяющий ценности организационной культуры компании сотрудник остается работать в ней, развивая свой потенциал и повышая эффективность деятельности компании.

Рис. 7.17. Возшквомпк культуры

Источник: Рютингер Р. Культура предпринимательства / Пер. с нем. М.: Эком, 1992. С. 39.

Если же он не разделяет ценностей компании, то либо он сам увольняется, либо его увольняют. Соответственно, эффективность деятельности компании снижается. Полноценное использование потенциала способствует развитию работников и компании, неполное использование потенциала работников следует считать упущенной выгодой для компании (рис. 7.18).

Ценности Культура

управления Культура

труда Поведение

и коммуникации Традипии,

ритуалы Символы,

герои ^^

Организационная культура

Получение

стабильной

зарплаты

Интересная

содержательная

работа

Возможность профессионального и служебного роста

Возможность

самореали

зации

Комфортные

условия

труда

Благоприятный сошшльно- пснхологический климат

Рис. 7.18. Орпшюацнопм культурі ш пггегратор —герееош котим ? пгргони Таким образом, организационная культура, как сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, усваивается только в процессе социализации на рабочем месте, куда большинство людей приходит в зрелом возрасте, т. е. с системой своих уже закрепленных ценностей. Уровень деловой культуры (например, культура банковской деятельности или туризма) находится в промежутке между профессиональным и организационным уровнями культуры.

В коллективе любой организации имеется сфера отношений, которая в отличие от технической и организационной, не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов (рис. 7.19).

> Рис. 7.19. Уровнешя структура организационной культуры

Источник: Вихднский О. С. Стратегическое управление. М., 1999. С. 123.

Они проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура», представляя собой сложную многоуровневую систему функционирующую через взаимодействие и взаимовлияние трех составляющих: духовных и материальных ценностей, деятельности.

Каждая организация должна иметь свой, только ей присущий организационный стиль, свою философию и принципы, особые методы решения проблем и принятия решений, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Отношения содержания организационной культуры, ее проявления и интерпретацией работниками организации представлена на рис. 7.20.

Корпоративная культура, ее принципы и задачи тесно связаны с миссией, философией, стратегией и целями организации. Однако без четкого управления процессом ее формирования, без осознанного использования ее элементов в рекламных и РЯ-материалах трудно создать общее для персонала «пространство», т. е. ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками, коммуникации, символы, герои, тради-

Рис. 7.20. Содержание отношений корпоративной культуры

Таблица 7.18

Характеристики элементов организационной культуры С. П. Робинс А. Ф. Харрис и Р. Моран А. А. Погорадзе 1. Личная инициатива. 2.

Степень риска. 3.

Направленность действий. 4.

Согласованность действий. 5.

Управленческая поддержка. 6.

Контроль. 7.

Идентичность.

Й. Система вознаграждения. 9.

Конфликтность. 10.

Модели взаимодействия 1. Осознание себя и своего места в организации. 2.

Коммуникационная система и язык общения. 3.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе. 4.

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. 5.

Осознание времени, отношение к нему и его использование. 6.

Взаимоотношения между людьми. 7.

Ценности и нормы. 8.

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. 9.

Процесс развития работника и научение. 10.

Трудовая этика и мотивирование 1. Культура условий труда и производства. 2.

Культура средств труда

и трудового процесса. 3.

Культура управления и межличностных отношений в трудовом коллективе. 4.

Культура самих работников Источники: Карташова Л. В., Никонова Т. В., Саломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 188; Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000. C. 135; Погорадзе А. А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука, 1990. С. 47.

ции, ритуалы, культуры управления и труда. Все они в совокупности и составляют корпоративную культуру, т. е. являются ее элементами, хотя по данному вопросу имеются различные точки зрения (см. табл. 7.18). Рассмотрим содержание некоторых из этих элементов (рис. 7.21).

Цели:

Рис. 7.21. Основные элементы организационной культуры компании

философий фирмы, } целеполагание, I деловое кредо у

Корпоративные ценности — это ядро культуры, т. е. относительно устойчивые убеждения, имеющие для организации большое значение, особенно при изменении характера работы, структуры персонала и в случае социальных трансформаций, как это произошло с крахом СССР.

На их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декламируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Система ценностей — это композиция материальных, социальных и духовных благ, норм (стандартов) и критериев, которым индивид следует в жизни, понимает или чему научился. Она принимает форму руководства к действию и определяет, что такое «хорошо», а что такое «плохо» для компании и для сотрудника. Чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, система ценностей сотрудника должна соответствовать системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника (табл. 7.19).

Табанш 7 19

Кпссфав«аосте1 Ценности-цели, носящие установочный характер Цяиности-срмсты. оприапяоире пути достижения цапай * общечеловеческие (добро — то);

? экономические (полезно — вредно, материальная обеспеченность — нищета); *

эстетические (гармония — хаос), прекрасное и уродливое (здоровье — болезнь); *

социальные, семья, дружба (любовь — ненависть); *

политические свобода и зависимость (власть — безвластие); *

религиозные (заповеди) * общение; *

независимость, *

индивидуальность; *

признание; *

честность;

? новаторство; *

готовность идти на риск; *

качество работы Ценности-цели носят установочный характер. Ценности-средства определяют пути достижения целей, таких как общение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.

При формировании системы мотивации персонала компании ценное- ти-цели, как правило, берутся за основу миссии компании, а ценности- средства определяют принципы формирования мотивационной политики компании, закладывающиеся в систему вознаграждения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнерами, поставщиками, друг с другом в группе. Выражение системы ценностей осуществляется посредством установления философии организации.

Почти в каждой организации есть не только официальная идеология, но и реально существующая, которой сотрудники придерживаются за спиной шефа: в курилке, на совместных чаепитиях.

Есть такое понятие — «пресубпозиция*. Это база утверждений, на которую ссылаются как на нечто само собой разумеющееся: «Мы сделаем больше, потому что надо обогнать конкурентов!», «Кто-то же должен выйти на субботник!». Пресубпозиции работают во всех организациях. Например, можно установить запрет на мини-юбки, но если секретарша директора придет в мини, люди поймут, что то, что нельзя, на самом деле можно. Введите штрафы, и сотрудницы будут ходить в длинных юбках, но... с открытой спиной. В любом случае, сколько ни пиши инструкции, реальные ценности просачиваются в массы и люди начинают действовать так, как удобно им. Владелец кричит на подчиненных, а потом спрашивает консультантов: «Почему они повышают голос на клиентов?!» А «они» действуют в рамках пресубпозиции, согласно которой орать на собеседника вполне нормально.

Обозначив существующие пресубпозиции, надо найти «противоядие», сформировать другие ценности. Заниматься этим должны специалисты РЯ и НК-отделов. Для создания новой идеологии используются такие инструменты, как совместные прадоники, корпоративные издания и Интранет. Данные процедуры направлены на то, чтобы косвенно довести до сведения коллектива и клиентов, как принято работать в компании, какие ценности там существуют и т. д.

В наши дни одним из самых эффективных инструментов работы с ценностями стал Интранет. Чтобы заинтересовать людей представленной информацией, грамотные пиарщики вывешивают на корпоративном портале новости, анекдоты, фото, сделанные в офисе, отчеты о вечеринках. Понимая значение Интранета и корпоративного издания, руководство завуалированно вкрапляет в тексты нужные идеологические посылы. В результате появляется не просто сообщение «Наша цель — светлое будущее», а информация — «Поскольку наша цель — светлое будущее, мы предпримем следующие действия...».

Тем не менее большинство руководителей все же не принимает участия в работе корпоративного сайта или газеты, делегируя полномочия журналистам. Между тем видение последних может идти вразрез с политикой топ-менеджмента. Например, организация регулярно проводит конференции, отчеты о которых публикует во внутренней газете. И вот появляется фоторепортаж, где перепившиеся менеджеры предстают перед читателями во всей красе. В результате у сотрудников формируется мнение, что «конференция — это междусобойчик».

Современный российский психолог Д. А. Леонтьев выделил три основные формы существования корпоративных ценностей: •

идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации; ?

воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации; •

внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного».

Вряд ли возможно привести обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации и на них воздействует большое число факторов (рис. 7.22).

Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Примерный перечень корпоративных ценностей и норм, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, может включать в себя: Региональные

местные ценности

Личные ценности

персонала

Профессиональные ценности — основа профессиональной гордости

Исторические предпосылки, история создания фирмы

Ценности создателей фирм

ЦЕННОСТИ

ФИРМЫ

Общественные ценности и нормы

Ценности лидеров общества, руководителей страны

Политические условия функционирования фирмы

Тип организационной культуры фирмы

Степень социальной направленности общественной значимости фирмы

Ценности групп, субкультур

Ценности «героев времени», харизма этических личностей Рис. 7.22. Факторы, влияющие на ценности организации •

предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и др.); •

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.); •

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб); •

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей); •

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.); •

организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и др.); •

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

а процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.); •

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией); ?

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством); •

применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний; • характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения); •

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.); •

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)85.

Ценности должны быть не только провозглашены и разделены, но и практически реализованы в повседневной деятельности компании. Ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения персонала в организации. Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути (рис. 7.23).

Ключевые ценности должны указывать на то, что необходимо для эффективности организации. При этом важно не столько классифицировать ценности, сколько находить их оптимальное сочетание. Когда корпоративные ценности соответствуют организационной стратегии и требованиям внешней среды, организация способна добиваться высоких результатов деятельности. При этом она может иметь ценности, попадающие сразу в несколько типов (табл. 7.20). Например, для организации, относящейся к бюрократической культуре критерием является экономичность. Другие же ценности (справедливость, социальное равенство и забота о людях), декларируемые ею, попадают в категорию клановой культуры. Таким образом, организация может иметь культурные ценности, попадающие сразу в несколько категорий. Однако ценности организаций с сильной корпоративной культурой в основном принадлежат одной категории.

Наблюдается спрос на методику управления по ценностям (М ВУ) Свои ценности сейчас определяют банки и крупные компании и, понимающие, что идеальной управляемости организации даже в условиях кризиса можно добиться, только овладев умами сотрудников.

Корпоративная культура, в которой комфортно достигать результата, становится конкурентным преимуществом многих успешных на рынке труда организаций. В этом убеждают результаты опросов их сотрудников. Среди ответов на вопрос, что держит их в компании, люди все чаще указывают ценности и корпоративную культуру.

Ни одна из организаций не характеризуется всецело только одной культурой, но доминантные культуры четко выявлены в большинстве учреждений. Наиболее часто проявлявшейся является клановая культура, а наименее часто — рыночная. Большинство организаций имеют сплоченную культуру (когда один тип культуры доминирует в большинстве аспектов деятельности организаций).

Реализуется в

Имеет

Инновационная активность. Новаторство.

Стремление к развитию. Интенсивное внедрение новейших технологий. Распространение и обмен информацией, тщательный и честный подход к работе с информацией.

Стремление брать на себя инициативу и идти на риск. Способность адаптироваться к переменам.

Возможность самостоятельно принимать решения. Готовность и способность работать в команде. Доступность руководства. Постоянное обучение, повышение квалификации и переобучение.

Творческий подход к бизнесу.

Поощрение несогласия (развитие индивидуализма). Успех клиента — основа успеха компании.

Опыт («строим будущее, помня уроки прошлого»). Постоянное стремление к качеству

Стремление к развитию. Интенсивное внедрение новейших технологий. Успех клиентов — основа успеха компании. Сокращение срока внедрения инноваций Творческий подход к бизнесу.

Постоянное стремление к качеству Рис. 7.23. Взаимосвязь параметров инновационной деятельности ? ценностей организационной культуры Таблица 7.20 Ценность Трактовка ценности, характерная для культуры бюрократическая

(иерархическая)

культура рыночная

культура клановая

культура адхократическая

культура Основа формирования культуры — базовые ценности Механизмы, правила, инструкции, авторитет должности, иерархия, воля начальства, сильное авторитарное руководство, дисциплина и порядок Максимизация проблем, ориентация на рынок, индивидуализм, стремление к успеху, лидерству, концентрация на результатах Демократия, сотрудничество, доверие,честность, великолепное место работы. Дружба, работа в команде, уважение и доверие, делегирование полномочий Свободный творческий полет самоутверждающейся личности,

направление на успешное осуществление проектов века, инновации Трудовая деятельность Жизнь ради работы. Завтра больше, чем сегодня. Неизменным курсом к победе Инициатива и поиск новых подходов — залог успеха. Завтра быстрее и эффективнее, чем сегодня Наши три кита — сотрудничество, демократизм и взаимодействие. Завтра — сплоченнее, чем сегодня Постепенное совершенствование, движение только вперед, жизнь ради новых открытий Творчество Инструкция — путеводная звезда творчества. Инициатива наказуема Свободная инициатива и конкурентоспособность — основа успеха предпринимателя Ум — хорошо, а мозговая атака лучше. Творчество — результат коллективного мышления Творчество — основной смысл жизни, образ жизни и основная ценность существования Авторитет,

власть Мы ценим авторитет и силу власти. Хороший руководитель сам принимает решения Доверяя, проверяй. Неформальный друг лучше формальных двух. У нас приветствуются агрессивность и предприимчивость в делах У нас ценят не место, а человека. Производственные и личные проблемы — забота руководства. Руководитель— отец родной Авторитет определяется исключительностью способностей личности. Адхократия — власть гениев. Руководство — организационно-административная неизбежность. Мы ценим харизму Отношение

крнску Минимум риска приносит максимум успеха. Семь раз отмерь — один раз отрежь Мы не боимся реализовывать рискованные идеи. Кто не рискует — тот не пьет шампанское. Сам рискуешь — сам и отвечай За риск отвечают все. Мы работаем в зоне обоснованного риска Постоянный риск вдохновляет на творчество. Только рискуя, получаешь что-нибудь ценное. Каждый имеет право на ошибку Проводя аудит корпоративной культуры, необходимо выявить взаимосвязь между тремя ее измерениями силой, сплоченностью и типом — с одной стороны, и организационной эффективностью — с другой.

Сила и сплоченность культуры далеко не в той же мере годятся для прогнозирования организационной эффективности, в какой для этих целей подходит тип культуры. Никакого статистически значимого развития между сильной и слабой, сплоченной и не сплоченной культурами в отношении их взаимосвязи с различными измерениями организационной эффективности не существует Однако при сравнении различных типов культур эти различия оказываются значимыми.

Законность инструмента оценки культуры доказывалась однозначно, когда тип культуры соответствовал сфере эффективности (где организация преуспевала) и характеру принятия решений, структуре и используемой стратегии. Учреждения с культурой кланового типа, демонстрировали показатели эффективной деятельности в сферах, имеющих отношение к морали, удовлетворенности, внутреннему обшению и оказанию поддержки, т. е. к атрибутам, определяющим клановые ценности. Учреждения с адхократическим типом культуры отличались наибольшей эффективностью по показателям деятельности в сферах, связанных с приспособляемостью и открытостью системы, новаторством и передовыми знаниями, т. е. относились к атрибутам, соответствующим адхократическим ценностям. Учреждения с рыночным типом культуры имели наиболее эффективными показателями деятельности в сферах, определяющих способность обретать необходимые ресурсы, т. е. относились к атрибутам рыночной культуры (например, умению добиваться высоких годовых доходов, привлечь хороший персонал, повысить зримый имидж учреждения и т. д.). Организация с иерархическими культурами не отличались высокими показателями деятельности нив одной сфере.

Учреждения с различными типами культур придерживаются различных организационных стратегий, применяют разные процессы принятия решений. Клановые культуры характеризуются высокой сплоченностью, коллегиальностью в деле принятии решений и неким особым чувством учрежденческой идентичности и миссии учреждения. Адхократические культуры отличаются новаторством, агрессивными стратегиями, повышенной устремленностью за пределы организации и предрасположенностью к проявлению инициативы. Иерархические культуры придерживаются строго финансового контроля и проявляют заботу о рентабельности. Рыночные культуры предрасположены к агрессивности и стратегиям разведывательного типа. Подтверждена высокая степень согласованности с провозглашенными ценностями и организационными атрибутами, которые в модели конкурентных ценностей заявлены в качестве типичных для каждого типа культуры. Эти результаты доказывают валидность конкурентного подхода.

Два других рода доказательства валидности получены в работе R. Е. Quinn и G. М. Spreilzer — валидность по конвергенции (сходимости) и валидность по дискриминанту (расхождению). Проверки этих двух типов валидности осуществлялись с использованием сопоставительного анализа множества свойств-методов и анализа многомерного масштабирования86.

Анализ множества свойств-методов проводился с применением двух различных инструментов оценки организационной культуры. Один из них — инструмент OCAI.

С помощью другого инструмента оценивались те же самые культурные измерения, но по иной шкале, а именно, шкале Лайкерта, в которой каждый альтернативный сценарий имел ранги от 1 до 5.

Шкалы четырех квадрантов культуры трактовались как четыре свойства, а два различных инструмента — как два разных метода. Цель анализа — определить, объяснит ли широкий разброс, получаемый в результате использования другого метода (другого инструмента оценки), четырьмя свойствами (четырьмя культурами). Чтобы получить доказательство валидности, необходимо показать, что коэффициенты корреляции в одном и том же квадранте культуры отличаются от нуля значительно, однако остаются умеренной величины87.

Как показатели результаты рассмотрения матрицы множества свойств- методов, конвергентная валидность подтвердилась. Как и требовалось, все диагональные коэффициенты корреляции оказались статистически ненулевыми (с < 0,001) в диапазоне от 0,212 до 0,515, т. е. показатели имеют умеренный уровень корреляции.

ВаЛидность по дискриминанту проверялась тремя способами. В первой проверке проверялись шкалы баллов оценок одного и того же квадранта культуры, чтобы установить, не больше ли их взаимная корреляция, чем с другими квадрантами культуры при измерении отдельными инструментами. Двадцать три из двадцати четырех сравнений показателей согласие с ожидаемыми результатами, таким образом, уверенно подтвердив валидность по дискриминанту. Во второй проверке ожидалось, что шкалы в одной и той же культуре имеют более высокий уровень корреляции друг с другом, чем со шкалой оценки в каком-то другом квадранте культуры, измеренной тем же самым методом. В шестнадцати из двадцати четырех сравнений шкал это ожидание подтвердилось, дав умеренной силы подтверждение валидности по дискриминанту. В третьей проверке ожидалось существование одного и того же образца внутренних взаимосвязей в пределах применения одного метода и между независимо применяемыми методами. Рассчитаный коэффициент согласия Кендалла оказался равным 0,764 (с < 0,001), что указывает на подтверждение гипотезы о валидности по дискриминанту.

Все три проверки, в которых использовались приемы анализа множества свойств-методов, подтвердили валидность методологической модели и инструмента оценки как по конвергенции, так и по дискриминанту.

Процедура многомерного сравнения также показана подтверждение валидности по конвергенции и дискриминанту. На рис. 7.24 показано положение каждого типа культуры при его измерении двумя разными инструментами.

-100 -90 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100 100 5 б 90 II: Групповая II: Развивающаяся 60 40 1 2 I: Групповая I: Развивающаяся 20

п и -20 3

I: Иерархическая 4

I: Рационалистическая -40 8 -60 7 II: Рационалистическая II: Иерархическая -80 -100 Коэффициент напряжения Крускала = 0,056.

Коэффициент отчуждения Гутмана-Л ингоса = 0,076

Рис. 7.24. Многомерное сравнение результатов измерения конкурирующих ценностей

Коэффициент отчуждения Гутмана и Л ингоса (0,076) и напряжения Крускала (0,056) указывают на удовлетворительную соразмерность данных и модели. Каждый тип культуры оказывается в соответствующем квадранте. Оценки одинаковых культур ближе друг к другу, чем к культурам непохожих типов. Обе оценки одного и того же типа культуры занимают иной, чем остальные, квадрант.

При использовании техники многомерных сравнений подтверждается законность валидности по конвергенции и дискриминанту. Дальнейшее доказательство законности дано в работе Я. Е 2ешшиЮ и I. У Кгакатег. В своем исследовании культуры авторы обнаружили, что клановые культуры сильно ассоциируются с децентрализацией, доверием, ощущением ра- вентсва в среде членов организации, высокой моралью и удовлетворением поведением лидера. Все эти факторы согласуются со стержневыми ценностями относимыми к клановой культуре. Адхократические культуры сильно ассоциируются с соблюдением установленных норм, склонностью к изменениям и заведомо активной ориентацией на стратегию и совершенствование — все это в полной мере согласуется с ценностями, приписываемы ми адхократической культуре. Иерархическая культура необыкновенно ассоциирована с формализацией, сопротивлением изменениями, стабильностью, ориентацией реактидного отношения к изменению и низкой моралью, что свидетельствует о большой степени согласия ценностей иерархической культуры с этими организационными атрибутами. Рыночная культура показала явную ассоциацию с директивным лидерством, конфронтацией и конфликтами, вознаграждением за достижения и неукоснительными руководящими указаниями, что в полной мере совместимо с ценностями рыночной культуры.

Валидность OCAI проверялась и другим дополнительными исследованиями. Таким образом, инструмент измеряет именно то, что подлежит измерению, а именно ключевые аспекты организационной культуры, оказывающие заметное воздействие на организационное и индивидуальное поведение. Более того, OCAI можно рекомендовать как надежный инструмент измерений'.

При провозглашении и закреплении ценностей организационной культуры меняются и нормы поведения. Нормы — общие стандарты, определяющие, какие формы поведения приемлемы и желательны для определенной группы. Основой культуры являются представления о принципах корпоративной деятельности. Культурные нормы и представления усваиваются сотрудниками в процессе разрешения внутренних и внешних проблем и передаются новым членам организации как правильный способ восприятия, мышления и действия.

Существующие в компании ценности и нормы могут быть: как положительными для компании, так и отрицательными и нежелательными для нее. Они могут как способствовать развитию инновационной деятельности, так и отрицательно влиять на нее. В компании должен проводиться постоянный мониторинг существующих ценностей и выявление нежелательных с целью их отмены или изменения.

Следующий шаг в движении от идей и ценностей к согласованному действию делается в тот момент, когда определяется и описывается миссия организации.

Миссия (от англ. mission — видение) — четко выраженная глобальная цель существования организации: ее изначального появления, функционирования и дальнейшего развития на соответствующем сегменте рынка, определяемая организацией на стадии своего формирования. Она является концентрированным выражением смысла создания организации. В ней обычно декларируется цель и принципы работы организации, определение самых важных отличительных особенностей продукта, отношение к потребителю и конкурентное положение на рынке (рис. 7.25).

Характеристики основных компонентов миссии приведены в табл. 7.21, а их видов — на рис. 7.26.

Заявление миссии представляет собой составленное на базе ценностей в обобщенных выражениях описание того, чем организация намерена за-

ЦЕЛИ - СПОСОБЫ ДОСТИЖЕНИЯ - ЦВМОСТИ

КОМПАНИЯ ОКРУЖЕНИЕ Сфера деятельности Ресурсы Организационная культура Покупатели

Общество/государство

Технологии Рис 7.25. Компоненты разработки миссии

Рис. 7.26. Классификация миссий компаний

Таблица 7.21 Компоненты Содержание миссии Продукты или услуги Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем Категории

целевых

потребителей Кто является целевыми потребителями продукции предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные органы, промышленные предприятия, население в целом или узкие категории населения Технология Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий ? Конкурентные

преимущества В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества по сравнению с конкурентами?Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении Философия Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия ? Источник: Организационная культура. М.: Экзамен, 2006. С. 135.

ниматься в долгосрочной перспективе, — род продукта, который она намерена обеспечивать и как именно обеспечение этим продуктом будет осуществляться. Это своего рода детализация обоснования целесообразности существования организации. Эта детализация определяет неординарные цели организации, которые будут служить для нее долгосрочным руководством к действию, а также обеспечивает связь организации с внешним окружением.

Определяющие миссию положения можно рассматривать как критерии оценки эффективности организации в долгосрочной перспективе. Претворение в жизнь требований этих положений помогает обретению уверенности в том, что организации суждено выжить. К сожалению, во многих организациях она остается лишь формальной частью пропаганды. В результате (как подчеркивает Р. Кийосаки) не стало миссии — не стало и духа компании. Как только понимание миссии вернулось, бизнес ощутил прилив жизненных сил и начал расти1. Настоящая миссия должна рассказывать о целях и задачах компании таким образом, чтобы человек захотел в ней работать. Каждый из нас хочет верить, что все, что он делает, имеет смысл и приносит пользу. Только во имя большой цели люди идут на подвиги, в том числе и трудовые. В этом отношении показателен пример корпорации Philips, ее миссия «изменим жизнь к лучшему», рассчитанная не только на клиентов, но и на сотрудников: руководство компании не устает повторять, что с интересом рассмотрит все идеи подчиненных, способные «изменить жизнь к лучшему». Миссии других организаций приведены в табл. 7.22.

Таблица 7.22

Примеры формулирования миссии крупных компаний, действующих в России Название

компании Сфера

деятельности Миссия компании МТС Сотовая связь Построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий, обогащающий жизнь людей и раскрывающий их потенциал на работе и дома Концерн

«Сухой» Авиастроение Производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты марок «Су». «Бе», позволяющие удовлетворять потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа Вестфа-

лнка Производство

обуви В максимальной степени удовлетворять потребности покупателей в качественной обуви из натуральных материалов. Компания стремится соответствовать высоким мировым стандартам и нацелена на поиск новых технологических решений Дарья Производство продуктов быстрого приготовления Предоставить потребителям больше свободного времени благодаря качественным продуктам легкого приготовления. Другими словами, бизнес компании — продажа свободного времени 1 См.: Карьера (вкладка ENTREPRENEUR). 2006. Декабрь: 2007. Январь.

Название

компании Сфера

деятельности Миссия компании Аэрофлот Гражданская

авиация Построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России Chevron Химическая

промышлен

ность Наша миссия — создавать высшие ценности для наших акционеров, потребителей и работников. Наше видение — быть лучше лучших. Эго означает: работни - ки гордятся своими успехами как команда; потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; конкуренты уважают нас; население районов приветствует нас; инвесторы с желанием в нас инвестируют Лусепт

Текнолод-

жис Услуги связи Быть лучшим партнером для ведущих мировых поставщиков услуг связи, помогать им создавать, строить и обслуживать самые современные, надежные и рентабельные сети, удовлетворяя растущие запросы своих заказчиков путем стремительного развертывания новых технологий Вуз Образование Нести в мир знания и опыт, позволяющие личности, обществу и государству использовать лучшие образцы подготовки высококлассных специалистов, нововведения в сфере науки и высшего образования. Обеспечить качественное высшее образование по лицензированным направлениям и специальностям на базе прогрессивных технологий обучения, привлечения высококвалифицированного профессорско-преподавательского состава, современных технических средств и с учетом индивидуальных потребностей и способностей студентов ' Наиболее ценными являются краткие формулировки миссии, понятные как потребителям, так и персоналу организации.

Приведем несколько удачных формулировок миссии известных компаний: •

«Филипс» — «Изменим жизнь к лучшему*; •

«Аптеки 36,6» — «Нести здоровье и красоту людям»; ?

Неіпг — «Сделать обычные вещи необычайно хорошо»; •

Мегск — «Сохранять и улучшать человеческую жизнь»; ?

Бапуо — «Мы любим людей и Землю»; •

ЭДак Оівпеу — «Сделать людей счастливыми»; •

«Юнилевер» — «Придать Жизни Энергию»; •

«Форд моторе компании» — «Предоставление людям дешевого транспорта». В этой миссии четко обозначена область деятельности — транспорт (автомобилестроение), потребители продукции — люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Ценовая ниша — низкая цена; •

80ЫУ — «Идеал 50КУ — служить всему миру с помощью своей уникальной техники на основе международного разделения труда». В миссии подчеркивается интернациональный характер компании («служить всему миру») и «уникальность техники вошедшей в быт людей.

Миссия начнет работать лишь в том случае, если будет пронизывать все уровни компании: от президента до рядового сотрудника. При этом важно, чтобы настоящая миссия была сформирована владельцами (собственниками) организации88. В качестве примера можно привести опыт МсОопакГз, где все началось «сверху». Фирменная форма и «улыбка бесплатно» появились уже потом. Сначала работникам привили чувство принадлежности к компании, ради которой они были готовы делать все, что от них требовалось, и при этом улыбаться. Человек, разделяющий корпоративную миссию, ответит на телефонный звонок, адресованный заболевшему коллеге, поможет менеджеру принять заказ, если клиенты толпятся в очереди. При этом сам он может работать совсем в другом отделе.

Без предпринимательского духа организация умирает и превращается в живой труп — бизнес без души. Бели в вашей компании душевный подъем или прибыль сходит на нет, подключайтесь, используя сильные стороны всякого предпринимателя — увлеченность делом, драйв, креативность. Сконцентрируйтесь на том, что составляет жизненную силу вашего бизнеса, — на его миссии. Здесь уместно привести такой пример: в поисках клиентов клерки одной финансовой корпорации начали ходить... на ипподром. НЯ-отдел забеспокоился. Вскоре выяснилось, что некоторое время назад президент во всеуслышание объявил, что он видит миссию компании «в спасении азартных людей, создании для них страхового фонда, способного как удовлетворить их страсть к игре, так и приумножить их сбережения». И менеджеры, следуя генеральной линии, ринулись в гушу азартных страстей. Новая миссия повлияла и на контингент клиентов, и на культуру взаимодействия с ними, и даже на внешний вид самих менеджеров. Установлением философии даются нормативы руководства действиями наемных работников; определением миссии идентифицируются желаемые результаты, в которые преобразуются эти действия.

Имидж организации — это сформированный целенаправленно или возникший спонтанно ее образ (своеобразная медаль), одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, а вторая — ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций, налоговой службы и т. п.

Элементы внешнего имиджа:

а качество продукта, создаваемого компанией; •

клиентская политика компании, умение держать с клиентами постоянную связь; *

вклад в развитие общества;

а финансовая стабильность организации; •

комфортабельность офиса: удобство помещений, рабочих мест, близость к метро; •

реклама компании в специализированных и деловых изданиях, с использованием товарного знака и логотипа; •

РЯ-деятельность: презентации, дни открытых дверей, благотворительные акции и т. д.

Элементы внутреннего имиджа: •

социально-психологический климат; •

отношение персонала к работе и его внешний вид; •

лояльность сотрудников к компании и ее руководителям; •

ориентация на развитие и обучение персонала; •

система продвижения и вознаграждения работников за успехи.

Если есть какая-то тайна, закрытость, что-то непонятное, тогда возникает психологический механизм страшилок, кривое зеркало, неадекватный образ. Сотрудник может мириться с этим образом, если он находится в безвыходном положении. Те, у кого есть возможность реализовать себя в другом месте, мириться с этим не будут. И в этом смысле надо обязательно работать с аудиторией сопоставлять тот образ, который мы хотим видеть, который нарисовали для других, и образ, реально возникающий. Результатом сформировавшегося имиджа является формирование у человека супербренда организации — чувства доверия, надежности и сопричастности ее делам (табл. 7.23 и 7.24).

Таблица 7.23

Взаимосвязь элементов оргкулиуры Элемент культуры Характеристики Имидж Узнаваемость, доверие, ориентация на потребителя, качество менеджмента, эмоциональность, чувственность, инновационность Репутация Честность, этичность, порядочность, уважение, аутентичность, ответственность, высокая самооценка и т. п. Супербренд Надежность, доверие, поддержка, положительные рекомендации Имидж компании на рынке труда Таблица 7.24 Основные составляющие имиджа компании с точки зрения кадровиков % Узнаваемость бренда 92 Стабильный спрос на товар или услуги компании 90 Моральная и материальная удовлетворенность сотрудников компании 85 Положение в отраслевых и профессиональных рейтингах 42 Чуть больше половины респондентов высоко оценили значимость имиджа компании — тго и реклама, и внешний сайт, и представительский офис. Оставшаяся часть считает, что при подборе кадров гораздо большую роль играет материальная заинтересованность кандидата: уровень заработной платы, «толщина» социального пакета, возможность быстрого карьерного роста.

Источник: Данные Всероссийского кадрового конгресса.

Сейчас как на рынке товаров и услуг, так и на рынке труда конкурируют не столько товары, сколько символические образы. Как и в повседневной жизни, в жизни человека в организации важно, принадлежит ли он к определенному «племени» или не принадлежит. Если компании оказываются приблизительно одинаковыми по параметрам условий и оплаты труда, выбор осуществляется на основании других критериев, и эти критерии связаны с имиджем.

Имидж компании как работодателя — это гармоничное сочетание внутреннего и внешнего ее имиджа (рис. 7.27). Внутренний имидж включает не только социальную защищенность, профессионализм и корпоративную культуру, но и проведение активной внутренней РЯ-кампании (уникальное название и логотип, информационные доски, форумы, общие собрания, встречи по отделам и др.). Внешний имидж — это участие в специализированных выставках, днях карьеры, конференциях, наличие «продвинутого» сайта, университетские программы, благотворительность.

Внутренний, тонкий мир

Общение с внешним миром

Физический мир

Рис. 7.27. Структура «Человек — Имидж»

Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей «не доходят руки» отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию главным образом производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж» имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно, правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием организации.

Понятие «имидж фирмы» отражает прежде всего тот позитивный образ, который сложился у ее клиентов — покупателей товаров и услуг, а также у ее поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров (рис. 7.28). Чем более привлекателен этот образ, тем больше возможностей открывает для себя руководство компании, разрабатывая стратегию ее развития89.

Рис. 7.28. Основные мероприятия по формированию имиджа фирмы

Основу имиджа составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак.

Работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если организация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

В целом этика яаляется трудноопределяемым понятием, ^гика — это ряд моральных принципов и ценностей, которые определяют поведение человека или группы людей и указывают, что является правильным, а что неправильным90. Этика формирует нормы, исходя из которых одни решения и поступки оцениваются как хорошие, а другие — как плохие. Многие считают: если человек не нарушает закон, значит, его поведение этично. Между тем этику нельзя ограничить только рамками закона. Закон вырастает из принципов и правил, в основном признаваемых в обществе и защищаемых судами. Этические нормы применимы к поведению, которое невозможно охватить статьями закона. Существующее законодательство отражает минимум моральных норм, но не все моральные нормы кодифицированы в законодательных актах. Например, закон никого не обязывает оказывать помощь тонущему человеку.

Носителями этических норм являются руководители и рядовые сотрудники организации. Именно лидеры создают и поддерживают среду, в которой придается особое значение соблюдению корпоративных ценностей, которые он (лидер) защищает и отстаивает всеми своими действиями, с помощью таких организационных систем, как этический кодекс. Этический кодекс — формальное заявление компании об ее этических ценностях.

Понимание одних и тех ке ценностей в организациях с разной культурой

Компоненты формулировки миссии организации Он включает в себя разъяснения и нормы, показывающие, в какой мере миссия и основ ные ценности компании соответствуют ее этическим принципам ведения бизнеса. Такие кодексы определяют ценности и формы поведения, классифицируя их как приемлемые или неприемлемые.

Некоторые компании включают этические принципы в заявление о миссии. В этих заявлениях определяются этические ценности, корпоративная культура, ответственность компании, качество продукции и отношение к сотрудникам. Например, ряд организаций «Кодекс ведения бизнеса» помещают в Интернете, где он доступен всем сотрудникам. В исследовании «1000 лучших компаний» (по версии журнала Fortune) обнаружилось, что 98% связанных с этикой и ведением бизнеса вопросов определяются корпоративной политикой, а 78% этих вопросов отражены в этических кодексах, к которым сотрудники имеют свободный доступ.

Становление корпоративной культуры базируется на четком определении «правил игры», формализации и регламентации отношений.

Фундаментом корпоративной культуры является Кодекс деловой этики (делового поведения) сотрудников компании. Его введение в организационную практику позволяет добиться следующего: *

четкого и недвусмысленного понимания принятых в компании корпоративных норм, ценностей и «законов» всеми ее работниками: *

установления прозрачных «правил игры»;

в исключения ситуаций, когда фирма декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику; *

экономии времени при адаптации нового сотрудника.

По своему содержанию корпоративные кодексы являются локальными нормативными правовыми актами, содержащими важнейшие информационно-нормативные положения, принятые в компании.

Кодекс поведения сотрудников (Семь духов компании «Мацусита»)1: 1.

Обеспечение высокого вклад компании «Мацусита» в развитие промышленности. 2.

Честность и преданность. 3.

Гармония и сотрудничество. 4.

Борьба эа постоянное улучшение продукции. 5.

Учтивость и скромность. 6.

Адаптация и восприимчивость. 7.

Признательность.

Для подготовки Кодекса целесообразно создать рабочую группу из специалистов всех ключевых подразделений компании. Полезно вынести его проект на обсуждение, организовав для этого семинары, совещания, круглые столы с участием рядовых сотрудников. Кодекс утверждается руководителем организации.

Как правило, в таком документе подробно описываются корпоративные нормы и ценности компании, а также правила деловой этики. При его разработке необходимо уделить особое внимание формулировке положе- ний — они должны быть четкими и ясными, чтобы сотрудники однозначно понимали их смысл. Например, Кодекс поведения сотрудников включает следующие фуппы критериев: 1.

Отношение к компании. 1.1.

Преданность. 1.2.

Благодарность. 2.

Отношение к работе. 2.1.

Усердие. 2.2.

Ответственность, исполнение долга. 2.3.

Бережливость, аккуратность, терпеливость. 2.4.

Чувство гордости за свою работу. 3.

Отношение к старшим, коллегам, подчиненным. 3.1.

Сотрудничество. 3.2.

Приязнь и учтивость. 4.

Отношение к себе. 4.1.

Здоровье. 4.2.

Прилежание. 4.3.

Бодрость. 4.4.

Моральная устойчивость.

Единого стандарта Кодекса делового поведения персонала не существует, так как этот документ очень специфичен, и его содержание зависит от особенностей каждой конкретной компании. Можно предложить следующую его структуру (табл. 7.25).

Таблииа 7.25

Примерная структура Кодекса делового повелели персошла Раздел Содержание Введение Деловая философия ее ценности, принципы взаимоотношений с персоналом, клиентами, партнерами и т. д. Назначение Цель документа. Например, описание принципов, правил и норм поведения, способствующих эффективному развитию компании Взаимоотношения сотрудников Основные принципы взаимоотношений компании и ее сотрудников. Взаимоотношения сотрудников, а также работников между собой. Например, соблюдение трудовой дисциплины, запрет любых форм дискриминации и т. д. Конфликт интересов Конфликт интересов возникает в такой ситуации, когда личные интересы сотрудника противоречат целям компании. В разделе описываются ситуации, которые могут привести к конфликту интересов, например, получение материальной выгоды в ущерб компании, деятельность членов семьи и т. д., а также правила поведения в таких ситуациях Взаимодействие с контрагентами (клиентами) Правила общения (в том чисде по телефону) с контрагентами, партнерами, клиентами компании Рабочее время сотрудников Отношение организации к опозданиям, работе во внеурочное время

и т. д.

Окончание табл. 7.25 Раздел Содержание Внешний вид сотрудников Принципы и правила дресс-кода фирмы Рабочее место Отношение компании к приему пиши, употреблению алкоголя, курению, игре на компьютере на рабочем месте, а также использованию сотрудниками Интернета, офисной техники, служебного телефона и другого оборудования в личных целях Конфиденциальная информация Правила работы с конфиденциальной информацией Кодекс может быть дополнен такими разделами: 1.

Политика компании в области охраны окружающей среды. 2.

Правила проведения совещаний и собраний (некоторые фирмы разрабатывают на эту тему отдельный документ). 3.

Ведение бухгалтерской отчетности и финансовой документации (где упоминаются, например, такие принципы работы, как запрещение искажений и приписок, фальсификации данных и т. д.). 4.

Правила ведения деловой переписки. 5.

Отношение к конкурентам.

При подготовке к внедрению Кодекса нужно планировать и формировать коммуникативные потоки, грамотно выстраивать внутренний РЯ. Опыт показывает, что на этой стадии большую роль играет разъяснительная работа. Без нее положения документа не буду1 приняты сотрудниками и так и останутся лишь «на бумаге».

Не следует также забывать, что исполнение норм Кодекса деловой этики обязательно для всего персонала, независимо от статуса и положения в организационной иерархии. Иначе в компании сформируются «двойные» стандарты, а документ превратится в декларативную официальную бумагу, играющую лишь незначительную роль в жизнедеятельности компании.

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять. В разных компания эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему.

Введение корпоративных стандартов позволяет: *

создать конкретную модель поведения, ожидаемого от работника;

а экономить время в организациях, постоянно привлекающих новый персонал;

а отсеивать персонал, который не хочет (не может, не готов) работать так, как требует компания; *

снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе; *

контролировать и оценивать персонал;

а облегчить сознание внутрифирменной системы обучения и развития персонала. Свод основных правил для сотрудников (корпоративные правила) может содержать следующую информацию:

/. Общий обзор компании. a.

История. Специализация. Миссия. Философия. b.

Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают. c.

Что вы можете ожидать от нашей компании. с1. Что компания ожидает от вас.

е. Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.

Г. Отношения с клиентами. g. Взаимоотношения внутри компании. 2.

Основные принципы работы. a.

График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе кли опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные. b.

Праздничные дни. Корпоративные праздники. c.

Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.

с!. Временная нетрудоспособность.

е. Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.

Г Внешний вид и поведение. g. Курение. Спиртные напитки.

И. Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями, к Документы и информация. Дисциплинарные меры. у Материальная ответственность работников, к. Политика в области фактов притеснений на рабочем месте. I.

Политика в области трудовых споров, т. Личное дело работника.

п. Общие собрания и собрания внутри подразделения,

о. Оборудование и транспорт компании, р. Использование компьютеров, электронной почты.

Я. Служебные расходы.

г. Использование оборудования и собственности компании в личных целях. 3.

Безопасность. a.

Общие принципы. b.

Информирование по вопросам техники безопасности c.

Правила безопасности труда.

с1. Правила противопожарной безопасности. 4.

Корпоративные правила и сотрудник. a.

Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом. b.

Внесение предложений по изменению Правил.

Кроме этих, можно (но вовсе необязательно) включить другие разделы: *

Отбор и найм персонала. *

Занятость в компании. *

Равные возможности найма. *

Порядок приема на работу. *

Найм на работу родственников и супругов. *

Повторный найм на работу. *

Испытательный срок. *

Система оплаты труда. *

Гарантии и компенсации и др.

Корпоративные правила — точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации.

В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т. д. Как правило, создание и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (кому больше нравится — заставить) свой персонал действовать в компании и вне по установленным правилам. Разработка корпоративных правил — это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

В небольшой компании такой свод правил должен разрабатывать менеджер по персоналу вместе с первым лицом компании. В крупной компании эту работу вполне разумно доверить сторонним специалистам: в приличных консультационных компаниях существуют хорошие наработки на эту тему. Консультанты смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

Такая регламентирующая книга для персонала (employee handbook, staff handbook) структурно, как правило, состоит из двух частей: в информационной части рассказывается об истории компании, ее культуре, философии и основных направлениях кадровой политики; нормативная часть состоит из правил и регламентов, наиболее важных для фирмы и учитывающих ее специфику: порядок приема на работу, увольнения, аттестации, рассмотрения трудовых споров, виды и размер компенсаций работникам, предотвращение дискриминации, рабочее время и режим труда, порядок направления в командировку, дисциплина труда, охрана здоровья, охрана собственности фирмы, охрана коммерческой тайны, этические нормы поведения, меры предотвращения алкоголизма и наркомании, запрет принятия подарков от клиентов без уведомления фирмы, виды и условия социального страхования, правила использования средств вычислительной техники и компьютеров, повышение квалификации, отпуска, предотвращение конфликтов и т. п. Эго, по сути, локальный кодекс труда, который должен полностью соответствовать национальному трудовому законодательству и вместе с тем отражать специфику фирмы, повышать планку условий и охраны труда. В США нормативная часть рассматривается судами как неотъемлемая часть трудового договора работников и, следовательно, наделена обязательной юридической силой.

Документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. В российских компаниях правила корпоративного поведения только сейчас формируются и через несколько лет станут просто обязательным элементом корпоративной культуры каждой уважающей себя компании.

Корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной. Вопрос об изменении культуры встает, во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является «нормальным», «ценным», типичным и обычным. А второй ответ — постоянно.

Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не ПОШ1И- ять на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

Управление развитием организационной культуры требует создания в организации таких отношений между собственниками «труда и капитала», которые позволяют максимально и взаимовыгодно удовлетворять и социальные, и экономические интересы субъектов организации на основе эффективной реализации ее целевой функции (рис. 7.29).

Достичь этого можно при соблюдении следующих принципов: •

соответствия организационной культуры всем элементам системы управления; •

приоритета ценностей компании; •

инновационной направленности; •

эволюционности; •

отрицания силового воздействия;

а адаптивности организационной культуры к окружающей среде; •

разделяемости ценностей;

а целенаправленности; •

системности; •

контроля.

Рис. 7.29. Концептуальная модель формирования и развития организационной культуры

Эти принципы обеспечивают системность и целостность процесса управления организационной культурой, позволяют, с одной стороны, формировать и развивать организационную культуру, а с другой стороны — повысить ее инновационную направленность. Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Опыт показывает, что чаше всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но недостаточным условием существования эффективной оргкультуры.

Отметим одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается одному-двум сотрудникам компании либо одному внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден — документ в красивой папке пылится в шкафу директора компании. Ошибка, допущенная руководством, состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей подраз делений компании. Консультант в данном случае должен выполнять роль методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Коррекция корпоративной культуры через второй уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия — третий. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом — заменой носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональные компании, выходя на новые национальные рынки, присылают для управления компанией экспатов. И только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы, которые происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличие от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выборы президента, местной административной власти).

При формировании, поддержании и изменении организационной культуры, ориентированной на инновации, применяются следующие группы методов.

Первая группа включает в себя методы, направленные непосредственно на формирование, поддержание и изменение организационной культуры, в том числе инновационной. Это создание символических героев и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы компании, мифотворчество, формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм, создание благоприятного психологического климата, атмосферы открытости, доверия, условий для раскрытия творческого потенциала сотрудников и т. д.

Вторая группа — методы, направленные непосредственно на развитие инновационной деятельности. Они требуют принятия во внимание факторов, препятствующих и способствующих инновационной деятельности, определения приоритетных направлений и ее нацеленности на нужды рынка и т. д.

Третья группа включает методы, направленные на эффективное управление персоналом и его развитие. К ним относятся: информирование персонала о системе ценностей и норм поведения в компании, предполагаемых изменениях организационной культуры, ориентация на решение конкретных задач, оптимизация рабочего времени, использование и развитие современных форм групповой работы, стимулирование творческой активности и т. д. Именно эта группа методов играет важнейшую роль в развитии персонала как инновационных личностей. Знание и применение этих методов позволит руководству компаний целенаправленно и эффективно формировать, поддерживать и изменять организационную культуру, направленную на инновации (рис. 7.30).

Чтобы организационная культура соответствовала целям организации на каждом этапе ее развития, необходим учет специфики этих этапов. В соответствии с принятой структуризацией жизненного цикла организации основные методы управления оргкультурой соотнесены с этапами развития организации (табл. 7.26).

Методы управления оргкультурой н этапы жизненного шила компания

Управление организационной культурой представляет собой процесс создания условий для ее функционирования и развития, включающий в себя прежде всего мотивацию персонала и подкрепление желательных ценностей, норм поведения, установок и убеждений. Руководство посредством управления должно создавать благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления изменения.

Таблица 7.26 Этап Основные методы управления Создание Объекты внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров, ЛИЧНЫЙ пример руководителя. Обеспечение того, чтобы процедуры знакомства с организацией охватывали ее ключевые ценности и способы их достижения Рост Моделирование ролей, обучение и тренировка. Формирование команд. Встраивание важных «культурных» сигналов в программы обучения, в ежедневную помощь подчиненным и систему наставничества (коучинг). Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи легенд, героев, символов, обрядов и ритуалов, корпоративных мероприятий и т. п. Замедление

роста Изменение руководителем своего стиля управления. Введение новых форм оплаты труда. Формализация и письменное закрепление критериев отбора и методов социализации персонала. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций: система наград и привилегий, система статусных позиций в организации, принципы построения системы мотивации, движение сотрудников внутри организации. Привлечение к этой работе неформальных лидеров: очень важно найти взаимопонимание с сильными личностями, сделать их приверженцами Зрелость Возможно возникновение субкультур, следовательно, управление направлено на сохранение целостности культуры и преодоление раздробленности: налаживание горизонтальных и вертикальных связей. Внедрение новых и поддержание существующих ценностей через запланированные акции: программы менеджмента совокупного качества; финансовые и нефинансовые награды за желаемое поведение; вознаграждение командной работы, развитие обучающейся организации. Использование системы ценностей как основания для пересмотра показателей работы отдельных сотрудников и команд. Закрепление вводного обучения на дальнейших курсах повышения квалификации, являющихся частью программы непрерывного развития Кризис или новый рост Внедрение и поощрение ценностей профессионализма, инновационо- сти и лояльности фирме как основа преодоления кризиса. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы позитивным и хорошо спланированным оно ни было, часто встречает сопротивление. Возможный механизм управления развитием организационной культуры представлен на рис. 7.31.

Анализ корпоративной культуры — очень сложная задача, поскольку культура невидима, «бестелесна» и т. д., а значит, ее нельзя и «измерить». В то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом — через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру (рис. 7.32).

Чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или «плохой» для компании (т. е. нужно ли ее менять), иногда достаточно просто провести бенчмаркинг — сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания — лидер или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть корпоративная культура тоже должна меняться. Чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, можно проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют, и проводить опросы, анкетирование, интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдать за поведением сотрудников.

Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализировать корпоративную культуру, являются: •

формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на ее веб-сайте и т. д.); •

посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, веб-сайт компаний, внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Определите, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается; •

проведите интервью, опрос, фокус-группы и т. д.; •

поведение сотрудников компаний, то, как именно и какие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценности и нормы компаний.

Чтобы понять, какова корпоративная культура организации, необходимо обратить внимание на следующие элементы: I.

Внешний вид и поведение сотрудников: •

кто работает в компании — люди молодого или старшего возраста, преимущественно мужчины, женщины и т. д.; •

как выглядят сотрудники — довольные, замученные, уверенные в себе, закомплексованные, динамичные, расслабленные, приветливые, угрюмые, общительные, закрытые, спортивные, вялые и т. д.; Механизм проектирования изменений организационной культуры

Подхсш к исследованию і

Принципы,

ИСТОВЫ

проектирования

НЗМЄНЄНИЙ

Ракурс исследования

Сценарий изменения организационной культуры План реализации сценарив изменения организационной культуры

Организационный аспект

Механизм реализации изменений организационной культуры

? Исполнительская культура

Управленческая кульутра

Технологический аспект

Идеологический аспект

Технология символьного управления

Технология взаимопонимания

0^1

ІЗЇ

Ш

Технология участия

Принципы, методы реализации направлений, технологий изменения организационной культуры Технология поощрения

Мониторинг внешней среды организации —

Распорядительная деятельность менеджеров Контрольная деятельность менеджеров культуры

і

Механизм учета условий изменений организационной культуры

т

Учет функционирования и развития субкультур организации

Принципы, методы учета условий изменения организационной культуры Принципы,

истоды

контроля

• f

Механизм

контроля

изменений

Учет функционирования контркультур

Контроль реализации сценария изменения организационной культуры Принципы,

методы

оценки

Механизм

оценки

изменений

Оценка решения проблемы изменения организационной кульугры, возникновение новой ситуации Формирование набора индикаторов для каждого типа культуры

Формулирование высказываний, адекватных ценностям каждого типа культуры 2С Сбор информации

Наблюдение внешних проявлений культуры

Обработка полученных данных

Группировка корпоративных ценностей по степени значимости

Оценка

противоречивости

ценностной

структуры

Анализ

ценностной

структуры

работников

Анализ соответствия доминирующих ценностей реальному поведению "Т" 1 1 1 Определение типа и особенностей корпоративной культуры Заключение о силе корпоративной культуры и вероятности сопротивления изменениям Рис. 7.32. Алгоритм анализа корпоративной культуры •

как они одеты — незаметно, вызывающе, безлико, стильно, сексуально, дорого, опрятно, одинаково и т. д.; •

как они взаимодействуют — все находятся на своих местах («тишина в студии»), озабоченно бегают с бумагами, стоят в коридоре и неторопливо общаются, курят и т. д. 2.

Структурирование пространства, дизайн офиса: •

общее впечатление, размер помещения, освещенность, типовой или индивидуальный дизайн и т. д.; цвет стен, наличие на них грамот, сертификатов, портретов, предметов искусства, логотипа компании, указателей, а также табличек на дверях; оснащение санузлов, столовой, мест для курения и т. д.; •

рабочие места — качество мебели, оргтехники, канцелярии; организация рабочего пространства и хранения документации; наличие сувениров, игрушек, растений, личных предметов; •

анализируя, под какие функции отдано большее и лучшее помещение, можно определить приоритеты организации. Если она располагается на нескольких этажах, то часто отделы размещены сверху (руководство и самые статусные подразделения) вниз («рабочие лошадки»). 3.

Структурирование времени: •

график работы компании для клиентов; нормированный или ненормированный рабочий день для сотрудников; •

соответствие назначаемого и реального времени — для внутренних и внешних встреч и т. д. 4. Нормы и правила:

' какие нормы и правила существуют и описаны, знает и соблюдает ли их персонал; откуда появились эти правила — навязаны сверху или выработаны совместно, соответствуют ли они друг другу и нормам, задаваемым извне; есть ли из них исключения; •

о чем не принято говорить в компании и почему; запрещено ли проявление определенных чувств, например агрессии, несогласия; •

как сформулирована система мотивации, соответствует ли она реальности и знают ли о ней все сотрудники компании; от чего зависит поощрение конкретного человека; какова система штрафов, взысканий (если есть), распространяется она на всех сотрудников или имеются исключения, насколько часто используется; кого и за что могут уволить. 5.

Легенды, герои и антигерои: •

кого чаще всего упоминают сотрудники в рассказах о компании, какие действия или качества этого человека они особенно отмечают. 6.

Ритуалы и символы: •

какие действия или процедуры происходят в организации регулярно, по определенному графику, сценарию; •

как проходят совещания и собрания, на что обращается на них особое внимание; •

как отмечаются корпоративные праздники, какие из них наиболее торжественно, на чем делаются акценты. 7.

Ценности и внутренние критерии эффективности: •

какие критерии применяются в первую очередь при принятии решений; какова иерархия ценностей компании (деньги, справедливость, хорошие отношения, рост и развитие, креативность и т. д.).

Для сбора информации эксперты используют такие известные методы, как анкетирование; интервью; наблюдение; анализ документации. В качестве методических подходов в диагностике корпоративной культуры используются: типология Р Рюггингера; методики 5НЦ Р. Харрисона, Г. Хофстеде, К. Камерона и Р. Куинна.

Каждая из рассмотренных методик изучает организационную культуру компаний, выделяя ее различные признаки и особенности. Для современных организаций наиболее интересна и практически значима методика консалтинговой компании 8НЬ и К. Камерона и Р. Куинна91, с помощью которой можно сравнивать по заданным параметрам реальную организационную культуру с идеальной.

Диагностика организационной культуры представляет собой сложный процесс, который требует взаимодействия разных подходов к ее изучению.

Методика оценки развития организационной культуры включает три основных этапа исследования: анкетирование сотрудников; анализ и оценку результатов анкетирования; принятие решения о поддержании или об изменении организационной культуры (рис. 7.33).

На первом этапе организационная культура исследуется с учетом изучения административных, экономических, социологических и психологических методов управления персоналом, которые соответствуют позициям «иерархия», «рынок», «семья», «творчество». Первый этап включает выполнение следующих процедур: •

построение анкеты для опроса работников различных подразделений и функциональных групп организации; •

проведение опроса среди сотрудников; •

работа с анкетами (их обработка и графическая интеграция полученных результатов), которая и представлена на рис. 7.34.

Иерархия

как есть; как хотелось бы; «идеал*

Рис. 7.34. Профиль организационной культуры с учетом применяемых методов управления

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура может бьггь как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. Здесь следует выделять понятие субкультуры (культура в культуре), которая включает ряд ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности, характерные только для нее. Разработка профиля культуры позволяет ответить на этот вопрос.

Два последующих этапа представляют собой шаги по поэтапному рассмотрению элементов культуры и анализа степени удовлетворенности ими работников. Для наглядности такого исследования культуру организации можно представить в виде социально-экономического пространства, изображенного на рис. 7.35.

Для этого условно выделим четыре сектора пространства, каждый из которых будет характеризовать три наиболее подходящие параметра:

Сектор 1. Лояльность. I.

Удовлетворенность работой.

Рис. 7.35. Культурное пространство организации 2.

Совпадение личных целей и ценностей с компанией. 3.

Удовлетворение стилем лидерства.

Сектор 2. Социальный микроклимат. 4.

Позитивно воспринимают коллег (как партнеров). 5.

Отмечают низкую конфликтность в коллективе. 6.

Считают необходимым проявлять взаимопомощь и взаимовыручку.

Сектор 3. Обучение и коммуникации. 7.

Удовлетворенность программой карьерного роста. 8.

Удовлетворенность частотой обще корпоративных мероприятий. 9.

Удовлетворенность существующей системой обучения.

Сектор 4. Мотивированность. 10.

Удовлетворенность условиями труда. 11.

Удовлетворенность моральным стимулированием. 12.

Удовлетворенность материальным стимулированием.

Показатель «Степень удовлетворенности» сотрудников различными

сторонами культуры организации выбран потому, что он в синергетическом виде демонстрирует соответствие сложившейся культуры представлениям руководства и сотрудников об идеале. Изучение удовлетворенности по секторам позволяет выявить сильные и слабые стороны культуры, определить направления ее совершенствования для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в компании. Другим направлением практического использования концепции «культурного пространства» организации является возможность посмотреть реально и «поле лояльности» персонала компании, оценив возможные риски и их последствия92.

После того как определено, каким типом культуры предприятие обладает в настоящий момент и какой тип культуры должен быть в соответствии со стратегией развития, необходимо перейти к разработке плана по осуществлению изменений (рис. 7.36).

При диагностике любой организационной культуры используют ее деление на два вида — сильную и слабую.

1 .ІоитаІ оГ Мапаветет. 1987. № 13. Р. 647—659.

Сила культуры — это степень проявления единодушия сотрудников по отношению к специфическим ценностям и методам работы. Культуру можно называть сильной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные разногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры1. Однако иногда сильная культура поддерживает ложные ценности, что приносит вред сотрудникам и организации в целом и дает негативный эффект. Вспомним печальную историю Епгоп Согр., ко-

Укрепление культуры Изменение культуры

Рис. 7.36. Методы укрепления и изменения корпоративной культуры

торая потерпела крах во многом благодаря своей сильной культуре, позволявшей все доводить до крайности, в том числе деловые операции, этические нормы, правила, поведение сотрудников. Топ-менеджеры компании покупали себе дорогие автомобили (на сомнительно заработанные деньги), поощряли нездоровую конкуренцию между подчиненными и часто отмечали крупные сделки увеселительными походами в бары и ночные клубы, где устраивали шумные попойки93.

Сила культуры является функцией: •

разделяемости — количества работников, разделяющих постулаты, нормы и ценности данной культуры; •

объемности, т. е. проработки и конкретизации элементов культуры в глубину, высоту и ширину, если оперировать математическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентации, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению; •

гибкости, т. е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.

Сильными считаются культуры, которые обладают следующими элементами94:

" объединяют корпоративную философию и миссию; •

лидер, который доверяет другим и в которого верят; #

открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству; •

особое внимание уделяется людям и производительности;

‘ особое внимание уделяется клиентам и сервису; -

чувства удовлетворенности и принадлежности, присущие всем; *

наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев; *

общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего; •

чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Признаки слабых культур: *

«герои» организации деструктивны; *

ритуалы повседневной жизни неорганизованны; *

не обладают ясными ценностями и убеждениями; *

характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией; ?

существуют проблемы межличностного характера, борьба между отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричастности.

Характеристики сильных культур:

а установка «всегда действовать» (даже когда не хватает фактов), не сдаваться; •

никогда не терять из виду клиента; ? автономность и предпринимательский дух; успешные фирмы организуются в менее крупные подразделения, мотивированные на риск, творчество, новаторство; ?

производительность через людей. Культура строится вокруг приверженности, уважения, достоинства, веры в людей. Все это и ведет к повышению производительности; •

активный менеджмент; •

установка «не отрываться от главного дела», т. е. не увлекаться диверсификацией.

Чем сильнее культура, тем эффективнее она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям.

По классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа: •

мускулинный тип организации; •

феминнный тип организации

Первому типу организации присущи такие характеристики, как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало (Янь). Второй тип организации характеризуется слабостью, яркостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (Инь), Если второй тип организации появится на рынке, где все остальные организации являются первыми типами, то общая культура будет характеризоваться типом первым. Способ победы — поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной и таким образом поглощает ее.

Сильная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед.

Рассмотрим несколько примеров «сильной» и «слабой» корпоративной культуры. В 1970-х гг. цели одного большого концерна формулировались как: •

ежегодное увеличение оборота на 25%; •

ежегодное повышение прибыли на 10%.

В 1980-е гг. этого концерна уже не было. Еще один пример: экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого уже не существует сегодня, основывалась на следующих продекларированных принципах: •

необходим экономический рост; •

необходимо высокое качество продукции; •

необходимо экономить; •

необходима конкурентоспособность; •

необходима открытость; •

необходимо динамичное развитие.

А вот некоторые из тридцати одного принципа руководства фирмы [КЕА, которые приносят ей успех: •

Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед. •

Удовлетворение выполненной работой — лучшее снотворное. •

Большую часть задуманного еще предстоит выполнить — это чудесное будущее. •

Позитивно настроенные люди всегда побеждают. •

Победа еше не означает чье-то поражение. •

Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем. ?

Делать ошибки — привилегия решительных людей. •

Нерешительность — значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины. •

Простота — это хорошо. Сложные правила могут парализовать. •

Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

Наличие слабой организационной культуры свидетельствует о застое

или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И наоборот, сильная организационная культура в организации будет индикатором ее «благополучия», способности развиваться.

Сильная оргкулыура дает следующие эффекты: 1.

Финансовые показатели: рост прибыли. 2.

Производственные показатели: •

рост продуктивности; •

инновации продуктов; •

адекватная адаптация к окружающей среде. 3.

Психологические показатели: •

лояльность персонала; •

высокая степень удовлетворенности работой; -

высокая самооценка персонала; •

отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии; •

отсутствие симптомов стресса у работников.

Как можно увидеть, среди показателей есть как материальная, рациональная часть (оценивающая состояние финансовых и материальных ресурсов компании), так и нематериальная, иррациональная часть, которая включает в себя не только психологические показатели состояния персонала, но и, например, инновацию продуктов.

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями «силы/слабости» культуры, существующей в организации. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев. Для этого руководство должно ответить на такие вопросы: 1.

По каким показателям будем оценивать производственные показатели деятельности нашей фирмы? 2.

Как будем оценивать рост продуктивности нашей компании? 3.

В чем будет состоять инновация продуктов нашей компании? 4.

Как будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптир>ется к окружающей среде? 5.

По каким показателям будем оценивать психологические показатели деятельности нашей фирмы? 6.

В чем должна проявляться лояльность персонала (в поведении...)? 7.

Как можно оценить степень удовлетворенности работой сотрудников? 8.

Как можно оценить уровень самооценки персонала? 9.

Есть ли проблемы между управленцами разных уровней иерархии? 10.

В чем они выражаются? (Если проблем нет, то как руководство об

этом узнает?) 11.

Есть ли симптомы стресса у работников? Как это оценить?

После этого нужно выработать управляющие воздействия, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной культуры.

Как ранее отмечалось, для успешного функционирования организации ее культура должна соответствовать требованиям окружающей среды, которые становятся все разнообразнее. Ценности корпоративной культуры поддерживают успех в долгосрочной перспективе. Однако при изменении условий окружающей среды эти ценности могут тормозить дальнейшее развитие. Многие организации становятся жертвами собственного успеха, цепляясь за устаревшие ценности и формы поведения, которые оказываются деструктивными в условиях новой среды. В результате негибкая корпоративная культура препятствует адаптации и не позволяет проводить необходимые изменения. Покажем это на двух примерах.

Виртуальная организация — единая культура такой организации отсутствует ввиду множественности субъектов и разнообразия сетей, а также самой идеи, направленной не на иерархию идей и единую культуру, а на равноправие, взаимодополнение различных участников. Любое культурное определение и его закрепление невозможно, поскольку оно устаревает, так как Интернет как среда е-бизнеса находится в постоянном изменении, а саму культуру можно охарактеризовать как «созидательно-разрушаю- щую». Для существования виртуальной организации необходимы прежде всего культурное и интеллектуальное развитие, т.е. смена парадигмы или модели мышления. А происходящие изменения в культуре в первую очередь связаны с многообразием ее проявления и возникающей проблемы самоопределения.

Обучающаяся организация характеризуется сильной адаптивной культурой, которая поддерживает изменения, риски и улучшения. Более всего в такой культуре ценится умение подвергнуть сомнению существующее положение вещей. Это создает почву для изменений и улучшений. Особо вознаграждаются авторы оригинальных идей, создатели новых продуктов, разработчики новых процессов. В некоторых случаях награждаются даже сотрудники, потерпевшие неудачу. Это делается, чтобы поощрять людей, которые не боятся брать на себя ответственность за риск. Ее сотрудники хорошо знают, как функционирует целостная системам организации и как взаимодействуют отдельные ее части. Поэтому каждый рассматривает свою работу исходя из ее влияния на всю организацию. Концентрация внимания на обшей картине стирает границы внутри организации, а непрерывный информационный обмен позволяет координировать действия и поддерживать постоянное обучение.

Корпоративная культура обучающейся организации помогает сплачивать людей — для компании значим каждый отдельный сотрудник, а главным приоритетом является равенство. Этот принцип позволяет создать дружный коллектив, раскрывающий потенциал каждого человека. В обучающейся организации исключаются статусные привилегии (специальные места для парковки автомобилей, отдельные столовые и места отдыха).

Равенство, взаимное уважение и доверие формируют благоприятные условия для экспериментирования и обучения, когда никто из сотрудников не боится совершить ошибку и потерпеть неудачу.

Учитывая современные тенденции организационного развития, все большее значение приобретает «самообучающаяся» организационная культура, представляющая собой системный процесс, встраиваемый в общий механизм управления корпоративной культурой (рис. 7.37).

Таким образом, организационная корпоративная культура — это сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия, с учетом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством работников, и являющаяся фактором эффективной работы персонала организации. Лидерство, активность и инициатива, взаимопонимание и взаимоподдержка, преданность работе и фирме, человеческие отношения, дружеские связи и быстрые коммуникации, способность к изменениям и постижению нового — все это и многое другое, что относится к корпоративной культуре, образует неосязаемые активы, которые помогают эффективно создавать вполне материальные, осязаемые результаты.

Таким образом, рассматривая организационную культуру, мы еще раз видим непосредственную связь управления ею со стратегическим управлением персоналом (рис. 7.38). Организационная культура, являясь одним из важнейших факторов в развитии предприятия, определяет политику в области управления человеческими ресурсами. Ее, без сомнения, нужно рассматривать как важный фактор в создании адекватной стратегии управления персоналом. Она эффективна, когда служит интересам предприятия и каждого отдельного работника. На сегодняшний момент это особенно актуально.

Развитие корпоративной культуры сегодня как творческая функция не является первостепенной задачей для службы персонала. Высшее руководство занято более существенными на данном этапе задачами — разработкой маркетинговой, финансовой стратегии. Поэтому корпоративной культурой и руководство, и отдел персонала занимается, но по остаточному принципу.

Рис. 7.38. Взаимодействие управления человеческими ресурсами (УЧР) и организационной культуры компании

Переход от управления функциями к управлению процессами изменяет отношение руководства организации к наличию и развитию корпоративной культуры, что подтверждается практикой организационных консультантов. Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правило, отдел управления персоналом при участии и поддержке отдел РЯ (формирование корпоративной культуры рассматривают как задачу внутреннего РЯ).

<< | >>
Источник: Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: Учебное пособие. Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс». — 640 с.. 2010

Еще по теме ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА:

  1. § 4. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
  2. § 5. МОТИВАЦИЯ - ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
  3. РАБОТНИК В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  4. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
  5. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  6. Культура организации
  7. 3.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  8. 6.3. КАК ПОДДЕРЖАТЬ СОБСТВЕННУЮ МОТИВАЦИЮ
  9. ВЛИЯНИЕ УЧР НА ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  10. 9.4,1. Понятие организационной культуры
  11. Мотивация труда как инструмент управления
  12. Классификация и описание теорий мотивации
  13. Социальный пакет в системе мотивации работников
  14. Социальная мотивация персонала
  15. Мотивация персонала различных организационных культур Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куину
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика