<<
>>

Примечания 1

Мы хотим выразить свою признательность исследователям, чьи работы посвящены специализации и роли основного бизнеса в принятии такого рода решений. Мы имеем в виду следующие работы: С.К.
Prahalad, Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation//Harvard Business Review, May — June 1990, 79-91; Geoffrey Moore. Living on the Fault I.ine. New York: HarperBusiness, 2002. При этом не имеет никакого значения, что термин «основной бизнес», введенный впервые Прахаладом и Гари Хэмелом в их программной статье, использовался как оправдание диверсифицированных фирм. Эти авторы развивали теорию диверсификации, основанной на использовании существующих возможностей компании, понимаемых в широком смысле этого слова. Мы считаем, что их работа вполне логично соотносится с другим направлением теоретических исследований, восходящим к книге Эдит Пенроуз «Теория роста фирмы» (Edith Penrose. The Theory of the Growth of the Firm. New

York: Wiley, 1959). В рамках этого очень мощного направления было высказано много полезных идей. Однако сейчас термин «основной бизнес» стал синонимом термина «фокус», «специализация». Это означает, что фирмы, которые хотят расти за счет основной специализации, не диверсифицируются — они обычно развивают те бизнесы, которые у них получаются лучше всего. Но нам кажется, чго сейчас этот термин употребляют не совсем верно. 2

Можно поспорить с утверждением, что IBM, когда она разместила свои заказы в Intel и Microsoft и тем самым способствовала их развитию, обладала большими технологическими мощностями, чем Intel и Microsoft, в области разработки и производства логических схем или операционных систем. Правильнее будет сказать, что решение компании IBM было основано на том, что является для нее основным бизнесом, а не на том, что является ее специализацией. Понимание необходимости аутсор синга, или размещения заказов на стороне, возникло благодаря тому, что менедже ры нового предприятия правильно оценивали ситуацию: чтобы эти предприятия приносили прибыль корпорации, во первых, нужно было снизить накладные расходы, а во-вторых — ускорить процессы развития новых товаров.

Эта процессы оказались плохо совместимыми со сложившимися в компании методами разработ ки новых продуктов, которые были рассчитаны на создание сложных продуктов взаимозависимой архитектуры.

За последнее десятилетие опубликовано много важных работ на эту тему. Мы хотели бы отметить следующие: Rebecca Henderson, Kim В. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms//Administrative Science Quarterly 35 (1990), 9-30; K. Monteverde. Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in the Semiconductor Industry// Mangement Science 41 (1995), 1624-1638; Karl Ulrich. The Role of Product Architecture in the Manufacturing Frim//Research Policy 24 (1995), 419-440; Ron Sanchez, J.T. Mahoney. Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design//Strategic Management Journal 17 (1996), 63-76; Carliss Baldwin, Kim B. Clark. Design Rules: The Power of Modularity. Cambridge, MA: MIT Press, 2000.

4 Термины, которые мы здесь используем, обозначают некоторые крайние проявления взаимозависимой архитектуры. Мы выбрали именно крайнюю точку этой шкалы, чтобы максимально ясно описать само понятие. В продуктах более сложной архитектуры взаимозависимость может проявляться в разной степени, степень ее проявления, кроме того, со временем может меняться. Сложность взаимозависимой архитектуры может отчасти преодолеваться за счет структуры отношении с постав щиками. См., например: Jeffrey Dyer. Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. New York' Oxford University Press, 2000.

Многие читатели, наверное, думают, что «подрывной» и «принципиально новый» — одно и то же. Однако очень важно, если мы хотим делать правильные прогнозы и

понимать ситуацию, не смешивать эти термины. Практически все технологии, которые исследователи именовали «прорывом» в той или иной области, оказывались на поверку поддерживающими в нашей схеме «подрывного» процесса.

Одни поддерживающие инновации оказываются просто ежегодными усовершенствованиями продукта; другие — действительно новаторскими достижениями, благодаря которым продукт резко опережает продукты конкурентов на пути в верхние сектора рынка. Однако при составлении прогноза разница между двумя типами поддерживающих инновации не имеп значения: обе являются поддерживающими и приносят успех только что утвердившимся на рынке фирмам. «Подрывные» инновации, наоборот, часто не связаны с технолошческими открытиями. Новые технологии, рождающиеся в исследовательских лабораториях, обычно по сути своей оказываются поддерживающими, и практически всегда их внедрение имеет непредсказуемые последствия, так как в структуре продукта могут возникнуть непредвиденные взаимосвязи. 11о этим двум важным причинам именно признанные фирмы обладают преимуществами при коммерциализации таких технологий.

Классическим исследованием процесса вертикальной интеграции и его влияния на рост индустрии на начальном этапе является работа Альфреда Чандлера (Alfred Chandler. The Visible Hand. Cambridge, MA: Belknap Press, 1977).

Введенное экономистами понятие «полезность» на содержательном уровне описывает соответствие продукта запросам потребителя. Это понятие необходимо дли описания того, как изменяется конкуренция в той или иной индустрии, когда происходят события, описаниые в этой главе. Предельная полезность продукта дополнительный фактор удовлетворения нужд потребителя, покупающего улуч шенный продукт. Увеличение предельной полезности будет проявляться в том, что потребители будуг готовы платить больше за улучшенный продукт. Иными словами, предельная полезность прямо пропорциональна предельному повышению цены. Когда дальнейшие усовершенствования продукта кажутся потребителям бесполезными, предельная полезность начинает стремиться к нулю. В результате потребители не будут покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену

Впервые это явление описано в уже упоминавшейся в примечании 3 работе Санчеса и Махони (Ron Sanchez, J.T.

Mahoney. Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design).

В классической работе профессора Карлисса Болдуина и Кима Кларка, на которую мы ссылаемся в примечании 3 (Carliss Baldwin, Kim В. Clark. Design Rules: The Power of Modularity), очень убедительно и понятно описан весь процесс модуляризации. Мы очень рекомендуем эту книгу тем, кто хочет более подробно ознакомиться с этим процессом.

ю Многие изучающие историю компании IBM не согласятся с нашим утверждением, что IBM пошла на открытые стандарты под давлением конкуренции. Нам возразя г, что таким образом IBM отреагировала на антитрастовые меры правительства США. Конечно, антитрастовые меры не могли не оказать воздействия на структуру компании, но мы считаем, что независимо от действий правительства конкуренция и «подрывные» процессы все равно лишили бы IBM ее привилегий почти монополиста в своей индустрии. 11

В своей книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер рассказывает том, как разрабатывались новые продукты в компа нии Data General и как развивались события в компании, когда в индустрии мини компьютеров изменилась конкурентная база (Tracy Kidder. The Soul of a New Machine. New York: Avon Books, 1981).

1г Профессор MIT Чарльз Файн также написал очень значительный труд на эту тему (Charles Fine. Clockspeed. Reading. MA: Perseus Books, 1998). Файн заметил, что ин дустрия развивается циклически, от интеграции к дезинтеграции и обратно — получается что-то вроде двойной спирали. Мы надеемся, что наша модель, излага емая в пятой и шестой главах, подтверждает и обогащает теорию Файна.

13Развитие индустрии кредитования показывает, как «работает» конкуренция. В самых сложных секторах рынка интегрированные банки, например J.P. Morgan Chase, обладают неоспоримыми конкурентными преимуществами: интеграция помогает им создавать огромные, сложные пакеты кредитов для очень требовательных и разборчивых клиентов со всего мира. Решения о выдаче кредита и его размере здесь не зависят от формул и вычислений — их принимают только опытные сотрудники с их развитой интуицией.

Методы оценки кредитной истории и безопасность активов стали «подрывными» технологиями, ориентированными на нижние сектора рынка, в результате чего в этих секторах уже начались процессы дезинтеграции. Кредиторы в этих сек торах знают, какие признаки важны для определения надежности клиента и как рассчитать, будет ли возвращен кредит. Решения о выдаче кредита принимаются на основе проверенной информации о клиенте: сколько он живет по указанному адресу и работает в указанном месте, каковы его доходы, насколько аккуратно клиент оплачивает счета. Методы оценки кредитной истории зародились в 1960 е годы в самых простых секторах рынка: универмаги таким образом определяли, выдавать ли потребителю кредитную карту универмага. Но затем, к несчастью для крупных банков, эти «подрывные» технолш и и начали в поиске прибылей быстро продвигаться в более высокие сектора рынка— сначала на рынок общих потребительских займов, затем кредитов на покупку жилья и автомобилей, а теперь — кредитования малого бизнеса. В результате индустрия кредитования в этих секторах стала по большей части дезинтегрированной. На разных участках цепи созда ния стоимости появились специализированные компании, не являющиеся банка ми. Итак, инте!рация, которая становится значительным конкурентным преимуществом в самых сложных секторах рынка, в менее требовательных секторах будет скорее препятствием. 4

Наши выводы подтверждают заключения Стана Лейбовица и Стивена Марголиса (Stan ). Liebowitz, Stephen E. Margolis. Winners, Losers and Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology. Oakland, CA: Independent Institute, 1999). 15

В качестве наглядной иллюстрации можно также рассмотреть пример компании Apple Computer: когда мы писали эту книгу, компания активно осваивала рынок мультимедийных развлекательных продуктов. Архитектура продуктов Apple, в которой приложения и операционная система тесно взаимосвязаны, создает определенное удобство для потребителей, что является преимуществом на данном этапе: конкурирующие продукты пока еще не очень удобны. 16

Чтобы в области контактной зоны возникли условия для взаимодействия двух компаний и появления нового рынка, необходима «достаточная информация», по определению экономистов. «Достаточная информация» складывается из возможности создать спецификацию продукта, количественно выразить соответствие продукта этой спецификации и предсказуемости характера взаимосвязей в архитектуре продукта. Фундаментальный принцип капиталистической экономики гласит: конкуренция запускает механизм, координирующий поведение игроков на рынке, и определяет действие руководства компаний. Поэтому, когда модулярная контактная зона обнаружена, индустрия в этой зоне пойдет по пути дезинтеграции. Но если вышеназванные условия не соблюдены, рынок не может нормально функционировать. Тогда ответственность руководства компании станет более эффективным координирующим механизмом, чем конкуренция.

Этот вывод — весомый аргумент в пользу точки зрения профессора Таруна Ханны и его коллег: в своей работе, получившей престижную научную премию, они показали, что в условиях развивающейся экономики диверсифицированные корпорации и конгломераты имеют преимущества перед специализированными независимыми компаниями, тогда как в странах с развитой экономикой все обстой г совсем наоборот (см., например: Tarun Khanna, Krishna G. Palepu. Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets//Harvard Busienss Review, July — August 1997,41-51; Tarun Khanna, Jan Rivkin. Estimating the Performance Effects of Business Groups in Fmerging Markets//Strategic Management Journal 22 (2001), 45-74.

Понятия, основополагающие для понимания того факта, что ин геграционная организация процесса становится критическим фактором, если не выполнены условия для модульной архитектуры, разрабатываются в рамках теории транзакционных издержек. Основы этой теории были заложены в работе Рональда Коуса (Ronald Н. Coase. The Nature of the Firm//Econometrica 4 (1937), 386-405). Коус утверждал, что фирмы создаются в условиях, когда ведеиие переговоров и заключение контрактов между двумя независимыми сторонами обходится слишком дорого. Недавно появилась программная работа Оливера Уильямсона, в которой он показал, как транзакционные издержки определяют границы между компаниями (см., например: О.Е. Williamson. Markets and Hierarchies. New York: Free Press, 1975; Transction Cost Economics//The Economic Institutions of Capitalism/Ed. O.E. Williamson. New York: Free Press, 1985; Transction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations//Original Economics/Ed. J.B. Barney, W.G. Ouichi. San Fransisco: Jossey-Bass, 1986). В частности, теория транзакционных издержек объясняет то, каким образом фирмы расширяют масштаб своей деятельности: через диверсификацию, при которой новый бизнес не имеет отношения к текущему (см., например: C.W.L. Hill, et al. Cooperative Versus Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms// Organization Science 3, No 4 (1992), 501-521); через диверсификацию, при которой новый бизнес связан с уже существующим (см., например: D.J. Теесе. Economics of Scope and the Scope of the Enterprise//Journal of Economic Behavior and Organization 3 (1980), 39-63; или через вертикальную интеграцию (см., например: К. Arrow. The Limits of Organization. New York: W.W. Norton, 1974; B.R.G. Klein, et al. Vertical Integration, Appropriate Rents and Competitive Contracting Process//Journal of Law' and Economics 21 (1978), 297-326; K.R. Harrigan. Vertical Integration and Corporate Strategy//Academy of Management Journal 28, No2 (1985), 397—425). Это направление исследований в более общем виде также известно под названием «парадигмы рыночных неудач», объясняющей изменения в масштабе деятельности фирм (см., например: K.N.M. Dundas, P.R. Richardson. Corporate Strategy and the Concept of Market Failure//Strategic Management Journal 1, No 2(1980), 177-188). Надеемся, что мы тоже внесли свой вклад в это направление, более подробно осветив некоторые моменты, из-за которых возникают сложности взаимодействия компаний,—аэти сложности и являются центральным предметом исследований в теории транзакционных из держек. 17

Пусть признанные операторы местной связи не понимали всей сложности и непредсказуемых последствий этого шага, в отличие от инженеров конкурирующих операторов, но с организационной точки зрения у них были преимущества: сложные вопросы они могли разрешать через организационные механизмы, а не апеллируя к запутанным и скорее всего неполным заранее составленным контрактам. 8

См., например: Jeffrey Lee Funk. The Moblie Internet: How Japan Dialed Up and the West Disconnected. Hong Kong: 1SI Publications, 2001. Это очень тонкое исследование, из которого можно почерпнуть много глубоких наблюдений. Фанк популярно объясняет, что была и другая важная причина успеха в Японии DoCoMo и J-Phone: эти компании пошли по пути, который мы описали в третьей и четвертой главах нашей книги. Они с самого начала ориентировались на потребителей, по большей части не имевших доступа в интернет (это были девочки-подростки),

и, таким образом, помогали этим пользователям делать именно то, ч го они хотели — развлекаться с друзьями. Наоборот, выходящие на рынок западные фирмы делали ставку на высококлассные устройства, предназначенные для пользовате лей мобильной связи (преимущественно для деловых целей) и интернета. В своей книге Мари Мацунага предлагает взгляд изнутри на развитие японского рынка мобильной связи: Мацунага был одним из ключевых игроков компании DoCoMo в создании сервиса I-Mode (Mari Matsunaga. The Birth of I-Mode: An Analogue Account of the Mobile Internet. Singapore: Chuang Yi Publishing, 2001). 19

См. нашу статью — исследование, проведенное для компании Deloitte Research (Michael Е. Raynor, Clayton Christensen. Integrate to Innovate). Статью можно найти на сайте vvww.dc.com/vcd или отправить запрос по адресу delresearch@dc.com. 20

Читатели, знакомые с ситуацией в европейской и американской индустрии сотовой связи, могут не согласиться с этим утверждением. Когда индустрия еще только зарождалась, европейские производители договорились об едином стандарте, который позволял бы владельцам телефонов использовать их в любой стране. Им стал стандарт GSM. Количество владельцев мобильных телефонов стало стремительно расти, и сейчас в Европе их гораздо больше, чем в Америке, где существует несколько разных стандартов. Многие аналитики, рассматривая европейскую стратегию, пришли к выводу, что единый сгандарт— преимущество, а конкуренция взаимно несовместимых структур, наоборот, —? негативный фактор. Но нам кажется, что положительный эффект единого стандарта сильно преувеличен и что до сих пор недооценены другие существенные различия между рынками сотовой связи Европы и Америки, которые в результате и привели к разным объемам рынка.

Во-первых, достоинства единого стандарта смогли в первую очередь оценить производители, а не потребители. Введя единый стандарт, европейские производители мобильных телефонов гораздо значительнее снизили свои расходы, чем американские. Другой стороной этого явления стали низкие потребительские цены; тем не менее не стоит сравнивать цены на мобильную связь в Европе и Америке — здесь нет конкуренции. Сравнивать ладо цены сотовой и обычной телефонной связи на каждом рынке. И тут стоит отметить, что цены на местные и междугородние звонки в Европе гораздо выше, чем в Америке. Поэтому мобильная связь в Европе кажется гораздо более привлекательной альтернативой обычной телефонной. Таким образом, возможность использовать мобильный телефон в другой стране, насколько нам известно, никак не повлияла на численность владельцев мобильных телефонов в Европе. В итоге мы склонны заключить, что большие успехи мобильной связи в Европе по сравнению с Америкой объясняются не тем, что шведские школьницы могут звонить домой, находясь на отдыхе в Испании, а тем, что мобильная связь сильно выигрывает но сравнению с обычной телефонной с точки зрения удобства и цен.

Второй, как нам кажется, еще более важный фактор успеха мобильной связи в Европе был связан с тарифной политикой. В Европе оплачивает услуги тот, кто звонит. Это значит, что если вам звонят на мобильный телефон, звонок оплачивает звонящий, а для владельца мобильного телефона звонок бесплатный. В Америке платит всегда владелец мобильного телефона— даже за входящие звонки. В результате европейцы более охотно дают номер своего мобильного телефона, что увеличивает потенциальную вероятность его использования (более подробно см.: Strategies Group. Calling Part Pays Case Study Analysis; ITU-BDT Telecommunication Regulatory Database; веб-страница ITU www.itu.int/ITU-D/ict/statistics).

Проверить действие каждого фактора (единый стандарт, более низкие цены по сравнению с обычной телефонной связью, тарифная политика «платит тот, кто звонит» и др.) — непростая задача. Но главное, видно, что роль только одного фактора — единого стандарта — гораздо скромнее, чем до сих пор считалось. И конечно же, понятно что это не главный фактор объясняющий большее распространение сотовой связи в Европе по сравнению с Америкой.

<< | >>
Источник: Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 290 с.. 2004

Еще по теме Примечания 1:

  1. ЛИТЕРАТУРА И ПРИМЕЧАНИЯ
  2. Оформление примечаний к таблице
  3. Примечания 1
  4. Примечания 1
  5. Примечания 1
  6. Примечания 1
  7. Примечания
  8. ПРИМЕЧАНИЯ
  9. ПРИМЕЧАНИЯ
  10. ПРИМЕЧАНИЯ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика