<<
>>

Компенсационная политика компании Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на компен сационную политику

Соотношение в оплате труда высоко- и низкоквалифицированных работников)

В международной практике выделяют четыре модели.

Умеренная модель. Характерна для промышленно развитых стран Запада и Японии - с высоким уровнем благосостояния, консолидации и социального патернализма. Соотношение: Швеция - 3 к 1, Япония, Дания - 4 к 1.

Б. Умеренно-полярная модель. Характерна для социально устойчивых развивающихся стран - 10/15 к 1. Сверхполярная модель. В слаборазвитых доиндустриальных странах - 20/30 к 1 (Россия - 26 к 1).

Г. Нерыночная эгалитарная модель. Куба, КНДР - 3 к 1.

Уровень развития рынка трудовых ресурсов и оплаты труда специалистов

Требования к работникам, размер социальных выплат и льгот, проблемы занятости населения, миграционные процессы в регионе - все это в целом определяет политику найма рабочей силы и необходимые меры по закреплению квалифицированной рабочей силы в компании путем повышения оплаты труда.

Степень конкуренции и соперничества на региональном рынке

Оказывает влияние на возможности компании по оплате труда своих работников, на мотивацию лояльности персонала

Финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал

Известно, что самое эффективное размещение капитала - грамотное вложение его в персонал. Доля расходов на персонал в структуре затрат российских компаний колеблется от 12 до 85 %. При этом самой большой проблемой, как показывает опыт, становится уход обученного за счет фирмы компетентного сотрудника к конкуренту, который с удовольствием получит прибыль с вашего капитала.

Вид стратегического планирования - краткосрочный или долгосрочный, принятый в компании, и определяет ли он период, на который разра-батывается система оплаты

При этом необходимо учитывать два достаточно противоречивых требования к оплате: с одной стороны, оплата труда должна быть стабильной, удовлетворяя потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, с другой - оплата должна быть гибкой, учитывающей изменения рыночной ситуации и по реализации продукции, и по рынку труда.

В связи с этим компании пересматривают свою компенсационную политику либо какие-то элементы компенсационного пакета с определенным временным интервалом.

Мотивация персонала при различных типах стратегии компании

Тип стратегии

Требуемые характеристики работника

Рекомендуемые мотиваторы

Предпринимательская стратегия.

Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер

Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Эргономика рабочего места, обогащение труда. Вознаграждение на конкурентной основе. Премии за новаторство, инициативность. Делегирование полномочий. Поощрение риска, право работника на ошибку. Ротация, развитие карьеры в зависимости от предприимчивости. Комиссионные.

Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно.

Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом.

Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов. Служебное продвижение. Предпочтение долговременным стимулам и надбавкам.

Развитие профессионализма. Социальный пакет.

Оплата по компетенциям.

70              «Но              когда              я встречаюсь с человеком, который мне нравится,

я никогда сразу не принимаю его на работу». Л. Дальгрен. Журнал ТИР*****.              №11/2001. www.TOP-PERSONAL.ru

Стратегия прибыльности

(сокращения издержек).

Главное - повышение прибыльности. Усилия, требующие финансовых затрат, - скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, обширная система процедурных правил.

Внимание на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности.

Вознаграждение за конкретные результаты, за достижение цели. Оптимизация занятости и числа работников. Широкая система премирования, система участия в прибыли. Жесткое закрепление на рабочем месте. Единовременные вознаграждения.

Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение числа работающих. Не уделяется внимания спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.

Требуются служащие на короткое время, узкой специализации. Без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет.

Досрочный выход на пенсию, аутсорсинг и аутстафинг. Вознаграждение растет медленно, без дополнительных стимулов. Мотивация развития неспециализированной карьеры, совмещения работ.

Структура компенсационного пакета включает в себя три основных элемента: основную оплату труда (базовую заработную плату); стимулирующие выплаты (переменную часть заработка, включающую премии, стимулирующие выплаты, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и т. п.); социальные выплаты и льготы (бенефиты).

Основные правила разработки компенсационного пакета

1.

Система компенсаций должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с показателями эффективности работы как самой организации (прибыль, выполнение плана, улучшение качества, оборот компании, объем продаж), так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

2.

Система компенсаций должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководства. Руководство должно иметь возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсаций.

3.

Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, - наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерные требования к компании, подрывая ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность.

4.

Внедрение системы компенсаций должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Разработка базовой заработной платы

Базовая заработная плата - гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, предусмотренными должностными инструкциями или иными нормами и регламентами компании.

«Бюрократы во Франции просто ужасны.

Я предпочитаю российских бюрократов». Л. Дальгрен. Журнал тюленю №11/2001. www.TOP-PERSONAL.ru

Соотношение основных элементов компенсационного пакета может быть следующим:

Базовая зарплата (тарифная часть + доплаты + надбавки)

Участие в прибылях

Социальные

трансферты

Премия

100%

50% и более

50% и более

30-100%

Разработка базовой заработной платы включает в себя несколько этапов: описание и анализ рабочих мест (должностей); классификация рабочих мест (должностей) по заданной системе ценностей; тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате; установление базовых окладов, надбавок и доплат.

Описание и анализ рабочих мест

На этом этапе формируется представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которое фиксируется в соответствующих документах. Информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работ, следующие: название работы - подразделения; название должности; должность персонала, находящегося в подчинении у работника; главная цель работы; перечень основных задач и обязанностей работника; основные показатели работы: производительность, торговый оборот, количество персонала и т. п.; сведения об использовании специального оборудования или станков; особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, опасные условия работы и т. п.; требуемое образование и профессиональная квалификация; необходимость дополнительного обучения; требуемый опыт - минимальный и желательный; особые навыки и способности.

На основе обработки результатов опросов, проведенных по данным блокам, разрабатываются должностные инструкции и положения о подразделениях компании.

Оценка и классификация рабочих мест. Этапы работ

Ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности

Балльный метод

Иерархическое ранжирование должностей в порядке их значимости и сложности (начиная от наиболее простой к сложной)

Выделение ключевых факторов оценки должности: сложности, ответственности, рискованности, напряженности и т. п.

Группировка проранжированных должностей по категориям (оослуживающии персонал, менеджеры, специалисты и т. п.)

Придание каждому фактору своего веса и балльной оценки (работа экспертов)

Присваивание каждой должности разряда по оплате

Выставление баллов каждой должности по каждому фактору и их суммирование; в зависимости от суммы баллов - ранжирование должностей

72              «Подобрать людей, с которыми можно делать бизнес, достаточно сложно». Ю. Ковалев.

Журнал              №11/2001. www.TOP-PERSONAL.ru

Тарификация должностей Тарифные коэффициенты и тарифные ставки единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы

Разряды оплаты труда

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Тарифные

коэффициенты

1,0

1,11

1,23

1,36

1,51

1,67

1,84

2,02

2,22

/>Тарифные ставки

600

670

740

820

910

1010

1110

1220

1340

Разряды оплаты труда

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Тарифные

коэффициенты

2,44

2,68

2,89

3,12

3,36

3,62

3,9

4,2

4,5

Тарифные ставки

1470

1610

1740

1880

2020

2180

2340

2520

2700

Грейдинговая система оценки

Грейд - уровень ценности сотрудника для компании.

Факторы оценки работ по системе Хэя

Необходимые знания

Требуется ли специальное обучение, знание и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ? Должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями? Необходимы ли навыки широких межличностных отношений?

Способность решать проблемы

Тип внешней среды, в которой работник решает задачи.2. Должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями? Сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач?

Ответственность

Свобода действовать (нужен ли контроль со стороны руководства). Воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное). Величина ресурсов (объемов доходов или затрат), касающихся должности.

Условия работы

Учет экстраординарных условий работы, которые нельзя оценить другими факторами.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды - грейды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается должности в соответствии с ее весом и значимостью по критериям, важность которых определена компанией. При создании системы дополнительного вознаграждения на тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность сотрудника к определенной группе в структуре компании (менеджеры, sales-сотрудники, сотрудники back-line или работники офиса и т. д.), принадлежность к определенному грейду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности и пр.

«Люди с периферии обладают большими амбициями, чем москвичи.              73

Это общеизвестный факт. Именно они чаще других добиваются успеха». Ю. Ковалев.

Система грейдов для консалтинговой компании

8

Старший

топ-менеджер

7

Топ-

менеджер

6

Главный

системный

архитектор

Директор

проекта

Директор по консалтингу/ партнер

Директор

бизнес-

направления

Директор по развитию бизнеса

5

Системный

архитектор

Ведущий

менеджер

проекта

Главный

консультант

Ведущий

линейный

руководитель

Руководитель

направления

продаж

4

Главный

специалист

Менеджер

проекта

Ведущий

консультант

Линейный

руководитель

Ведущий менеджер по продажам

3

Ведущий

специалист

Старший

консультант

Менеджер по продажам

Ведущий

специалист

2

Старший

специалист

Консультант

Ассистент-

стажер

Старший

специалист

1

Специалист

Консультант-

стажер

Специалист

О

Стажер

Стажер

/>

Грейд

IT-

специалист

Менеджер

проекта

Консультант

Линейный

руководитель

Менеджер по продажам

Администрат. специалист

Ситуация для обсуждения

Вы являетесь менеджером по управлению персоналом крупного предприятия, на котором работает 3000 человек. Два года назад лично вами была принята на работу группа выпускников различных учебных заведений. Сегодня на совещании с руководителями различных отделов предприятия вы получили краткую информацию о каждом из них.

Андрей, Борис, Денис, Самвел, Эдуард, Григорий, Елена, Ирина и Жанна имеют высшее образование. Они защитили дипломы эквивалентного уровня, но в различных областях. На момент найма их потенциал представляется блестящим.

АНДРЕЙ

Работает в отделе маркетинга помощником отдела снабжения. Некоторых раздражает его требовательность, но большинство считают его открытым, энергичным, симпатичным молодым человеком, ставящим перед собой конструктивные цели. Что бы он ни предлагал, имеет первостепенное значение. Однако он склонен не афишировать результаты своих опросов, и поэтому его решения не представляются очевидными. Он очень сообразителен.

БОРИС

Помощник отдела снабжения. Это очень скромный, симпатичный и рассудительный парень. Над каждым проектом он работает скрупулезно, все досконально взвешивает. Он, безусловно, заслуживает доверия. Это "великолепный помощник". Однако вам надо решить, достаточными ли способностями он обладает, чтобы подняться на более высокую ступень.

САМВЕЛ

Симпатичный и открытый южанин, он отвечает за один из самых опасных и неприспособленных цехов завода. Мужчины, работающие в этом цехе, грубы и несговорчивы. Они принимают условия работы лишь потому, что получают высокие надбавки. Когда Самвел сравнивает свою работу с работой товарищей, также работающих в системе снабжения, то считает, что его работа намного тяжелее, и надеется, что дирекция это учтет. Он показал хорошие результаты. Но коллектив цеха хочет, чтобы он занимал эту должность еще два или три года.

ДЕНИС

Инженер-электрик. Специализируется как в области технологии, так и в системах контроля. Он прошел внутрифирменное повышение квалификации, и его вклад в развитие технологии, особенно если учесть его опыт, является очень весомым. Он обладает большим энтузиазмом, но, к сожалению, мало интересуется людьми, что вызывает недовольство и руководства, и цеха. Надо решить, способен ли он руководить людьми.

ЭДУАРД

Инженер. Он очень способный в плане мастерства. Уже четыре месяца он работает помощником начальника отдела снабжения. В этом отделе он первым получил диплом о высшем образовании, что раздражает его более опытных коллег, не имеющих диплома. Они считают его «белой вороной», опередившей их. Он также не очень-то ладит с ними, и это осложняет его жизнь. Но, несмотря на это, он не оставил свою должность и постепенно благодаря своей смелости и компетентности входит в узкий круг руководителей завода.

ФЕДОР

Инженер. Он работает в бюро технических исследований. У его коллег такое же образование, и они хорошо приняли Федора. Он - великолепный специалист в своей области, и вклад, который он вносит в работу коллектива, очень велик. Федор доволен своим положением и, кажется, не стремится добиваться более высоких постов.

ГРИГОРИЙ

Вот уже год Григорий работает региональным инспектором по сбыту. Он руководит двенадцатью продавцами. Подчиненные намного старше неопытнее его, и он преодолел немало трудностей, прежде чем утвердился в их глазах. Результаты его работы одобрены дирекцией по сбыту. А его подчиненные считают, что недостаток опыта он компенсирует хорошими теоретическими знаниями, что позволяет в ряде случаев облегчить взаимоотношения с отдельными клиентами.

ЕЛЕНА

Елена, как и Самвел, отвечает за производственный цех. У нее хорошие результаты. И кажется, она имеет к этому способности; о себе она говорит, что является карьеристкой и не собирается долго оставаться на этой должности. Елена заявила своему начальнику, что хочет занимать более высокие должности.

ИРИНА

Прошла внутрифирменное повышение квалификации по анализу систем и хочет продолжить свою работу в этой области. Но для аналитика такого класса она показывает средний уровень работы. Если со средним уровнем, то ее сообразительность и быстрота составляют всего 80 %. В своем отделе она самая медлительная. Но на предприятии не хватает аналитиков. А на рынке труда - их дефицит, и средний уровень зарплаты аналитиков сильно подрос.

ЖАННА

Работает в административном отделе и готовится к сдаче экзаменов по бухгалтерской экспертизе. Коллектив идет ей навстречу и выделяет свободное время. Через год у нее -

«Лидерство - это понятие субъективное и зависит от представлений потребителей». Ю. Вировец. Журнал ТП?*ЩЛ*НИЩ . №11/2001. www.TOP-PERSONAL.ru

два диплома. Сейчас же ее результаты хуже, и желание работать значительно снизилось. В разговоре с финансовым начальником выяснилось, что у нее умер отец три месяца назад и на ее иждивении остались мать и младшая сестра. У нее сейчас финансовые затруднения.

Контрольные задания Приняв молодых людей на работу как дебютантов, им назначили одинаковую для молодых специалистов зарплату по12-му разряду тарифной сетки. Через год зарплата была увеличена на 5 % (без учета инфляции). Сейчас наступил момент очередного пересмотра заработной платы. Принимая во внимание политику полной индивидуализации, вы должны назначить индивидуальную надбавку каждому из них и мотивировать ее. В вашем распоряжении на всех молодых специалистов сумма, составляющая 5,5 % из общего фонда зарплаты. Вам также следует проанализировать их достижения с целью составления индивидуального плана продвижения и повышения квалификации для каждого из них.

Примечания Проанализируйте ситуацию в двух вариантах:

а)              в отрасли недостаток специалистов;

б)              в отрасли имеется безработица. Все они знают друг друга и, скорее всего, обсуждают решения, принятые по каждому из них. Ваша цель - обоснованность и справедливость решения. Индивидуальное увеличение зарплаты должно соответствовать результатам их работы.

<< | >>
Источник: Т. О. СОЛОМАНИДИНА, В. Г. СОЛОМАНИДИН. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА (В ТАБЛИЦАХ, СХЕМАХ, ТЕСТАХ, КЕЙСАХ). 2005

Еще по теме Компенсационная политика компании Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на компен сационную политику:

  1. Компенсационная политика компании Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на компен сационную политику
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика