<<
>>

1.3. Третий этап организационного развития — управление знаниями

Пожалуй, это один из самых противоречивых разделов соьремен- ного исследовательского поля менеджмента. Как правило, исследователи концентрируются либо на сугубо технологическом аспекте управления знаниями (корпоративные порталы, локальные сети, data mining и т.
п.), либо, напротив, ограничиваются выделением и описанием философских или околофилософских категорий, показывающих значимость знаний как таковых в функционировании современного предприятия. Противоречия в понимании и термина и процесса можно элементарно выявить, поинтересовавшись в Интернете. Набрав в любом поисковике «управление знаниями», вы получите огромный список сайтов, посвященных прямо или косвенно управлению знаниями, но, боимся, там мало чего содержательного.

Возможно, управление знаниями — это философская абстракция, определяющая некий вид деятельности, связанный с тем, что нам надо управлять не столько знанием, сколько компетенцией. С этой точки зрения возникает понятная конструкция. Объект управления —• компетенция, носители — люди. Мы должны ставить людей в такие условия, чтобы им было выгодно и интересно развивать свою компетенцию.

Д. Хлебников

Не отказываясь ни от описания задач процесса управления знаниями, ни от краткого описания современного инструментария управления знаниями, мы все же хотели бы дать определение процессу в нашей логике организационного развития предприятия. Мы считаем, что процесс управления знаниями (в широкой постановке, не сводящийся к внедрению отдельных информационных технологий) принципиально доступен не каждой организации. Здесь, вероятно, уместно ввести такой термин, как «зрелость» предприятия, причем эта «зрелость» не имеет прямого отношения к широко известному жизненному циклу предприятия, а здесь употребляется как мера способности предприятия создавать, хранить, передавать и интерпретировать целевым образом знания (как внутренние, создаваемые в процессе основной деятельности, так и внешние, получаемые извне — от клиентов и поставщиков, из исследовательских лабораторий и консалтинговых фирм).

Также отметим, что в принципиальной постановке наша позиция созвучна позиции известного российского исследователя проблем менеджмента Б. 3. Мильнера (Мильнер Б. 3. Управление знаниями, М., 2003). Он определил, что управление знаниями имеет две ипостаси: концепция управления знаниями как таковая (отвечает за целепола- гание) и концепция управления знаниями как функция (отвечает за реализацию).

На наш взгляд, управление знаниями в российской практике слабо реализовано, прежде всего, потому, что не решены задачи предыдущих этапов развития предприятия, а потому страдает как концептуальная постановка задачи (чем же именно мы хотим управлять, зачем мы хотим этим управлять), так и организационное решение (какие инструменты мы хотим для этого использовать). Поэтому теоретически хорошие инструменты не дают того эффекта, который ожидается. Это касается и 1Т-проектов (корпоративные порталы, аналитические системы), и широко рекламируемой нынче концепции 6 Сигма (в академической интерпретации — количественные (статистические) методы анализа), и, кстати, проектов, осуществляемых консультантами. Тем не менее мы кратко опишем эти инструменты, а работе с консультантами мы решили посвятить отдельную главку, которая не значительна по объему, но, думается, этот вопрос достаточно важен, чтобы акцентировать на нем внимание.

Главное, что должно остаться после консультанта — измененный персонал предприятия. Пришел консультант, принес знания, помог настроить модель — и, естественно, ушел. Вопрос: что осталось? Жизнь меняется, модель меняется. Есть известный парадокс: с одной стороны, консультант заинтересован в том, чтобы возвращаться на предприятие за дополнительные деньги и помогать снова и снова; с другой стороны, качество его работы определяется тем, насколько редко возникает в нем потребность. Насколько устойчива та система, которую он помог построить.

Д. А. Гаврилов, ООО «АВС-консалтинг»

Попробуем описать степень зрелости предприятия с точки зрения управления знаниями. 1.

Неосознанное незнание. Мы не знаем ничего о том, что мы можем, оказывается, о чем-то не знать; мы просто не знакомы с принципиальной поставкой вопроса, и нет нам никакого дела до знаний. 2.

Осознанное незнание. Мы понимаем и принимаем тот факт, что знаний, накопленных за предыдущие периоды функционирования фирмы, может нам не хватать; мы понимаем, что существуют пробелы в наших знаниях. (Здесь уместно добавить, что это состояние предприятия также может быть более детально описано — в зависимости от того, очерчен ли круг и границы пробелов, определено ли целевое состояние знаний

предприятия, либо пока что мы ограничиваемся констатацией факта наличия пробелов.) 3.

Неосознанное знание. Часто встречающееся состояние российских предприятий. Знание на предприятии не формализовано и не сконцентрировано, оно «бродит» по предприятию методом частной, обычно личной передачи в «приватном» порядке. Оно реально является идеосинкразическим (труднокопируемым) активом сотрудника — «ценный работник», «работник, знающий все входы и выходы», но не фирмы в целом.

Условно поделим компании на две категории: старые и молодые. Старые — это бывшие крупные заводы, прошедшие через значительные трудности, они утратили веру, прибрели скепсис и некоторую лень в области каких бы то ни было изменений. Потому что у них было ощущение, что какие бы изменения ни были, они все ведут только к худшему. На таких проектах один из главных грехов — это пожалеть время на людей. Потому что исключительно приказными методами чего-то добиться будет тяжело. Либо, если вы что-то приказываете, нужно очень четко знать, куда, когда бить и с какой силой бить. А узнать это можно, только узнав ситуацию внизу; а ее вам никто не объяснит. Надо найти общий язык и попытаться показать, что это даст самим людям. Потому что если человек соглашается отдавать свои время и силы на реализацию проекта, он должен понимать, что он от него получит. Если он не понимает, то боится — и поддерживает проект исключительно формально, чтобы не вылететь с работы.

А на молодых предприятиях — я с двумя такими работал — ситуация совершенно отличная.

У них, как правило, довольно сильный интерес к инновациям, плюс не очень большой средний возраст людей, которые принимают ключевые решения и являются лидерами проекта. У них есть готовность к изменениям, но не всегда хватает профессиональной подготовки.

Роль консультанта в этих двух типах проектов разнится. В первом это, так скажем, просветитель, который должен помочь освоить новые управленческие концепции, улучшающие жизнь. При этом совершенно никаких проблем не вызывают профессиональные вопросы: технологи есть, все свое они знают отлично — но только свое. Соответственно, роль консультанта — быть интегратором. Но не системным, а ментальным.

А во втором проекте ментальная интеграция не нужна. Там уже есть команда, как правило, в большей или меньшей степени спаянная, «давай-давай» говорить не надо, они сами все делают. Поэтому их нужно направить. Здесь консультант — просветитель по предметной области, при этом не прилагающий никаких административных усилий. Там обязательно есть человек (или люди), готовый взять на себя организацию проекта, ответственность за него.

Д. А. Гаврилов

Некоторые исследователи выделяют также такое состояние предприятия, как «Осознанное знание» — состояние, когда на предприятии внедрена и функционирует система управления знаниями. Однако, на наш взгляд, это несколько искусственная категория, что называется, «от лукавого». Ведь действительно, даже если система управления знаниями внедрена, то мы находимся в любом случае в каком-либо из трех выше описанных состояний. Конечно, предприятия, находящиеся в первом состоянии (неосознанное незнание), автоматически выпадают из круга тех предприятий, где система управления знаниями может работать в принципе.

Остальные же предприятия все время находятся в одном из двух следующих состояний.

Что касается предприятий второй категории, то аналитические инструменты позволяют определить «разрыв» между текущим и целевым состоянием предприятия, а организационно-распорядительные инструменты позволяют выявленный «разрыв» ликвидировать. По мере реализации «разрывов», предприятие «по умолчанию» остается в категории «осознанное незнание» — ведь оно действительно пока не «знает», чего именно оно не знает. По мере продолжения аналитической работы появляются новые разрывы, и таким образом замыкается цикл управления знаниями.

Несколько иначе дело обстоит в предприятиях третьего типа. Там основная первоочередная задача — даже не столько создание нового организационного знания, сколько переход знания индивидов в категорию знания организации.

Один из подходов к классификации знаний фирмы мы приводим ниже.

Компетенция — развитие деловых навыков и приумножение профессиональных знаний сотрудников путем обучения в режиме online, прямо на рабочем месте, и дистанционного обучения. Компания,

которая хочет остаться компетентной, должна заботиться о развитии своих сотрудников — как старых, так и новых. Вновь принятые сотрудники должны обучиться не только новым навыкам, но и узнать стандарты, действующие в данной организации. Не менее существенно и развитие профессиональных навыков старых сотрудников. Все, что компания делает для развития процесса обучения, относится к сфере успешного управления знаниями.

Инновации — поиск и развитие новых идей, объединение людей в виртуальных командах, создание форумов для «мозговых штурмов» и сотрудничества. Инновация — главное условие достижения превосходства над конкурентами. Перед многими компаниями встает проблема преодоления физических и временных границ, разделяющих сотрудников, для осуществления совместных «мозговых штурмов», обмена идеями при производстве новых продуктов и услуг.

Восприимчивость (быстрота реагирования) — предоставление людям доступа к необходимой информации в нужный момент, чтобы они быстрее решили проблемы заказчиков, принимали оптимальные решения и адаптировались к изменяющимся условиям рынка. Технологии управления знаниями нередко приносят максимальный эффект тогда, когда они просто помогают компании почувствовать слабые сигналы и отреагировать, направляя по мере необходимости людские и информационные ресурсы в нужное русло, эффективно отвечая на неожиданные события.

Производительность — нахождение и многократное использование оптимальных решений и других массивов знаний, направленных на сокращение циклов производства, аннулирование двойной работы и исключение возможности повторного изобретения велосипеда. Именно поэтому большая часть усилий по управлению знаниями сосредоточена на документировании, каталогизации и распространении корпоративных информационных ресурсов. Вопрос в том, насколько знание, как продукт интеллекта отдельных личностей и групп, может быть выявлено и оформлено для дальнейшего использования внутри (и вне) организации.

И. Е. Простаков (кафедра информационных систем, Центр информационных технологий, МГТУ) http-y/www.mstu.edu.ru/publish/conf/11 ntk/section4/section4_20. html

1.3.1. Корпоративные порталы и экспертные системы

Задачи, стоящие перед корпоративными порталами, в основном сводятся к решению проблем: а) систематизации знаний и б) коммуни- цированию знаний в рамках предприятия. Конечно, можно еще упомянуть о межфирменных порталах, электронных торговых площадках, но мы сознательно обходим эту область их применения и сконцентрируемся исключительно на решении внутрифирменных задач.

Также мы не будем подробно рассматривать всевозможные варианты экспертных систем (data mining) — в силу специфичности изложения и большого соблазна углубиться в технику дела.

Следует сразу же сказать, что в рамках озвученных задач могут применяться различные инструменты. Это электронные рассылки (например, рассылки приказов, распоряжений и других новых важных документов), организация сетевых ресурсов (общих папок, где выложены последние версии обновляемых документов), интранет (частный случай общих сетевых ресурсов с усовершенствованием в виде дружественного интерфейса, а также ряда веб-инструментов),

и, наконец, порталов предприятия, которые, по сути своей, являются высокоорганизованными взаимосвязанными внутрифирменными сайтами.

Мы ограничимся описанием на примере одного из вендоров подобного рода программного обеспечения.

Описание сайта SAP (www.sap.com):

Портал предприятия позволяет пользователям рационально и эффективно организовывать неструктурированную (текстовую) корпоративную информацию и выполнять поиск такой информации. Функции управления знаниями позволяют пользователям:

о находить текстовую информацию любого формата посредством интеллектуального поиска, методов публикации и подписки или простой навигации; о рационально управлять, классифицировать и выполнять поиск информации в различных хранилищах документов; о воспользоваться интегрированной системой управления содержанием (Content Management), которая поддерживает полный жизненный цикл информации: от редактирования и публикации, включая процесс утверждения, управление полномочиями на доступ и навигацию, до администрирования и организации обратной связи пользователя и автора документа;

о связать текстовую информацию с различными инструментами и транзакциями бизнес-приложений; о выполнять поиск информации во внутренних и внешних источниках и находить экспертов в той или иной области.

Средства классификации, реализованные в портале, автоматизируют процесс организации информации и позволяют логически структурировать ее по тематическим областям. Эксперты в различных сферах и менеджеры, ответственные за создание бизнес-содержания, могут публиковать информацию для различных аудиторий, а пользователи, в свою очередь, могут подписаться на автоматическое получение интересующей их информации по определенной тематике.

Создание информационного содержания в веб-среде упрощает работу авторов благодаря возможности редактирования документов через онлайн-редактор, организации обсуждений в форумах, а также управления версиями документов и архивирования. Для облегчения взаимодействия пользователей с авторами содержания предусмотрены функции обратной связи, проведения дискуссий, создания рейтингов и обзоров. Открытая архитектура для доступа к внешним хранилищам документов, поставляемым как компанией БАР, так и другими разработчиками, позволяет повысить эффективность инвестиций в существующие системы управления информационным содержанием.

6 Сигма

Иногда даже названия вызывают у людей некое отторжение, снижая мотивацию: «Черный пояс», например. Карате вспоминается. Да и «команда 6 Сигма» — это тоже смешно звучит. Недоверие пользователя к концепциям формируется не только из того, что, скорее всего, они работать не будут, а еще и потому, что смешно звучит. Это вопрос локализации терминологии. Идеи в этих концепциях заложены здравые. И у нас в институтах есть похожие дисциплины: научная организация труда, научная организация управления. Занимаются примерно тем же самым: повышением производительности труда. То есть нужно лишь переименовать концепцию — и все дела! Назовите это не «команда 6 Сигма» — а «научная организация труда» или «отдел научной организации производства», «научная организация управления». И реализуйте все те же процессы под другим названием. Назовите исполнителя не «черным поясом», а главным специалистом по совершенствованию деятельности или по научной организации управления. Методист по научной организации управления, например.

Д. А. Гаврилов

Прежде всего отметим, что сам по себе термин «sigma» является статистическим и обозначает стандартную девиацию, или, по-русски, отклонение. Очевидно, что задача организовать производственный процесс без отклонений и, стало быть, с постоянным качеством на выходе. Таким образом, мы формулируем главную особенность метода: это работа со статистическими рядами данных, собранных в ходе повторяющихся производственных операций. Количественные методы анализа позволяют выявить отклонения и тем самым дать базу для поиска и устранения причин этих отклонений. То есть качество мы понимаем как однозначное соответствие результата труда ожидаемому. Мы постулируем, что результат труда, на то и результат, что он непосредственно и прямо зависит от процесса его производства. Уменьшая вариабельность процесса, мы естественным образом уменьшаем вариабельность результата и повышаем устойчивость призводства (табл. 24).

Важным здесь является опять же понимание общей логики развития предприятия и места количественных методов в ней. Ведь для того, чтобы анализировать статистические ряды, надо эти ряды иметь. Процесс сбора информации в условиях отсутствия информационных систем, когда данные «размазаны» по предприятию, может стать самодостаточной задачей. Именно здесь мы можем говорить о дополнительной группе эффектов, даваемых информационными системами, — эта группа эффектов проявляется в накоплении данных за сравнительно долгий период работы предприятия.

Таблица 24.6 Сигма Уровень Сигма Кол-во дефектов на миллион Кол-во дефектов на тысячу % дефектов от общего кол-ва 6 3.4 0.0034 0.00034% 5 233 0.233 0.0233% 4 6210 6.210 0.6210% 3 66807 66.807 6.6807% 2 308 537 308.537 30.8537% Цель компании — осуществлять все процессы так, чтобы для любых параметров любого процесса вариабельность была минимальной. Изначально, концепция «6 Сигм» постулирует тезис о том, что удовлетворяющие клиента процессы производят не более 3 — 4 дефектов на миллион изделий (что, собственно, и объясняет название самой концепции). Компания «Дженерал Электрик» сформулировала основную идею этого подхода так: «Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению». В русскоязычной интерпретации это звучит: «бессмысленно измерять среднюю температуру по больнице, но исключительно важно понять, как именно эта температура „распределена“ по пациентам».

Взаимосвязь 6 Сигма и Balanced Scorecard

В табл. 25 приведен пример того, как можно «вложить» концепцию 6 Сигма в карту сбалансированных показателей. Таким образом, можно измерять эффективность работы предприятия, если в качестве управленческого языка оно выбирает для себя язык, предлагаемый 6 Сигма.

Таблица 25. Взаимосвязь 6 Сигма и Balanced Scorecard Финансы

Каковы финансовые задачи процесса? о Затраты на изделие о Activity Based Costing о Стоимость низкого качества о Прибыль от соблюдения Клиент

Какие нужды клиента в этом процессе?

о Удовлетворенность клиента о Своевременное выполнение о Качество продукта на выходе о Дополнительные преимущества продукта, например безопасность Процесс

Какие процессы (в данном случае имеются в виду процессы 2-го и др. уровней модели) способствуют удовлетворению потребностей клиента?

о Уровень сигма, количество отклонений о Объем производства о Качество поставок о Время цикла Обучение и рост

Насколько квалифицированным и ин- новативным должен быть персонал?

о Степень использования методики 6 Сигм о Качество обучения о Количество обученного (переученного) персонала «Классическая» методика реализации

Концепция «6 Сигм» изначально предполагает наличие отклонений, что делает ее эффективным инструментом для улучшения: вместо весьма абстрактных понятий тотального управления качеством, максимального удовлетворения нужд клиента или бездефектного производства предлагается механизм, регламентирующий определение конкретных показателей процесса, их измерение и анализ, планирование мер по их улучшению и контроль. Эта методика является жестко структурированной при внедрении и использует довольно обширный инструментарий. Рассмотрим одну из последовательностей «6 Сигм», применяющейся для улучшения процесса: — DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.

Стоит подчеркнуть, что в подходе «6 Сигм» акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на систематическое снижение вариабельности процессов.

о Define — Определение.

Основные задачи этапа Define — выяснить, кто является потребителем процесса и его требования к выходу. Для этого этапа используются уже разработанные карты процесса или модели 1-го уровня в IDEFO (см. «Описание бизнес-процессов», а также «Стабилизация»), на которых можно идентифицировать поставщиков, входы, потребителей и выходы анализируемого процесса. Все проблемы вариабельности процесса в итоге сводятся к неспособности удовлетворения запросов потребителя. Для предотвращения возникновения данной проблемы необходимо идентифицировать наиболее важные для потребителя характеристики выхода и для каждой из них составить перечень критических факторов.

По умолчанию в рамках нашей логики развития предприятия эта задача (как, впрочем, и следующая) решается на первом этапе организационного развития предприятия — этапе стабилизации. Именно сейчас, надеемся, становится понятно, почему мы столь подробно рассматривали вопросы, связанные с этим этапом, ибо именно он закладывает основу всего дальнейшего развития, и некорректная его реализация предопределяет все последующие проблемы и даже невозможность полного цикла развития.

о Measure — Измерение.

На этом этапе необходимо определить дефект процесса и его причины, измеряя критические факторы каждой из выбранных характеристик. Один из статистических инструментов, используемых на данном этапе, — это Контрольные диаграммы. Они позволяют оценить стабильность, следовательно, предсказуемость процесса. Перед тем как начинать улучшение, нестабильные (непредсказуемые) процессы необходимо стабилизировать. Существует два источника нестабильности процесса: рядовые (существующие постоянно) и особенные (возникающие внезапно). Контрольная диаграмма позволяет выявить особенные источники, о Analyze — Анализ.

На этом этапе анализируются результаты деятельности путем определения критериев оценки и исследования причин дефектов. Именно здесь полезными бывают различные статистические пакеты. Опять же, чтобы не утяжелять повествование, мы не будем останавливаться на чисто математической стороне дела, тем более что на эту тему написано большое количество как теоретических учебников по математической статистике, так и вполне удобоваримых практических пособий по применению количественных методов анализа и их роль в принятии управленческих решений.

о Improve — Совершенствование.

При решении вопросов технологии или производства необходимо использовать методику проектирования экспериментов. Суть данного статистического инструмента заключается в определении оптимального соотношения факторов для достижения наивысшего качества. Поскольку вся статистика держится на фундаментальном понятии «гипотеза», мы, прежде чем браться за реализацию инициатив по улучшению техпроцесса, должны поставить эксперимент с целью выяснить, насколько выделенные на прошлом этапе факторы нестабильности действительно ими являются и как мы должны изменить их значения,

о Control — Контроль.

Этот этап — завершающий в последовательности DMA1C, и на нем разрабатывается план контроля за улучшением процесса путем повторения статистических исследований и определения эффективности проведенных мероприятий.

<< | >>
Источник: К. Голоктеев И. Матвеев. Управление производством: инструменты, которые работают. — СПб.: Питер, . — 251 с.: ил. — (Серия «Практика менеджмента»). 2008

Еще по теме 1.3. Третий этап организационного развития — управление знаниями:

  1. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  2. Первый этап организационного развития — стабилизация
  3. Второй этап организационного развития — управление организационнотехническим уровнем 1.2.1.
  4. 1.3. Третий этап организационного развития — управление знаниями
  5. Приложение 1. Проблемы типологии концепций организационного развития
  6. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИзАЦИОННОй СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  7. 7.2. Основные предпосылки и этапы развития управления персоналом
  8. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ?
  9. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
  10. 8.2. КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  11. Анализ и сравнение различных моделей организационного развития
  12. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  13. Методическое обеспечение организационного развития компаний
  14. Основные эффекты технологии организационного развития
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика