<<
>>

2.19. Конструирование 1Т-стратегии

Разнообразие подходов к описанию 1Т-стратегии, выявленное в предыдущих разделах, не несет в себе никакого внутреннего противоречия. На разных этапах деятельности компании уместно то или иное состояние 1Т-стратегии, и зависит оно от ряда факторов, таких как этап жизненного цикла организации, ее размеры, ее бизнес-стратегия, ее профиль, развитость рынка 1Т в области поддержки этой сферы деятельности и т.
п. Совершенно очевидно, например, что в небольшой консалтинговой компании IT-стратегия предстанет в лучшем случае планированием обновления программного обеспечения и компьютеров, поскольку роль IT в ее деятельности исключительно поддерживающая и не обладает существенной динамикой.

Таким образом, очевидно, что существует целый ряд переменных, в зависимости от которых IT-стратегия приобретает то или иное значение. Однако ранее была выявлена необходимость целенаправленного формирования IT-стратегии, поддерживающей бизнес-стратегию, и ориентированной на заданный эффект. Следовательно, основной целью является классификационная модель IT-стратегии, описывающая элементы стратегии и их состояния, как инструмента создания стратегий.

Задача своей постановкой не позволяет использовать концепцию стратегии как плана, делая ее вторичной и зависимой. Поэтому мы будем использовать понятие стратегии как паттерна, прежде всего как паттерна определенной линии действий [Маевский, Кузык, 2003]. Авторы противопоставляют понятие стратегии как паттерна понятию стратегии как плана. При этом в понятии стратегии-плана выделяются сознательные действия, в которых реализуется задуманное ранее, и спонтанные, когда паттерн развивается без всякого предварительного обдумывания и даже вопреки ему.

Под паттерном мы будем понимать морфологическую структуру (образ), совокупность различных параметров (факторов), характеризующих ту или иную компоненту системы. Методологической основной такого подхода может стать метод морфологического анализа.

Морфологический анализ (МА) был развит Фрицем Цвикки (Zwicky, Fritz) — швейцарско-американским астрофизиком и ученым, исследовавшим проблемы космической тематики в Калифорнийском институте технологии (CalTech).

Основная его цель состоит в построении всех возможных вариантов реализации исследуемого объекта, как правило, для определения возможных границ его изменения [Zwicky, 1969, Zwicky и Wilson, 1967]. Цвикки применял этот метод к таким разнообразным задачам, как классификация астрофизических объектов, развитие реактивных систем самолета и ракеты и юридических аспектов космического путешествия [Greenstein и Wilson, 1974]. Позже морфологический анализ был расширен и применен множеством исследователей в США и Европе в области фьючерсных исследований, анализа политики и моделирования стратегии [Coyle et. al., 1994; Rhyne, 1995; Ritchey, 1997, 2003; Stenstrom & Ritchey, 1999; Eriksson & Ritchey, 2000].

7-355S

Метод предусматривает следующий порядок действий. 1.

Дается точная формулировка проблемы, подлежащей решению. На этом этапе очень важно привести общее описание исследуемого объекта.

Основные шаги и стадии Основные Виды инструменты информационного и приемы обеспечения 1. УТОЧНЕНИЕ УСЛОВИЙ ЗАДАЧИ -4— Обобщение понятии, 1.1. Формулировка абстрагирование. и структурирование цели ж анализ. 1.2. Построение жизненного Анализ-синтез цикла объекта 2. ПОСТРОЕНИЕ ОБОБЩЕННЫХ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ ОБЪЕКТА 2.1.

Формулировка определения модели 2.2.

Сбор и обработка информации о существующих объектах 2.3.

Построение основной модели

а) путем обобщения блок-схем отдельных объектов;

Анализ-синтез

б) путем расчленения главной функции объекта

Анализ, обобщение, приведение к функциональному виду

Дедукция

Индукция

Информация о существующих объектах

Информация о среде, в которой функционирует объект 5. Выбор решения

(морфологический синтез)

Рис. 36. Общая блок-схема процесса морфологического анализа объекта 2. Формируются (выявляются) важные характеристики (свойства, функции) объекта, совокупность которых обеспечивает существование и функционирование объекта, решение проблемы. 3.

Раскрываются возможные варианты реализации каждой характеристики (свойства, функции). 4.

Совокупность полученных вариантов сводится в морфологическую матрицу или морфологический ящик. 5.

Выбираются решения из морфологического ящика и определяют их функциональную ценность.

Блок-схема метода приведена на рис. 36.

Моделирование стратегии связано со множеством методологических проблем. Во-первых, многие из вовлеченных факторов не являются обоснованно измеримыми, и это означает, что традиционные количественные методы, математическое моделирование и моделирование относительно бесполезны. Во-вторых, некоторая неопределенность, свойственная решаемой проблеме, в принципе часто не позволяет ей быть полностью описанной или очерченной. В нашем случае существует проблема качественной и количественной оценки признаков стратегии.

Наконец, творческий процесс, вовлеченный в такие исследования, часто трудно проследить — то есть мы редко имеем адекватный «аудиторский след», описывающий повторяющийся процесс от формулировки проблемы, через альтернативы к определенным решениям или заключениям. Без некоторой формы «отслеживаемое™» мы имеем слабую возможность контроля над результатами, не говоря уже о воспроизводимости. Альтернатива математическому моделированию — форма неопределенного количественного моделирования, полагающегося на процессы «суждений» и внутреннюю последовательность, а не причинную связь. Причинное моделирование, когда применимо, может — и должно — использоваться как помощь в оценке. Однако на определенном уровне сложности (например, на социальном, политическом и познавательном уровне) суждение должно часто использоваться, более или менее непосредственно. Это позволяет судить о применимости результатов, полученных с использованием данного метода, — они будут носить рекомендательный характер.

По существу, морфологический анализ—метод для того, чтобы идентифицировать и исследовать общий набор возможных отношений, содержавшихся в любом данном, многомерном комплексе проблемы, который можно параметризовать. Метод начинается с определения и описания самых важных параметров исследуемой проблемы, и назначения Параметр X Параметр У Параметр г Х1 У1 Х2 У2 гг Г УЗ гг Х4 У4 Х5 У5

Ящик фикки Трехмерное морфологическое Пиле

Р:к.

37. Ящик Цвикки и развертка трехмерного морфологического поля

каждому параметру диапазона значимых «стоимостей» или состояний. Это делаемся в описательном порядке. Морфологическая область — она же «коробка/ящик Цвикки» — стротся при установлении параметров в п-мерной конфигурации (рис. 37, для трех измерений).

Каждая конфигурация содержит одну специфическую «стоимость» или состояние каждого из параметров и таким образом размечает специфическое состояние системы — (формальное) решение в преде- чах описанной структуры проб темы. Если морфологическая область является достаточно маленькой, можно исследовать все конфигурации структуры, чтобы установить, какая из них является возможной, жизнеспособной, практичной, интересной, а какая — нет. При этом в структуре часто размечают «место решения». «Место решения» морфологической области Цзикки состоит из подмножества конфигураций, которым удовлетворяют некоторые критерии — обычно критерии внутренней последовательности.

Тем не менее обычно в морфологическом поле содержится от 50 ООО до 5 ООО ООО формальных конфиг раций, поэтому следующим шагом является анализ и определение внутренних связей между параметрами и уменьшение области конфигураций путем устранения всех взаимосвязанных условий. Описав ортогональные параметры модели, и создав морфологическое поле, мы завершим решение этой задачи.

Прежде всего, мы сформируем видение элементов 1Т-стратегии, причем элементов, которые не были бы взаимозависимы, что позволит проводить позднее морфологический анализ стратегии предприятия для оценки 1Т-стратегии.

Основываясь на выявленных элементах IT-стратегии, мы можем описать общий паттерн элементов 1Т-стратегии.

В работах Адамса, Зиа, Болла, Хендерсона и Венкатрамана | К. Adams, W. Xia, N. Ball, 2004, Henderson J. С., Venkatraman, N. 1993] предпочтение в описании IT-стратегии отдается подходу описания позиции. Это удобно тем, что планирование IT в стандартном его виде определяется обычно набором связанных компонентов: техника плюс инфраструктура и архитектура. Поскольку же мы предполагаем ориентацию на концепцию выравнивания, то логично использовать иную структуру.

Роли IT, заменившие «технологический фокус» Хендерсона, развиваемые в работах Адамса, Зиа, Болла, приобрели эволюционный характер, так что все ступени стали взаимосвязаны. На практике это не так, несмотря на то, что такой подход представляется более разумным.

Поэтому мы будем анализировать состав базовой области модели, используя первоначальный подход Хендерсона, и сформируем паттерн технологического фокуса.

Значимым блоком элементов являются организационные возможности IT — способность комбинировать ощутимые и неощутимые активы для достижения целей организации. В ощутимые активы включаются индивидуумы и оборудование, в неощутимые — знания, умения, репутация. Возможность, таким образом, — это функция от активов и пути, который подразумевает контекст предыдущего опыта и развития. Сами по себе возможности также являются неощутимыми активами.

В качестве базиса IT-стратегии мы берем не план действий, а определение позиции организации (текущей или желаемой), и, таким образом, стратегия становится функцией от фокуса, возможностей и управления (см. модель выравнивания).

Возможности как организационная логика каждой структурной единицы позволяют работать модульно что, в свою очередь, ведет к большей гибкости и адаптивности.

Итак, IT-стратегия выступает в образе позиции с точек зрения:

о технологического фокуса — развитость и область распространения технологии, функциональности и данных; Технологический фокус Область распределения Развитие системных транзакций Функциональные области автоматизации Технологическая адаптация Принципы интеграции данных и Возможности

Распределенность управления

Рис. 38. Общий паттерн элементов ГГ-стратегии

о возможностей — системных и специфичных; о управления — внутренние и внешние действия по развитию и использованию возможностей в рамках выбранного фокуса. Таксономия общих 1Т-стратегий подразумевает систематизацию каждого уровня и формирование общего набора стратегий.

Общая схема стратегического паттерна будет выглядеть следующим образом (рис. 38). 2.19.1.

Технологический фокус

Для описания технологического фокуса следует, согласно модели выравнивания, определить позицию организации на рынке технологий и ответить на вопросы, определяющие архитектуру системы на стратегическом уровне: распределение и сложность трансакций, функциональные области, поддерживаемые 1Т [2ас11шап, 2003], и уровень технологической адаптации.

Позицию организации определим через матрицу развитие/область, где развитие будет характеризоваться сложностью системных транзакций, а область — распределением технологий в пространстве и структуре фирмы и внешней среды.

Значениями матрицы, характеризующими область, определим: о Определенная бизнес-локация.

о Среди географически распределенного подразделения, о Среди нескольких подразделений внутри страны, о Среди нескольких подразделений как вне страны, так и внутри, о Клиенты и поставщики с такой же 1Т-базой, как и компания, о Клиенты и поставщики безотносительно к 1Т-базе.

Значениями матрицы, характеризующими развитие системных транзакций, на основании эволюции функций информационных систем, определим: 1.

Рассылка сообщений (коммуникации) — 1Т используется для обмена информацией между пользователями системы. 2.

Учет — вводятся, хранятся и обрабатываются данные, которые обрабатывались вручную. 3.

Автоматизациия бизнес-процессов — существующие бизнес-про- цессы под держиваются средствами автоматизации. 4.

Оптимизация операций — 1Т используется для оптимизации выполнения существующих в организации бизнес-процессов. 5.

Планирование — 1Т используется для составления планов деятельности по историческим и внутренним данным. 6.

Кастомизация по запросу — 1Т используется для планирования налету частично формализованной деятельности. 7.

Фундаментальный анализ — 1Т используется для составления планов деятельности по внешним для организации данным. 8.

Поддержка принятия решений — 1Т используется для (поддержки) принятия решений. 9.

Самоорганизация процессов — 1Т используется для самоорганизации бизнес-процесса в сообществе.

Подразумевается, что каждый уровень развития системных транзакций может быть применен на различных ступенях развертки и в различных функциональных областях.

Функциональные области автоматизации с точки зрения решаемых 1Т-задач — условное деление на функциональные области, на которые и ориентируется внедрение. При этом имеется в виду допустимость произвольного их комбинирования (на что ориентированы практически все существующие сегодня системы), обусловленного производственноэкономическими требованиями, и возможность интеграции с предыдущими наработками. Основными областями, таким образом, являются: о Производство, о Логистика, о Финансы, о Бухгалтерский учет.

о Управление взаимоотношениями с клиентами, о Управление персоналом, о Специализированные решения.

В табл. 32 показано типовое соотношение этих областей с организационной структурой.

Результатом на уровне этого элемента является описание областей, в которых ведется автоматизация, с учетом того, в какой мере охвачены остальные области.

Технологическая адаптация — уровни «ранний», «зрелый» и «поздний» определяются длительностью использования текущей 1Т-инфра- структуры и стадией жизненного цикла системы.

«Ранний» уровень технологической адаптации

о Длительность использования 1Т-инфраструктуры менее двух лет. о Ранняя стадия ЖЦ.

«Зрелый» уровень

о Длительность использования 1Т-инфраструктуры более двух лет. о Зрелая стадия ЖЦ. Таблица 32. Распределение функциональных областей автоматизации по элементам организационной структуры Функциональные области Элементы организационной структуры Производство Производство (цеха), Планово-дис- петчерский отдел, Планово-эконо- мический отдел. Служба гл. механика. Служба гл. энергетика. Служба гл. ме- тролога,Проектно-конструкторскийот- дел. Заводская лаборатория Логистика Складские службы, Экспедиция, Договорной отдел Финансы Финансовый отдел Бухгалтерский учет Бухгалтерия Управление взаимоотношениями с клиентами Отдел маркетинга, отдел сбыта, отдел технической поддержки Управление персоналом Отдел труда и зарплаты, отдел кадров Исследования и разработки Отдел КБ, отдел ИР Специализированные решения Специфические службы и процессы предприятия «Поздний» уровень

о Использование IT-инфраструктуры более пяти лет. о Возникшая необходимость обновления инфраструктуры и основного ПО.

Принципы интеграции данных — рассматриваются четыре известных подхода к интеграции компонентов (или приложений), о Интеграция приложений по данным (data-centric). о Функционально-центрический подход к интеграции (function- centric).

о Объектно-центрический подход к интеграции (object-centric), о Интеграция на основе единой понятийной модели предметной области (concept-centric).

Сейчас на предприятиях во многом каждый подход определяется выбранным ПО и платформой, где основным фактором выбора является ШЧ/Ш-Р, то есть списки функциональных требований. Но выбор концепции интеграции данных и приложений является стратегическим

Область Определенная бизнес- локация Среди географически распределенного подразделения Среди нескольких подразделений внутри страны Среди нескольких подразделений как вне страны, так и внутри Клиенты и поставщики с такой же 1Т- базой, как и компания Клиенты и поставщики безотносительно 1Т-баэы Рассылка

сообщений

(коммуникации]

Развитие

системных

Уровень

технологической

адаптации

транзакций Функцио Управление Специали

зированные

решения нальные

области Производство Логистика Финансы Бухгалтерский

учет взаимо

отношениями Управление

персоналом автома- с клиентами 1 г 1 г Ранний Зрелый Поздний

4

Портфель вариаций технологического фокуса

Рис. 39. Технологический паттерн 1Т-стратегии

и должен быть одним из факторов выбора модели ИС предприятия. Итоговый паттерн технологического фокуса представлен на рис. 39. 2.19.2.

Компетенции

В блоке, связанном с характеристикой планируемых компетенций 1Т, выделены три раздела, каждый из которых является набором элементов, сопровождаемых портфелем стратегических решений, и которые ранее были перечислены в составе модели Адамса, Зиа, Бола. 1.

ГГ в цепочке создания ценности.

Управление рынком 1Т: отслеживание новых технологий, оценка рисков, приобретение технологий и сервисов, оценка готовности организации к имплементации, осуществление бенчмаркинга.

Исследования, разработки и инновации в 1Т\ обнаружение потенциальных бизнес-возможностей использования 1Т, инновации с помощью новых и используемых технологий, пилотное тестирование и создание новых технологий и приложений, быстрая ассимиляция с внешними инновациями.

Установка приложений и решений: поставка новых систем в срок, соответствие требованиям клиента, поставка систем не выходя за рамки бюджета. Глобальное внедрение систем и управление изменений в системе в процессе разработки.

Имплементация: тестирование приложений перед имплементацией, обеспечение обучения/тренинга пользователей, имплементация без прерывания бизнес-процессов и обеспечение безопасности.

Операции и сервисы: функционирование с малым количеством даунтайма/ошибок, достижение высокого уровня качества и соответствия стандартам, своевременная поддержка запросов клиентов.

Управление бизнес-спросом на 1Т: продвижение использования 18/1Т, информирование о статусе ценности 1Т для бизнеса, определение потребностей клиента, укрепление под держки топ-менеджмента. 2.

Общий 1Т-менеджмент.

1Т-планирование и стратегия: выработка долгосрочного видения, выравнивание стратегии с бизнесом, интеграция процесса планирования 1Т с процессом планирования бизнеса.

Организационное развитие 1Т: создание подходящей структуры управления, измерение и оценка эффективности 1Т, поддержка культуры обучения и инновационной деятельности, постоянное улучшение ГГ- и бизнес-процессов, документирование и распределение знаний ГГ.

Паттерн возможностей IT в цепочке создания ценностей Управление рынком ІТ Исследования, разработки и инновации Установка приложений и решений Имплемента

ция Операции и сервисы Управление бизнес- спросом на ІТ 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7

Паттерн возможностей общего ІТ-менєяжмента ІТ-программи- Организацион Развитие Управление рованив ное Интеграция архитектуры/ проектами и стратегия развитие IT стандартов IS/IT

Паттерн компетенции управления ресурсами IT Управление Управление Управление Управление техническими человеческими финансовыми взаимо ресурсами ресурсами IT ресурсами отношениями 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 Паттерн ІТ-возможностей)

Рис. 40. Паттерн ІТ-возможностей

Интеграция', интеграция систем/приложений, интеграция элементов бизнес-данных, интеграция бизнес-процессов и подразделений.

Развитие архитектуры/стандартов', представление корпоративного видения IS/IT, планирование и развитие IS/IT-архитектуры, имплементация и энфорсмент IS/IT-архитектуры и стандартов и увеличение гибкости архитектуры IS/IT.

Управление проектами IS/IT: управление проектами во всех подразделениях, отслеживание и управление проектами во всем их жизненном цикле, установление приоритетов инвестиций в IS/IT. 3.

Управление ресурсами.

Управление техническими ресурсами', управление LS (legacy systems) и аналогичными технологиями, управление технологическими активами организации, анализ жизненного цикла и рисков, связанных с IT, находящимися в текущем использовании, и замена IS/IT-активов.

Управление человеческими ресурсами IT: определения портфеля умений, рекрутинг и удержание профессионалов, поддержка развития карьер, переобучение персонала и ввод в действие внешней рабочей силы/аутсорсинг в случае необходимости.

Управление финансовыми ресурсами: создание и утверждение бюджета IT, управление затратами, отслеживание и аудит результатов.

Управление взаимоотношениями: поддержка партнерства с клиентами и поставщиками, привлечение клиентов в процесс планирования и развития, установление IT-приоритетов с клиентами, развитие отношений с внешними клиентами и управление аутсорсингом.

Итоговый паттерн IT-возможностей представлен на рис. 40. 2.19.3.

Правила и принципы управления

В третьем блоке элементов, составляющих IT-стратегию, описываются правила и принципы управления.

Прежде всего, это централизация управления IT.

Управление информационными системами, так же как и любыми другими, может требовать различного уровня сочетания концентрации власти в центральном офисе и на местах. Верный выбор типа инфраструктуры может оказать решающее значение на успешное функционирование всей компании.

Централизованное управление наиболее характерно для больших компаний, состоящих из множества функционально связанных предприятий или подразделений. При централизованном управлении все решения об изменении или развитии архитектуры должны быть одобрены центральным органом, который также формирует корпоративный бюджет 18 и осуществляет планирование инвестиций. Как правило, при централизованном управлении компании располагают собственными ресурсами развития.

По данным журнала СЮ, в конце 2001 года централизованное управление было в 63 % компаний, децентрализованное — в 23 % и распределенное — в 14%.

Децентрализованное управление предполагает достаточно полную автономию подразделений или дочерних организаций в принятии решений по изменению или развитию архитектуры 18 и их финансированию.

Распределенное управление существует обычно в дочерних предприятиях крупной компании с централизованным управлением. Распределенное управление часто сводится к согласованию вопросов получения ресурсов (технических, материальных, финансовых) с центральным офисом.

Стандарты — существует множество международных и национальных стандартов управления 1Т в различных областях, включая безопасность, управление проектами и создание новых технологий, а также же отраслевые стандарты, руководства и концепции.

Выбор и поддержка компанией своего портфеля стандартов также характеризует ее 1Т-стратегию. Структура портфеля стандартов представлена в табл. 33.

Аутсорсинг — если говорить в общем, 1Т-компании могут брать на аутсорсинг две основные категории работ:

о обычные функции, связанные с информационными технологиями, такие, как разработка ПО и его инфраструктурная поддержка;

о бизнес-операции, напрямую влияющие на 1Т-системы (например, центры контактов для заказчиков и производство).

Таким образом, приглашение нескольких консультантов, работающих в 1Т-компании, не будет настоящим 1Т-аутсорсингом. Перенос приложений на удаленные серверы поставщика услуг (что сложно представить себе в России), когда тот отвечает за их работоспособность, связь и поддержку и оборудования и программного обеспечения, гарантируя при этом выполнение соглашений об уровне обслуживания, — это пример аутсорсинга первого рода.

Второй вид, аутсорсинг бизнес-процессов, может включать даже обеспечение информационной безопасности. Это может поначалу

Таблица 33. Структура стандартов. Источник: Ernst Jan Oud, CISA, IS Control Magazine, Volume 3,2005 Структура стандартов Междуна

родные

стандарты Национальные

стандарты Отраслевые стандарты или руководства Управление ИС BS15000 COBIT

MOF

ITIL Управление

проектами PMBOK

PRINCE2

APMs Управление

безопасностью ISO 13335 ISO 13569 ISO 17799 BS 7799-2 NIST standards Baseline Protection Manual ACSI-33

COBIT Security Baseline ENV12924

ISF Standard of Good Practice Совершенствование процессов программирования/ приобретения ISO 12207 ISO 15504 TickIT CMMI

Bootstrap Управление

качеством ISO 9001 EFQM

Baldrige National Quality Plan ГГ Governance COSO Internal Control — Integrated Framework Australian standard AS 8015 COBIT

IT Governance Implementation Guide Управление

рисками AS/NZS 4360; COSO Enterprise Risk Management Планирование

непрерывности

бизнеса PAS-56

AS/NZS 4360 и H В 221-2004 Аудит ISO 19011 COBIT показаться довольно странным, но, в принципе, в мире «физическом» такая практика (найм охранных агентств) довольно распространена. Чем хуже мир IT? Операции, передаваемые на аутсорсинг, имеют одну из трех следующих характеристик: сложность, важность и обременительность. Информационная безопасность обладает всеми этими тремя характеристиками. Кроме того, в этой области всегда были полезны только действительно квалифицированные специалисты, а они являются либо экспертами (на которых всегда высокий спрос), либо работают в специализированной компании.

При анализе любого «кандидата» на аутсорсинг следует сфокусироваться на следующих моментах:

о насколько велик риск и предполагаемые издержки, которые компания понесет при дисфункции данного процесса; о каково относительное снижение расходов при аутсорсинге; о насколько сложно передать эту функцию или процесс аутсорсеру; о связана ли эта функция с конкурентными преимуществами (возможно, компании все-таки самой в нее инвестировать); о навыки или близость к профильной деятельности, необходимые для удовлетворения потребностей и ожиданий компании; о способность организации руководить производителем и управлять процессом для того, чтобы обеспечить выполнение требований бизнеса.

Первый вопрос: АСУПП — являются критически важными? Например, сейчас накроются сети здесь — и что случится? Перестанет народ переписываться по электронной почте, разбирать спам. Часть документов пойдет на бумажных носителях. И что изменится в рамках работы компании? Ничего. Поэтому стратегической важности IT для нашей компании не имеет никакой. Фатальности от отключения IT для нас тоже нет никакой. Конечно, будут возникать сложности с базами данных, с хранением и еще чем-то, но тот вид деятельности, который не имеет стратегической важности для компании, не может иметь собственной стратегии. Это всегда инструмент, один из элементов, которые будут использоваться, чтобы облегчить себе жизнь.

Д.Хлебников

Более подробная классификация направлений аутсорсинга, рассматриваемая ниже, впервые была предложена Gartner Research; она представляет собой матрицу, в которой направления характеризуются уровнем (бизнес- или техническим) и окружением (табл. 34).

Таблица 34. Направления аутсорсинга Business Level (уровень бизнеса) ВРО BSP Technical Level (технический уровень) ITO ASP Dedicated Environment (выделенное окружение) Shared Environment (совместно используемое окружение) Выделяются четыре направления аутсорсинга:

о ВРО (Business Process Outsourcing) — аутсорсинг бизнес-про- цессов;

о BSP (Business Service Provider) — провайдер бизнес-сервисов;

о ITO (IT Outsourcing) — IT-аутсорсинг;

о ASP (Application Service Provider) — провайдер сервисов приложений.

С точки зрения наполнения IT-стратегии нас в большей степени интересуют ITO и ASP.

В ITO выделяют аутсорсинг отдельных задач, аутсорсинг ресурсов и аутсорсинг процессов. Следующим после них этапом эволюции аутсорсинга предполагают аутсорсинг сервисов/услуг.

Аутсорсинг отдельных задач — самая элементарная форма взаимодействия.

В ней подразумевается передача исполнения проекта, со всеми ограничениями, заданными компанией, внешнему исполнителю. Контроль над проектом при этом переходит к исполнителю, и он же несет ответственность за реализацию. Эта форма является классической, и основным ее преимуществом является возможность для компании-заказчика сфокусироваться на своих профильных задачах. Такого рода концентрация на главном и экстернализация задач, не относящихся к сфере ключевых компетенций компании, является основой гибкости.

Аутсорсинг ресурсов по сути является продолжением данного вида взаимодействий. Если первый этап подразумевал передачу проекта внешнему исполнителю, то здесь рассматриваются ситуации, когда решаемые задачи не экстернализируются целиком. Типичный пример — аутсорсинг человеческих ресурсов. Содержание штата высококвалифицированных специалистов для решения нерегулярных (но важных) задач, как правило, экономически нецелесообразно. Обслуживание инфраструктуры IT вполне может предполагать аренду специалистов на определенные сроки для решения конкретных задач. Существенным отличием от первого вида является то, что ресурсом управляет непосредственно заказчик.

Другой вариант аутсорсинга ресурсов — аренда самой 1Т-инфра- структуры. Это обеспечивает гибкость в адаптации информационных ресурсов к темпам изменения потребностей компании и бизнес-среды. Концепция business-on-demand IBM является характерным примером такого аутсорсинга. Это удобно еще и с той точки зрения, что вместо реинвестиций в новое оборудование компания осуществляет периодические платежи аутсорсеру.

Аутсорсинг процессов отличается от предыдущих двух видов структурно: вместо задач внешнему исполнителю передаются повторяемые процессы в области IT. Аналогично, это позволяет более полно концентрироваться на профильных процессах компании и придает дополнительные возможности масштабируемости.

Новейший этап эволюции аутсорсинга — это аутсорсинг сервисов. Он является логичным продолжением направления развития предыдущих видов. Вместо отдельного элемента исполнителю отдается целое: сервис, как часть бизнес-процесса всей компании. Это коммуникации, безопасность и даже собственно КИС. Пример — предоставление компаний SAP возможности использования удаленной КИС, когда компания только платит за пользование. То есть компания не покупает саму систему, а только доступ к ее функциям. Здесь вопрос безопасности выходит на передний план, а исполнитель несет ответственность уже за общее качество сервиса.

Как следствие, определение требуемого качества работы становится принципиально важным моментов аутсорсинга сервисов.. Так называемое соглашение об уровне обслуживания (SLA— Service Level Agreement), которое в предыдущих вариантах аутсорсинга является необязательным элементом, в аутсорсинге сервисов является ключевым документом. Аутсорсинг сервисов является пограничным и наиболее близким к ВРО по классификации Gartner — к аутсорсингу бизнес-процессов.

На мой взгляд, развитие аутсорсинга сервисов будет эволюционировать и дальше. Единственное, что вряд ли можно отдать на аутсорсинг — это управление знаниями, как имеющее прямое отношение к ключевым компетенциям компании. Транзакционные операции могут быть отданы аутсорсерам

Дейв Меннинг

Рис. 41. Паттерн управления в 1Т-стратегии

Необходимо отметить тот факт, что в рамках формируемой системы паттернов тип аутсорсинга выбирать независимо от технологического блока обычно невозможно. Сама система зачастую подразумевает то или иное отношение к аутсорсингу, или попросту его вид, как необходимую составляющую всего решения.

Таким образом, паттерн, характеризующий третий блок элементов, выглядит следующим образом (рис. 41).

Все три уровня паттернов 1Т-стратегии ортогональны и позволяют последовательно формировать портфель стратегий либо классифицировать текущую ситуацию на предприятии.

<< | >>
Источник: К. Голоктеев И. Матвеев. Управление производством: инструменты, которые работают. — СПб.: Питер, . — 251 с.: ил. — (Серия «Практика менеджмента»). 2008

Еще по теме 2.19. Конструирование 1Т-стратегии:

  1. Тема 1. Особенности реализации стратегии устойчивого развития в России
  2. 87. Взаимодействие цивилизаций и стратегия будущего.
  3. Этап 3. Выбор стратегии продаж и переговоров
  4. Выбор и реализация стратегии ведения переговоров и продаж
  5. Стратегии задавания вопросов
  6. Технологии конструирования вопросов
  7. Кейс 2 . Глобальные стратегии «General Motors»
  8. § 1. Методологические основы стратегии разрешения политических конфликтов
  9. 2.19. Конструирование 1Т-стратегии
  10. План как основа стратегии проекта
  11. Ценовые стратегии и их применимость на практике
  12. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ
  13. 10 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В НОВЫХ ОТРАСЛЯХ
  14. ПРОБЛЕМНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика