<<
>>

Разработка IT-стратегии на базе ключевых факторов успеха

Самым масштабным и, наверное, эффективным в данном случае становится использование Balanced Scorecard. Известная работа Нортона и Каплана «Balanced Scorecard: translating strategy into action», [Kaplan, R.
S. and Norton, D. P., 1996], безусловно, предоставила силь-

Рис. 31. Декомпозиция цели на ключевые факторы.

Источник: Целых А. Б., 2003

ный инструмент для стратегического планирования. Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях: о взаимоотношения с клиентами (показывает, как относятся к нам наши клиенты);

о финансы (показывает, как относятся к нам наши акционеры); о внутренние бизнес-процессы (показывает, какие у нас есть внутренние ресурсы); о инновации и развитие персонала (показывает, какие у нас есть конкурентные преимущества и возможности в будущем). Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий. Для успешного внедрения стратегии должен быть установлен мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха. Например, если поставить для себя цель (рис. 31) «повышение лояльности клиента», то критическими факторами успеха будут являться, например, качество товара и качество обслуживания клиентов. Ниже приведена схема взаимодействия цели и критических факторов успеха в виде отношения «один ко многим», однако на самом деле их взаимосвязь более сложная и может быть охарактеризована как «многие ко многим». По сути, один и тот же фактор успеха может влиять на достижение нескольких целей.

Аспекты Balanced Scorecard отвечают на основные вопросы управления — как относятся к нам наши клиенты, как относятся к нам наши акционеры, какие у нас есть внутренние ресурсы, какие у нас есть

Перевод видения в КФУ в данном случае осуществляется 1Т-менеджментом Ключевые

факторы

успеха

Возможности базируются на имеющихся умениях и инструментах Возможности

(имплементаторы) 1Т-стратегия

Выполнение

стратегии

Обратная связь и оценка эффективности с использованием BSC Рис.

32. Процесс формирования IT-стратегии с использованием КФУ

конкурентные преимущества и возможности в будущем. Повышение эффективности системы управления в разрезе основных аспектов Balanced Scorecard ведет к достижению целей компании.

Разработка сбалансированной системы показателей заключается в разработке системы взаимосвязанных целей, КФУ — критических факторов успеха, и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий. В этом контексте IT-стратегия формируется по следующей схеме (рис. 32).

Удобство такого подхода заключается, прежде всего, в возможности оценить эффективность IT-стратегии и собственно инвестиций в IT. Формирование функциональной стратегии происходит с использованием уже апробированного инструмента. Основная проблема с точки зрения практики заключается в том, что само по себе внедрение BSC — уже довольно сложная задача; возможно обойтись и без нее, выделяя ключевые факторы успеха и занимаясь их автоматизацией, но и в данном случае возникают проблемы — в частности, вопрос видения КФУ и некоторый плюрализм мнений на этот счет. Изменение

бизнес-

процессов

Поддержка операций в цепочке создания ценности

Изменение бизнес- фокуса и моделей

Интеграция в цепочку создания ценностей

Рис. 33. Роли IT в организации.

Источник; К. Adams, W. Xia, N. Ball, 2004

Как и в случае бизнес-стратегий, возможно создать некую схему, отображающую рад «идеальных» стратегий, либо вывести такую схему эмпирическим путем, используя, например, метод кластерного анализа. Реинтерпретируя модель Хендерсона—Венкатрамана, подобную схему создали К. Адамс, В. Зиа, Н. Болл [К. Adams, W. Xia, N. Ball].

Прежде всего, IT-стратегия концептуализируется в терминах роли, возможностей, npaewi и принципов управления.

Роль 1Т определяется ее позицией в организации, с учетом степени ответственности во всей цепочке создания ценности.

Выделяются четыре основные роли с учетом ожидаемого от IT взноса в цепочку создания ценности (рис. 33). Подразумевается, что каждая новая ступень содержит в себе и возможности предыдущей. Определение роли IT в организации — задача менеджеров.

Управление рынком IT

IT в цепочке создания ценности

Исследования, разработки Имплементация .. ,

и инновации в IT/IS Операции Управление бизнес-

- спросом на Т

Установка приложении и сервисы к

и решении

Общий IT- менеджмент

1Т-планирование и стратегия

Развитие архитектуры/ стандартов

Организационное развитие IT Управление проектами

Интеграция

Рис. 34. Уровни распределения возможностей IT организации. Источник: К. Adams, W. Xia, N. Ball, 2004

Таблица 30. Матрица зрелости возможностей IT в организации Возможности IT/IS Степень зрелости возможностей IT/IS Техническая Поддержка

бизнеса Стратегический менеджмент Обучение и организационное развитие Установка приложений и решений Высоко Высоко Высоко Высоко Имплементация Высоко Высоко Высоко Высоко Операции и сервисы Высоко Высоко Высоко Высоко Управление проектами Высоко Высоко Высоко Высоко Управление

техническими

ресурсами Высоко Высоко Высоко Высоко Управление бизнес-спросом на IT Низко-средне Высоко Высоко Высоко Интеграция Низко-средне Высоко Высоко Высоко Развитие архитектуры/стандартов Низко-средне Высоко Высоко Высоко Управление взаимоотношениями Низко-средне Высоко Высоко Высоко Управление рынком IT Низко Низко-средне Высоко Высоко 1Т-планирование и стратегия Низко Низко-средне Высоко Высоко Управление финансовыми ресурсами IT Низко Низко-средне Высоко Высоко Исследования, разработки, и инновации в IT/IS Низко Низко Низко-средне Высоко

Таблица 31. Продолжение Возможности IT/IS Степень зрелости возможностей IT/IS Техническая Поддержка

бизнеса Стратегический менеджмент Обучение и организационное развитие Организационное развитие IT Низко Низко Низко-средне Высоко Управление человеческими ресурсами IT Низко Низко Низко-средне Высоко

Увеличение степени зрелости возможностей IT

Рис.

35. Увеличение степени зрелости возможностей IT.

Источник: К. Adams, W. Xia, N. Ball, 2004

Возможности касаются уровня способности IT-функций осуществлять возложенные на них задачи.

Фактически под возможностями понимается функция от организационных ощутимых и неощутимых активов, или ресурсов, процессов [Теесе, 1997]. Так же как и в создании ценности организацией, существуют разные уровни и в области IT (рис. 34).

Управление (governance) несколько отличается от того, что использовано в модели Хендерсона—Венкатрамана. В данном случае оно связано с правилами и принципами, определяющими действие IT в организации. Тогда как роли и возможности позволяют описать типы стратегий, управление характеризует их изнутри.

Для создания типологии стратегий возможно произвести декомпозицию возможностей, и охарактеризовать их по степени зрелости. Полученные группы можно в дальнейшем сопоставить с ролями и получить классификацию. Таким образом, первым шагом является матрица зрелости возможностей IT в организации (табл. 30, рис. 35).

В верхней части матрицы отражены степени зрелости, слева — возможности. Возможности отображают: уровень управления ресурсами:

Таблица 31. Матрица роли/возможности Уровень

зрелости

возможностей Роль Поддержка операций в цепочке создания ценности Интеграция в цепочку создания ценностей Изменение

бизнес-

процессов Изменение бизнес- фокуса и моделей Технический Стратегия

функцио

нальной

поддержки Отсутствие некоторых возможностей для соответствия роли Поддержка

бизнеса Стратегия бизнес- интеграции Стратегический менеджмент ІТ Стратегия

создания

ценности

организа

ции Некоторые возможности излишни для занимаемой роли Обучение и организационное развитие. Стратегия изменения и развития организации Источник: К. Асіаїта, W. Хіа, N. Ваіі, 2004

техническими, НЛ, финансовыми, взаимоотношениями. Уровень общего менеджмента 1Т: 1Т-планирование и стратегия, архитектура/стандарты, организационное развитие 1Т, управление проектами, интеграция. Уровень 1Т-роли в цепочке создания ценности: управление рынком 1Т, исследования, разработки и инновации, поставка решений, имплементация, операции, управление спросом 1Т. Соответствующие уровни возможностей определяют степень уровня зрелости. [К. Абатв, \?. Х1а, N. ВаП, 2004].

На следующем этапе матрицу возможности/уровень зрелости можно использовать в качестве механизма для описания 1Т стратегий. Уровень зрелости здесь будет соотнесен с ролями ГГ, и на пересечении можно сформировать «идеальные» типы стратегий (табл. 31).

Матрица позволяет выделить стратегии, находящиеся на пересечении возможностей и ролей, и сформулировать их, как некие «идеальные» типы, на которых можно базировать описание практически существующих. Полученные типы стратегий можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегия функциональной поддержки

Данная стратегия присуща 1Т тех организаций, которые принимают роль поддержки операций. В таких организациях 1Т достигает технического уровня зрелости возможностей. Таким образом, функция 1Т заключается в реализации технических решений, удовлетворяющих нуждам организации в области поддержки элементов всей цепи создания ценности. Естественно, не ожидается, что 1Т будет способна фундаментально менять бизнес-процессы или модели. На данном уровне не требуется достигать уровня возможностей, необходимых для поддержки интеграции, вовлечения в стратегическое планирование и т.д.

Стратегия бизнес-интеграции

В данной стратегии присутствует пересечение роли интеграции в цепочку создания ценностей и возможностей под держки бизнеса. Для данной стратегии характерна интеграция некоторых элементов процессов с 1Т. Также не требуется способность фундаментально менять бизнес- процессы, или модели, вовлечения в стратегическое планирование.

Стратегия создания ценности организации

Пересечение уровня возможностей «стратегический менеджмент 1Т» и роли, в которой 1Т вовлечены в изменение бизнес-процессов. Кроме поставки технических решений и интеграции, требуется возможность изменения бизнес-процессов.

Стратегия изменения и развития организации.

Направление на роль изменения бизнес-фокуса и модели. Требуемый уровень возможностей — «обучение и организационное развитие». Используется вся цепочка ролей, и ГГ также должны обладать возможностями для изменений в области продукции и услуг и/или в способности воздействовать на географическую область действия организации.

<< | >>
Источник: К. Голоктеев И. Матвеев. Управление производством: инструменты, которые работают. — СПб.: Питер, . — 251 с.: ил. — (Серия «Практика менеджмента»). 2008

Еще по теме Разработка IT-стратегии на базе ключевых факторов успеха:

  1. Типология информационных стратегий организации
  2. Разработка IT-стратегии на базе ключевых факторов успеха
  3. Методология разработки маркетинговой стратегии
  4. Разработка стратегий и концепции развития предприятия.
  5. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли
  6. Этапы разработки стратегических карт
  7. Комплекс маркетинга
  8. ВЗАИМОСВЯЗЬ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СО СТРАТЕГИЕЙ КОМПАНИИ
  9. Веб-интеграция. Особенности разработки веб -сайтов компаний
  10. Ключевые факторы успеха
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика