<<
>>

Место обмена знаниями в теории и практике управления знаниями

В рамках данного исследования под процессом обмена знаниями3 в организации понимается совокупность действий и взаимодействий сотрудников организации, в ходе которых они передают, принимают и в целом распространяют в организации информацию, содержащую элементы личностного осмысления, когнитивные, оценочные и эмоциональные компоненты и имеющую отношение к решению организационных задач [Foss, Minbaeva, Pedersen, Reinholt, 2009; Hansen, 1999; Nonaka, 1994; Журавлев, Нестик, 2010].

При этом понятие «знания», и вместе с ним и термин «обмен знаниями», выбранный в качестве предмета настоящего исследования, являются комплексными феноменами, определения которых до сих пор не были четко определены в литературе. Подробное обсуждение и критический анализ существующих определений этих понятий приведен в разделе 1.3, в котором обоснована авторская позиция относительно типа рассматриваемого процесса.

Для того, чтобы раскрыть основные предпосылки изучения обмена знаниями, обратимся к разработкам концепции управления знаниями. В этой области был разработан ряд моделей организационных процессов с точки зрения их «знаниевой природы», на основе которых авторы выделяют и описывают ключевые для управления знаниевые процессы. Сравнительный анализ этих моделей позволяет обнаружить большое разнообразие формулировок и комбинаций процессов, предложенных для анализа и управления. Например, родоначальник термина «управление знаниями» К. Вииг [Wiig, 1997] подразделяет такие процессы на 4 типа: 1) формирование знаний (building knowledge), 2) удержание знаний (holding knowledge) 3) объединение знаниями (pooling knowledge) 4) применение знаний (applying knowledge). В ходе процесса формирования знаний в организации приобретаются, анализируются, заново реконструируются, организуются и кодифицируются знания. Процесс удержания

3Тематика исследования соответствует проблемам так называемого knowledge sharing, которое в данной работе было решено переводить на русский язык словосочетанием обмен знаниями.

Подробный анализ эквивалентности перевода этого термина представлен в Приложении 1.

знаний включает в себя сохранение знаний в архивах и внедрения знаний в существующие процессы и процедуры. Процесс объединения знаний включает поиск нужных знаний, координацию с существующими знаниями, их сопоставление и создание комбинаций. Функции процесса применения знаний заключаются в том, чтобы использовать имеющиеся знаний для того, чтобы проанализировать определенную проблему, оценить ситуацию, выбрать те знания, что относятся к ней, синтезировать имеющиеся доступные знания, оценить альтернативы и принять решения.

Ряд других авторов предлагают похожие типологии. Так, например, [Van der Spek, Spijkervet, 1997] выделяют 4 процесса: разработку нового знания, комбинации имеющихся знаний, распространение знаний, сохранение имеющегося и нового знаний. Т. Давенпорт и Л. Прусак описывают процессы генерации знаний, кодификации знаний, передачи знаний, сохранения знаний [Davenport, Pruzak, 2000]. В энциклопедии по управлению знаниями [Schwartz, 2006] представлено еще большее разнообразие знаниевых процессов - обнаружение, сбор, создание, калибровка, моделирование, интеграция, распространение, повторное использование и обмен знаниями. Б. Мильнер [2003], выделяет ряд различных этапов управления знаниями, которые имеют функции приобретения, усвоения, передачи знаний. Методика Ernst and Young [Ruggles, 1997] предлагает концентрироваться на трех процессах: генерация, кодификация и передача знаний. Наконец, И. Нонака [1994] разрабатывает общую модель организации на основе метафоры спирали, отображающих последовательные витки 4 знаниевых процессов - социализация, экстернализация, комбинация и интернализация знаний (рис.1.1). В ходе социализации (первого этапа создания новых знаний компании) - индивиды обмениваются неявными знаниями. На втором этапе новое неявное знание превращается в явное - экстернализируются. На третьем этапе комбинации в организации аккумулируются явные знания, которые дальше проходят стадию интернализации - объединения с имеющимися у индивидов неявными знаниями, что приводит к созданию индивидами нового знания.

Источник: [Nonaka, 1994]

При подробном рассмотрении легко обнаружить, что существующие описания и формулировки повторяют, уточняют или дополняют друг друга. Так, формирование знаний (К. Вииг) включает в себя генерацию знаний и их кодификацию (Т.Давенпорт и Л. Прусак), распространение знаний (Р. Спек и А.Спайкервет) включает в себя объединение знаний (К. Вииг) и их передачу (Т.Давенпорт и Л.Прусак), а четыре этапа спирали (И. Нонака) представляют более абстрактное описание процессов обмена знаниями, интеграции, распространения и создания знаний (табл.1.3).

Таблица 1.3. Примеры классификаций знаниевых процессов
Автор Классификация
[Wiig, 1993] 1) формирование знаний (building knowledge)

2) удержание знаний (holding knowledge)

3) объединение знаний (pooling knowledge)

4) применение знаний (applying knowledge)

[Van der Spek, Spijkervet, 1997] 1) разработка нового знания

2) комбинации имеющихся знаний

3) распространение знаний

4) сохранение знаний

[Davenport, Pruzak, 2000] 1) генерация знаний

2) кодификации знаний

3) передача знаний

4) сохранения знаний

[Мильнер, 2003] 1) приобретение знаний

2) усвоение знаний

3) передача знаний

[Ruggles, 1997] 1) генерация знаний

2) кодификация знаний

3) передача знаний

[Nonaka, 1994] 1) социализация

2) экстернализация

3) комбинация

4) интернализация

[Schwartz, 2006] 1) обнаружение

2) сбор

3) создание

4) калибровка

5) моделирование

6) интеграция

7) распространение

8) повторное использование

9) обмен знаниями

Источник: составлено автором

С точки зрения автора, основные допущения, лежащие в основе большинства моделей, имеют определенные ограничения.

Так, в большом количестве работ, выделяющих знаниевые процессы, прослеживается фокус на кодификации, хранении и повторном использовании знаний [Wiig, 1993; Van der Spek, Spijkervet, 1997; Мильнер, 2003]. Частично, выделение именно этих компонент - кодификации, архивирования, хранения, последующего применения - возможно, связано с представлением об управлении знаниями как функции систематизации уже существующих в фирме знаний. Однако, выделение кодификации знаний как отдельного процесса подразумевает исходное допущение о том, что само знание объективно, не подвержено старению и обесцениванию, представляет ценность само по себе как экономический объект и для получения от него экономической выгоды, необходимо механистически собрать необходимое знание, отобрать релевантное и затем применить его для рабочих задач [Мильнер, 2003, с.65]. В современных условиях динамично изменяющегося мира, по признанию ведущих теоретиков стратегического менеджмента и представителей бизнеса, такой механистический взгляд на использование знаний уже не позволяет компаниям приобретать конкурентные преимущества, так как на первый план выходят так называемые динамические способности и создание инноваций, подразумевающие постоянное обновление знаний, поиск и создание новых комбинаций [Teece, 2007; Бухвалов, Катькало, 2012]. На сегодняшний день, компании приобретают конкурентное преимущество во многом не за счет систематизации и повторного использования знаний, а за счет более высокой поглощающей способности, способности к научению, более быстрого обновления и создания новых знаний [Zahra, George, 2002; Jansen, Van Den Bosch, Volberda, 2006; Teece, 2007]. В этом контексте, кодификация и хранение знаний, безусловно, является одним из базовых, сопровождающих процессов, однако, они скорее играют поддерживающую роль, которую не следует, на взгляд автора, выделять в качестве основной функции управления знаниями.

В свете обозначенных замечаний, наибольшей актуальностью предпосылок обладает модель создания знаний И. Нонака, которая, на взгляд автора, преодолевает эти ограничения. Во-первых, в модели подчеркивается динамический аспект именно «создания знаний» - как конечной цели компании. Создание знаний, в представлении И. Нонака, выступает не как отдельный этап, функция, или процесс организации - а как собирательное понятие, описывающее деятельность фирмы в целом, чьей целью является создание инноваций. При этом, ключевой предпосылкой создания новых знаний, согласно И. Нонака, являются процессы обмена знаниями между индивидами (социализация) и распространения знаний в организации в целом (экстернализация и интернализация). Соответственно, модель И. Нонака, с точки зрения автора, обладает двумя ключевыми преимуществами. Во-первых, в спирали создания знаний уделяется отдельное внимание обмену неявными знаниями между индивидами, как основе организационных процессов. Таким образом, преодолевается представление о знаниях как об объекте, информации для механистической обработки. Во-вторых, спираль трансформации знаний из неявных в явные предлагает теоретическую увязку двух уровней - с одной стороны, индивидуального (индивиды обмениваются знаниями), и на следующем этапе - организационного (в организации накапливаются и распространяются знания).

Тезисы о важности обмена знаниями для успешности и конкурентоспособности компаний на сегодняшний день являются широко признанными. Существующая литература убедительно демонстрирует, что обмен знаниями (в различных его формах), положительно влияет на результаты деятельности компаний. Так, например [Cohen, Levinthal, 1990] исследуя выборку из 318 научно-исследовательских фирм демонстрируют, как интенсивный обмен знаниями между сотрудниками позволяет создать «пересечение» между знаниями сотрудников, что обеспечивает развитие «поглощающей способности» (absorptive capacity) всей фирмы, что в свою очередь повышает ее инновационность. В работах [Bechky, 2003] и [Nickerson, Zenger, 2004] показано, как обмен знаниями между различными функциональными группами приводит к улучшению организационных способностей решать задачи. Исследуя управленческие команды гостиничной сети, [Srivastava, Bartol, Locke, 2006] находят, что обмен знаниями оказывает влияние на результаты деятельности отделов, такие как удовлетворенность клиентов сервисом (эти результаты были измерены через опрос мнения руководителей о продуктивности своих команд). Кейс­исследование, проведенное Дайер и Нобеока в компании Тойота, установило, что обмен знаниями с поставщиками ведет к повышению продуктивности компании [Dyer, Nobeoka, 2000]. В работе [Haas, Hansen, 2007] уточняется дифференцированное влияние обмена знаниями на продуктивность фирмы: обмен информацией через передачу электронных документов и улучшения качества информации приводит к сокращению временных издержек, но не влияет на качество работы, а обмен мнениями и использование советов более опытных коллег влияет на качество работы и повышает удовлетворенность клиентов сервисом, но не сокращает временные издержки. Последний мета-обзор исследований по этой теме [Van Wijk, Jansen, Lyles, 2008], обобщающий результаты эмпирических исследований, подтверждает, что обмен знаниями как внутри организации, там и между организациями, оказывает положительное влияние на результаты деятельности компании, измеренные, например, через финансовые показатели компаний, такие как доля рынка, операционная прибыль, соответствие поставленных целям [Lyles, Salk, 1996], количество новых продуктов [Katila, Ahuja, 2002], инновационная активность [Tsai, 2001].

Кроме научных исследований, систематически анализирующих и доказывающих эффекты от обмена знаниями, необходимо также отметить, что в таких изданиях, как Harvard Business Review, MIT Sloan Management, California Management Review, часто можно встретить кейсы, описывающие опыт компаний, извлекающих выгоды из обмена знаниями между сотрудниками, отделами, подразделениями и партнерами. Например, кейс [Gupta, Govindarajan, 2000] повествует о том, как американская фабрика по производству стали Nucor Steel добилась уникальных позиций на рынке благодаря созданию благоприятной внутренней среды для обмена знаниями между сотрудниками на разных уровнях иерархии. [O’Dell, Grayson, 1998] приводят 8 примеров из опыта крупных американских компаний, которые оценивают финансовые выгоды от обмена лучшими практиками и знаниями между подразделениями фирм. Выгоды в различных случаях по оценкам экспертов и руководителей достигают таких показателей как повышение производительности на 1,5 млрд. долларов (компания Texas Instruments), снижение издержек на 40 млн. долларов (компания Dow Chemical), повышение рентабельности на 20 % (компания Chew, Bresnaban and Clark), снижение издержек на 150 млн. долларов в результате обмена идеями, как снизить затраты на энергообеспечение (компания Chevron), или существенной экономии на временных и финансовых издержках по открытию новых филиалов (компания Kaiser Permanente).

Перечень основных установленных выгод от интенсивного обмена знаниями внутри организации представлен в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Установленные выгоды от обмена знаниями
Выгоды от обмена знаниями Исследование, установившее взаимосвязь (автор и год)
Повышение операционной эффективности

• за счет повторного применения или частичного использования решений, уже разработанных в организации;

• за счет сокращения издержек на поиск и обработку информации и, как следствие, за счет повышения качества продукта и скорости принятия решений;

[Haas, Hansen, 2007; Dixon, 2000;

Cummings, 2004; Hansen, 2002] [Argote, Ingram, Levine, Moreland, 2000; Darr, Argote, Epple, 1995]

Увеличение рыночной доли

• за счет повышения качества продуктов и услуг и затем повышения удовлетворенности и приверженности клиентов;

[Srivastava, Bartol, Locke, 2006; Ambrosini, Bowman, Burton- Taylor, 2007; Quigley, Tesluk, Locke, Bartol, 2007]
Повышение инновационности

• за счет увеличения количества и повышения качества новых продуктов и решений;

[Alcorta, Plonski, Rimoli, 1998; Carmeli, Gelbard, Reiter-Palmon, 2013; Taminiau, Smit, de Lange,

2009]

Источник: составлено автором

Вышеперечисленные доводы являются важным аргументом к тому, что руководителям необходимо прикладывать усилия по стимулированию обмена знаниями внутри компании. Однако возникает следующий вопрос: какими методами следует налаживать обмен знаниями между сотрудниками? На протяжении последних десятилетий в управленческой литературе руководителям был рекомендован целый ряд управленческих практик, которые (теоретически) должны способствовать интенсивности обмена знаниями между сотрудниками [O’Dell, Grayson, 1998; Matson, Patiath, Shavers, 2003; Cao, Xiang, 2012; Нестик, 2014]. При этом под управленческими практиками в широком смысле понимается набор методов, инструментов и приемов, применяемых менеджерами для координации внутрифирменных процессов и воздействия на персонал для достижения поставленных организационных целей [Posthuma, Campion, Masimova, Campion, 2013; Гурков, Коссов, Моргунов, Саидов, 2013; Foss, 2007]. В качестве «лучших практик» предлагается, например, создание корпоративных библиотек и баз знаний, в которые сотрудники могут вносить свои наработки, советы и рекомендации; система наставничества; организация тренингов и обучающих мероприятий с участием экспертов; выплата премий за предоставление знаний (например, за распространение собственных наработок через корпоративный портал); внутрикорпоративные форумы и блоги; сессии «мозговых штурмов» и многие другие управленческие практики (см., например, обзоры методов управления обменом знаниями в [Нестик, 2014; Dixon, 2000]).

На первый взгляд, подобные рекомендации выглядят довольно логичными и обоснованными. Однако при попытках воплотить эти практики в жизнь руководители часто сталкиваются с тем, что многие из предложенных «рецептов» не работают (см. например, яркие примеры неудач [Hsiao, Tsai, Lee, 2006; McDermott, 2000; Huysman, De Wit, 2004]). В чем же кроется причина успеха или неудачи управленческих решений? Почему даже одни и те же практики работают в одних случаях, и не работают в других? На взгляд автора, проблема многих исследований и рекомендаций в области управления обменом знаниями состоит в том, что они зачастую основаны на неявном допущении о том, что если применить определенный управленческий инструмент, за этим автоматически последует желаемое поведение сотрудников, а именно сотрудники немедленно начнут делиться знаниями. В то же время между управленческими практиками и их результатом, то есть желаемым поведением сотрудников, стоит еще одно промежуточное звено - индивидуальные характеристики и установки сотрудников. Соответственно, для того, чтобы объяснить, почему одинаковые управленческие практики приводят к разным результатам, необходимо понимать, как решения руководителей и принятые в организации управленческие практики (например, премии за определенные результаты или поведение) взаимодействуют с индивидуальными характеристиками и восприятием сотрудников, и как это взаимодействие, в конечном счете, влияет на их поведение.

Ряд исследователей разработали общие теоретические положения по этому вопросу и сформулировали направления для эмпирической проверки [Foss, 2007; Minbaeva, Foss, Snell, 2009]. Однако подробностей о характере взаимодействия управленческих практик с индивидуальными установками сотрудников и их совокупном влиянии на поведение в обмене знаниями пока известно немного. Каков характер взаимосвязи между управленческими практиками и индивидуальными факторами? Всегда ли «правильные» управленческие практики положительно влияют на индивидуальные установки сотрудников?

Например, до сих пор неясно, как влияет один из наиболее распространённых инструментов управления - система поощрения сотрудников - на интенсивность обмена знаниями в организации: некоторые авторы находят положительную взаимосвязь между предлагаемыми поощрениями и обменом знаниями [Gooderham, Minbaeva, Pedersen, 2011], другие - отрицательную взаимосвязь [Bock, Zmud, Kim, Lee, 2005; Foss et al., 2009], а некоторые - отсутствие связи [Cabrera, Collins, Salgado, 2006]. Кроме того, ситуация усложняется тем, что в работах часто используются различные термины (knowledge transfer, knowledge sharing, knowledge sharing behavior), иногда как взаимозаменяемые, а иногда не сопоставимые друг с другом по сущности процесса, взятого для рассмотрения. В других работах, используется одинаковая терминология, однако рассматриваются различные формы обмена знаниями, не сопоставимые друг с другом.

Следовательно, чтобы предложить обоснованное теоретическое объяснение механизмов управления обменом знаниями в организации, используя достижения современной литературы, необходимо, в первую очередь, уточнить понятийный аппарат, а также систематизировать разнообразные формы обмена знаниями. Кроме того, необходимо проанализировать существующие подходы к исследованию обмена знаниями и выбрать наиболее подходящий для целей данной работы.

1.2.

<< | >>
Источник: Сергеева Анастасия Вячеславовна. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФАКТОРОВ НА ПРОЦЕССЫ ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ СРЕДНИХ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ШКОЛ). Диссертация, СПбГУ.. 2014

Еще по теме Место обмена знаниями в теории и практике управления знаниями:

  1. 10.4. Некоторые методы мотивации в менеджменте
  2. ЧЕЛОВЕК КАК ОБЪЕКТ ЭКОНОМИЧЕСКОГО И СОЦИАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
  3. РАБОТНИК В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  4. РАБОТА И ЕЕ АНАЛИЗ
  5. Состав элементов саморазвития региона
  6. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  7. Б. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О ТЕОРИИ ВАРИАБЕЛЬНОСТИ 1.
  8. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ Задачи раздела
  9. ВВЕДЕНИЕ Объект, предмет и метод курса «Государственное управление в современной России»
  10. ПАРАДИГМЫ УПРАВЛЕНИЯ в КОНТЕКСТЕ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ НАУКИ
  11. Лекция 1. Предмет теории государства и права
  12. Взаимно полезный обмен со смежными областями знаний
  13. 1.1. Генезис концептуальных положений предмета «Основы экономической теории»
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика