<<
>>

Примечания 1

Одна из основных работа на эту тему — исследование Дороти Леонард Бартон (см.: Dorothy Leonard-Bai ton. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development//Strategic Management Journal 13 (1992), 111-125. 2

Понятия, вводимые в этой главе, восходят к очень уважаемой исследовательской школе, в рамках которой исследовались возможности организаций.

Эга школа известна в научных кругах как «концепция ресурсов» (resource based view, RBV) Ученые этой школы считают ресурсы ключевым актином компании и объясняют разницу в работе компаний н терминах различий между совокупностями ресурсов этих компаний (см., например: K.R. Corner. A Historial Comparison of Resource- Based Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a New Theory of the Form?//Journal of Management 17, No 1 (1991), 121-154. Программны ми работами этого направления являются Е.Т. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); B. Wernerfelt. A Resource-Based View of the Firm//Strategic Management Journal 5 (1984), 171-180. Среди недавних работ можно вспомнить М. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View//Strategic Management Journal 14, No 3 (1993), 179-192; J. Barney. The Resource- Based Theory of the Firm//Organization Science 7, No 5 (1996), 469.

Мы более узко, чем ученые этой школы, понимаем термин «ресурсы», так как ввели дополнительные понятия — «процедуры» и «ценности», чтобы точнее описать и другие важные составляющие возможностей компании, которые другие исследователи также причисляли к категории ресурсов (см., например: D. Теесе,

G. Pisano The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction//Jndustrial and Corporate Change 3, No 3 (1994), 537-556; R.M. Grant. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage//California Management Review 33, No 3 (1991), 114-135; J.

Barney. Organizational Cutlutre: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?// Academy of Management Review 11, No 3 (1986), 656-665. Как нам кажется, во многих случаях причиной дебатов об уточнении определений того или иного явления на самом деле становится неудачная категоризация. Теория и понятийная система, изложенные в настоящей главе, в предварительном виде приводятся в главе, добавленной ко второму изданию «Дилеммы инноватора». Впервые наша модель была онубликовапа в работе Clayton Christensen, Michael Overdorf. Meeting the Challenge of Disruptive Change//Hai vard Business Review, March — April 2000.

Результаты исследований в области психологии менеджмента, опубликованные RHR International, подтверждают эти оценки. Как сообщает RHR, до 40% руководителей высшего звена либо уходят вскоре после назначения, либо оказываются недостаточно компетен тными, либо увольняются в течение двух лет после назначения на должность (Globe&Mail, I April 2003, B1).

Tom Wolfe. The Right Stuff. New York: Farrar, Straus and Giroux, 1979.

В первой главе мы уже говорили о том, как строгая теория все объясняет и позволяет строить прогнозы. Мы также рассуждали об этапах, предшествующих построению такой теории. Вполне в соответствии с уже сказанным, мы можем заметить, что в первых исследованиях на тему «Как найти нужных людей на должность руководителя?» основное внимание уделялось признакам, свойствам этих людей. Вспомните, что первые исследователи в области авиации также отмечали корреляцию между наличием таких признаков, как крылья и перья, и способностью летать. Но это были лишь утверждения о корреляциях или ассоциациях, но не о причинно-следственных связях. И только когда исследователи могут описать причинно-следственный механизм явления, а затем понять, в каких ситуа циях происходит явление, тогда все становится предсказуемым. В этом случае, вероятно, наличие «правильных» качеств у человека действительно сильно коррелирует с тем, насколько успешно он выполняет задания, но в любом случае эти качества никогда не будут лежать в основе глубинного причинно-следствен ного механизма. 6

См.: Morgan McCall.

High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press, 1998. В этой книге предлагается свежий и в тоже вре мя строгий взгляд на обучение руководителя и на то, как оценить способность руководителя справляться с задачами, которые возникнут в будущем. Мы очень рекомендуем эту книгу всем, кто ищет нужного человека на нужную должность и в нужное время. Книгу стоит прочесть всю, от начала до конца. 7

Когда развитие нового предприятия достигает определенного уровня, ему требуется руководитель, у которого есть опыт расширения бизнеса, а на следующей стадии руководитель должен уметь эффективно управлять сложившимся предприятием. Многие компании уходят со сцены после первоначального успеха нового продукта, а одна из причин этого печального явления заключается в том, что ос новагелям этих компаний не хватает интуиции и опыта, чтобы создать оптималь пую систему процедур, позволяющих создавать новые более совершенные продукты, а также развивать производство и структуру каналов реализации. 8

По нашему мнению, самым последовательным и полным образом описал процедуры Давид Гарвин (см.: David Garvin. The Processes of Organization and Management//Sloan Management Review, Summer 1998). Когда мы используем тер мин «процедуры», мы имеем в виду все четыре типа процедур, выделенных Гарвином. 9

Многие ученые исследовали процедуры в качестве основополагающего компонента возможностей предприятия и конкурентных преимуществ, используя, однако, разные термины для этого понятия. Авторы одной из самых авторитетных работ на эту тему Нельсон и Винт ер говорят о «традиционных действиях», а не о процедурах, но при этом имеют в виду то же, что и мы под термином «процедуры» (см.: R.R. Nelson, S.G. Winter. An Evolutionary Theory of Economic (.hange. Cambridge, MA: Belknap Press, 1982). Они утверждают, что компания получает определенные конкурентные преимущества, если у нее выработаны более эффективные, чем у других организаций, «традиционные действия».

По их мнению, самые совершен ные «традиционные действия» складываются как результат точного повторения эффективных поведенческих схем и изменяются очень медленно (см., например: М.Т. Hannan, f. Freeman. The Population Ecology of Orgam7ations//American Journal of Sociology 82, No 5 (1977), 929 964.

Наша точка зрения такова. Хотя в рамках данного направления было получено немало действительно глубоких выводов, равно как и в рамках «концепции ресурсов», ученые этой школы часто понимают термин «процедуры» либо слишком узко, либо слишком широко. В первом случае от внимания исследователя ускользают многие важные составляющие возможностей фирмы. Во втором — имеете с процедурами рассматриваются все определяющие факторы конкурентных преимуществ (см. об этом: A. Nanda. Resources, Capabilities and Competencies//Organizational Learning and Competitive Advantage/Eds. B. Moingeon, A. Edmondson. New York: The Free Press, 1996, P. 93—120.

CM.: D. Leonard Barton. Core Capabilities and Core Rigidities. 11

См.: C. Wickham Skinner. The Focused Factory, Harvard Business Review', May—June 1974. 12

Чет Хубер, нрезидент-основатель отделения по телематике (компьютеризованной дистанционной связи) OnStar кампании General Motors, поделился с нами своими соображениями о важности противопоставления ресурсов (людей) и процедур: «Компания — это предприятие, а не множество индивидуумов. Это был один из самых главных уроков, который я получил во время работы. Индивидуумы в составе компании должны действовать как команда но синхронному плаванию, чтобы обеспечить порядок в организации» (цит. по: Clayton М. Christensen, Frik Roth. OnStar: Not Your Father’s General Motors (A). Case 9 -602-081. Boston: Harvard Business School, 12).

‘’Понятие «ценности» в том виде, в каком мы его здесь используем, имеет много общего с понятиями «структурные контексты» и «стратегические контексты», которые были введены в работах, посвящеипых исследованию процесса распределения ресурсов. В числе важных работ на эту тему мы бы назвали следующие:

J.L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. 1 lomewood, 1L: Richard D. Irwin,

1972; R. Burgeman. Corporate Fntrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study//Management Science 29, No 12 (1983), 1349-1364. 14

В восьмой главе мы более глубоко исследуем воздействие ценностей на распределение ресурсов и разработку стратеги. 15

Рассмотрим пример компании Toyota. Она вышла па североамериканские рынки с моделью Corona, ориентированной на самые нижние сектора рынка. Когда же эти сектора заполнили одинаковые модели разных компании-— Nissan, Honda, Mazda, — конкуренция с производителями таких же дешевых продуктов отрицательно повлияла на уровень прибыли в секторе. Чтобы увеличить прибыли, Toyota разработала более Совершенные модели для более высоких секторов. Впоследствии, в ответ на новые требования конкуренции у нее появились и другие модели: Corolla, Camry, 4-Runner, Avalon и Lexus. Toyota удерживала прибыли па соответствующем уровне, неуклонно продвигаясь в верхние сектора. По мере этого продвижения разработка, производство и сервис автомобилей становились все более доро гими, и в результате компания решила совсем уйти из нижних секторов, так как прибыли в них оказались неприемлемыми для новой структуры цен и издержек.

Однако недавно Toyota, пытаясь снова атаковать нижние сектора, создала модель Echo: новая машина стоит всего 14 тысяч долл. Примерно так же американские производители автомобилей время от времени пытаются восстановить свои позиции в нижних секторах рынка. Чтобы добиться успеха, компании Toyota придется плыть против очень сильного течения, и об этом руководство компании, выпуская новую модель на рынок, должно подумать в первую очередь. Но есть и другое соображение: чтобы эта стратегия была успешно реализована, множество людей, включая дилеров компании, должны убедиться, что большие объемы продаж в нижних секторах рынка — более эффективный способ поднять доходы, чем увеличение объемов продаж таких моделей, как Camry, Avalon и Lexus. И только время покажет, насколько компании Toyota удастся перебороть сложившуюся за это время систему ценностей. 16

См.: Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. Наше описание процесса создания культуры предприятия во многом опирается на эту работу. 17

Профессора Майкл Тушман из Гарварда и Чарльз О’Рейли из Стэнфорда глубоко исследовали необходимость такого управления компанией и предлагают создать систему «двуруких» организаций. Как мы понимаем, они утверждают следующее: для успешной реализации важного «подрывного» проекта, не вписывающегося в систему ценностей основного бизнеса, недостаточно просто огделить бизпес-еди- ницу как автономную организацию — руководство создает отдельные единицы специально, чтобы снять проблему «подрывной» стратегии с повестки дня и снова заняться основным бизнесом. Тушман и О’Рейли, наоборот, предлагают создать такую «двурукую» организацию, в которой две отдельные единицы входили бы в состав организации более высокого уровня. Ответственность за деятельность обеих единиц — и «подрывной», и поддерживающей — должна находиться не на том уров не руководства, где вся организация рассматривается как портфель акций. Нет, ру ководство объединенной организации должно внимательно следить за тем, какие составляющие обеих групп необходимо интегрировать и унифицировать, а какие оставить автономными и независимыми (см.: Michael L. Tushman, Charles O’Reily. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2002). 18

Некоторые молодые компании, поддерживаемые рисковым капиталом, особенно в области телекоммуникаций и здравоохранения, на первых стадиях своего существования разрабатывали поддерживающие продукты на основе самых передо вых технологий и таким образом резко вырывались вперед, обгоняя лидеров. Затем технологию продавали тем самым лидерам, которые отстали от компании в области усовершенствований продукта. Такая стратегия работает не потому, что ценности зрелых компаний не позволяют им использовать те же самые инновации, а потому, что их процедуры гораздо неповоротливее, чем у новичков. Это, конечно, способ получить хороший доход, но не путь к созданию нового бизнеса. И неважно, вытеснила ли зрелая компания молодую или приобрела ее техноло гию и продукты, — в итоге все равно усовершенствованный продукт станет частью ассортимента компании-лидера, а предприятие, разработавшее этот продукт, перестанет существовать. В молодых компаниях трудятся обычно «команды тяжеловесов», они автономно разрабатывают новые продукты, а затем, когда продукт готов к коммерциализации, команда расформировывается. Именно по такой модели компания-лидер, чьи акции стоят достаточно дорого, порой оплачивает разработку акциями, а не деньгами. 19

Дочернее предприятие Xiameter компании Dow Corning Corporation — именно такой пример. Бизнес-модель Xiameter отличается низкими накладными расходами на продажи и дистрибьюторские услуги в силу высокой степени интеграции в рамках модели. Такая модель позволяет компании получать высокие доходы при среднем уровне цен на стандартные силиконовые продук ты. Потребители, которым необходимы более дорогостоящие услуги продавца-консультанта, обращаются к основным розничным и дистрибьюторским структурам Dow Corning. *

Мы здесь приводим это утверждение исключительно в целях иллюстрации. Когда мы писали эту книгу, компании, торговавшие по каталогам и через интернет, уже создали мощную «подрывную» волну в розничной торговле. Так что, если бы какой нибудь универмаг попытался создать интернет-бизнес, это можно было бы квалифицировать как попытку выхода на рынок с поддерживающей инновацией по отношению к фирмам, сразу начавшим с электронной коммерции. Даже гиганты вроде Macy’s скорее всего проиграли бы фирмам, которые уже совершенствуют свой «подрывной» электронный бизнес. Пожалуй, универмаги смогут «поймать» эту волну, только покупая компании, уверенно продвигающиеся в верхние сектора. Именно так поступила компания Sears, приобретя каталог Land’s End. 21

Как и Merrill Lynch, компания Goldman Sachs также создала систему интернет- трейдинга — она была ориентирована на существующих клиентов и предоставляла полный цикл брокерских услуг. Поэтому технология была реализована в соответствии с ценностями и структурой цен основного бизнеса. Но на самом деле создание системы заключения сделок через интернет сделало операции компании более дорогими, ведь эта дополнительная возможность не замещала обычный, традиционный канал, по которому предоставлялись услуги брокеров (см.: Dennis Campbell, Frances Frei. The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic Distribution Channels: Evidence from Online Banking. Working paper, Harvard Business School, Boston 2002). 22

Есть еще одно интересное исследовательское направление, в рамках которого были получены такие же выводы. См., например, работу: Rakesh Khurana. Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003). Курана утверждает, что, когда компания берет на работу известного руководи геля-«суперзвезду» — а уж такие-то в нашем понимании обладают всеми качествами «парня что надо», — это гораздо чаще ведет к краху компании, чем может показаться на первый взгляд.

?*’ См.: Kim В. Clark, Steven С. Wheelwright. Organizing and Leading Heavyweight Development Teams//California Management Review 34 (Spring 1992), 9-28. В своей статье они говорят об очень важных вещах. Руководителям, которые интересуются этой проблемой, мы очень рекомендуем внимательно изучить эту работу. Кларк и Уил- райт определяют «команду тяжеловесов» как команду работающих вместе увлеченных людей. Обязанности каждого члена команды состоят не в том, чтобы представ лять интересы своей функциональной группы, а в том, чтобы быть менеджером по общим вопросам: брать на себя ответственность за успех всего проекта, активно взаимодействовать с представителями других функциональных групп и участвовать в общем процессе принятия решений. В ходе совместной работы все члены команды выработают новые методы взаимодействия, координации и принятия решений, и эти методы лягут в основу новых процедур или новых возможностей, необходимых для долгосрочного успеха нового предприятия. По мере роста нового бизнеса или повой линии продуктов эти процедуры должны будут закрепиться, в том числе официально. 24

Фундаментальный концептуальный прорыв, который, собственно, и помог нам прийти к выводам, излагаемым в это параграфе, стал возможен благодаря новаторской работе Ребекки Хендерсон и Кима Кларка (см.: Rebecca М. Henderson, Kim В. Clark. Architectural Innovation: lhe Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms//Adniinistrative Science Quarterly 35 (1990), 9-30. На наш взгляд, именно эта работа стала переходом от построения теории проце дур в терминах атрибутов к теории, основанной на классификации ситуаций. Основная идея авторов состоит в том, что с течением времени шаблоны взаимодействия, коммуникации и координации тех, кто отвечает за разработку нового проекта (все эго составляет принятую в компании процедуру разработки нового продукта), начинают отражать шаблоны взаимодействия компонентов продукта с его архитектурой. В ситуации, когда архитектура нескольких поколений про дуктов не меняется, сложившаяся процедура взаимодействия способствует успеху проекта. Наоборот, когда организация-разработчик вынуждена существенно изменить архитектуру и изменяются все шаблоны взаимодействия (кто с кем, когда и на какую тему), тогда сложившиеся процедуры станут серьезным препятствием к успеху.

Во многих отношениях наша диагностика процесса изменения процедур, изображенного па схеме 7.1, и рекомендации по этому поводу опираются на работу Хендерсон и Кларка. Диагностика и рекомендации, касающиеся ценностей, восходят к нашей книге «Дилемма иннова тора», а в ней мы опирались на уже упоминавшуюся работу профессоров Бауэра и Бургельмана. Их исследование также способствовало переходу теории от стадии классификации атрибутов к стадии классификации условий и ситуаций. 25

Нам приходилось наблюдать печальную тенденцию: руководители, столкнувшись с проблемой, не разрабатывают решения в индивидуальном порядке применительно к ней, а ищут решения «на все случаи жизни». В частное i и, некоторые руководители в 1990-х годах пришли к выводу, что «команды тяжеловесов» — это ответ на все вопросы, и все свои отделы разработки и все проекты переформировали под «команды тяжеловесов». Через несколько лет большинство этих руководи гелей убедилось, чго «команды тяжеловесов» слишком дороги, хотя благодаря им и достигаются значительные преимущества в скорости разработки и степени интеграции. В результате они снова изменили структуру организаций, вернув команды «легкой весовой категории». Некоторые компании, о которых мы говорим в пашей книге, также пережили эти процессы. И тем не менее их руководители гак и не научились правильно находить соотношение между типом задачи и типом команды, которую бросают на ее решение. 26

См.: Charles A. Holloway, Steven С. Wheelwright, Nicole Tempest. Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing. Case OIT26. Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School of Business and Harvard Business School, 1998. 27

Мы понимаем, что это опасное утверждение; пожалуй, правильнее будет сказать, что к моменту написания этой книги ни одна компания не смогла создать жизнеспособную «подрывную» стратегию банковского дела в интернете. Возможно, к примеру, что BTrade Bank занимается созданием успешного «подрывного» интернет- банка. В примечании 21 мы уже ссылались на серию работ профессора Гарвардской школы бизнеса Фрэнсиса Фрая и его соавторов, которая посвящена новым банковским услугам. Когда признанные банки добавили к списку своих услуг сервис ATM, обслуживание счета и кредиты по телефону, а также интерне г-службы, прежние каналы — банковские операторы или кредитные учреждения — не перестали суще ствовать. В результате, как показывает Фрай, новые услуги, стоящие меньше тради ционных, только повышают расходы. Возможно, F “Trade Bank за счет отсутствия инфраструктуры лицензирования и «живого» взаимодействия с клиентами будет первым примером создания бизнес-модели., позволяющей получать высокие доходы при низких ценах, необходимых для успешной работы с нетребовательными клиентами. 28

Товарооборот в розничной торговле не так просто регулировать (см. вторую главу, примечание 18). Когда компания движется в верхние сектора рынка, она тем самым переносит жесткую схему товарооборота на более прибыльные продукты,

что в итоге положительно сказывается на показателях прибыли на вложенный капитал. Наоборот, когда компания ориентируется на нижние сектора, та же самая жесткая структура товарооборота переносится на менее доходные продукты, а это больно ударяет по показателям прибыльности. В этой области процессы не симметричны.

<< | >>
Источник: Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 290 с.. 2004

Еще по теме Примечания 1:

  1. ЛИТЕРАТУРА И ПРИМЕЧАНИЯ
  2. Оформление примечаний к таблице
  3. Примечания 1
  4. Примечания 1
  5. Примечания 1
  6. Примечания 1
  7. Примечания
  8. ПРИМЕЧАНИЯ
  9. ПРИМЕЧАНИЯ
  10. ПРИМЕЧАНИЯ
  11. ПРИМЕЧАНИЯ ГЛАВА 8. СТРУКТУРА КОМПАНИИ И СТРАТЕГИЯ
  12. ПРИМЕЧАНИЯ
  13. ПРИМЕЧАНИЯ ГЛАВА 10. ПЛАНЫ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ, ИНИЦИАТИВЫ И БЮДЖЕТЫ
  14. ПРИМЕЧАНИЯ ГЛАВА 11. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
  15. ПРИМЕЧАНИЯ
  16. ПРИМЕЧАНИ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика