Представительство является обособленным подразделением юридического лица, расположенным вне места его нахождения; представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту. Филиал как обособленное подразделение юридического лица расположен вне места его нахождения и осуществляет все его функции или их часть, в том числе функции представительства (ст. 55 ГК РФ). Практически все растущие фирмы начинают развивать концепцию бизнеса своих обособленных подразделений. Это объясняется тем, что отдельные подразделения достигли такого уровня специализации и взаимодействия с внешними партнерами, что способны от имени фирмы выполнять внешние задачи (например, торговые и рекламные). Представительство и филиал объединяют следующие признаки: территориальная и имущественная обособленность; при создании филиала или представительства организация передаст им часть имущества, которое отражается на отдельном балансе созданного подразделения. При этом имущество остается собственностью юридического лица; филиал или представительство могут выступать в коммерческом обороте только от имени юридического лица по внутренним нормативным документам (положениям) этого юридического лица; филиал или представительство обозначены в уставе юридического лица и действуют согласно полномочиям, указанным в доверенности на имя их руководителей; филиал или представительство представляют интересы юридического лица и осуществляют их защиту. Если к указанным признакам добавить ведение хозяйственных и коммерческих операций, то это и будет отличительная черта филиала от представительства. Когда у компании появляется сеть филиалов, развивающих относительно самостоятельные направления бизнеса, — это свидетельствует о том, что высший менеджмент одной фирмы управляет фактически уже несколькими фирмами и должен оценить эффективность каждой из них. На практике выработаны два подхода к конструированию отношений между фирмой и ее филиалами: административный и экономический. Первый — основан на жестком административном контроле руководством фирмы своего филиала с целью повышения исполнительской и финансовой дисциплины, недопущения больших расходов и т.д. Второй подход основан на стратегии децентрализации управления всем комплексом подразделений фирмы (так как они уже не являются единым механизмом) и передаче отдельных полномочий подразделениям с целью развития хозяйственной самостоятельности и инициативы со стороны подразделений. Такой подход имеет перспективной целью создание обособленных бизнес-структур, которые должны конкурировать между собой за ресурсы развития от материнской компании и доказывать высшему руководству, что тот или иной бизнес более успешен и выгоден. К тому же крупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием специфики бизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого принятия решений или ошибочных решений, не учитывающих множество существенных факторов. Филиалы в итоге могут потерять конкурентоспособность и гибкость на рынке. А у их руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность и инициативность в принятии решений. Данная стратегия приемлема для компаний не только с большим количеством сотрудников и подразделений, но и с выработанной системой стимулирования и карьерного роста для менеджеров. С ростом фирмы все большая часть управленческих функций передается на нижние уровни управления, руководителям отделов, филиалов и дочерних фирм. Для внедрения эффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия: стратегические и тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности) компании, ее филиалов и дочерних структур должны быть взаимосвязаны в русле интересов холдинговой компании; полномочия филиалов и дочерних структур разграничены и зафиксированы в корпоративных актах; система корпоративного управления построена на стимулировании и регенерирует высокопрофессиональных менеджеров в инвесторов и (или) предпринимателей; система информирования, управленческого учета и контроля, доступная для участников (акционеров) для отслеживания результатов работы внутренних подразделений и дочерних структур; развитая корпоративная культура и приверженность интересам холдинга со стороны участников и работников. Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различных по статусу участников и менеджеров, к весьма существенному снижению издержек и экономической стабильности. Основным показателем необходимости создания внутренних обособленных подразделений является появление среднего уровня менеджмента с четко определенным по штатному расписанию количеством сотрудников. Норма управляемости для руководителя исполнительного органа приблизительно составляет до 10 человек подчиненных разных специальностей. Для среднего уровня менеджмента норма управляемости — до 15 человек, если у подчиненных есть пересекающиеся функции (например, в распоряжении коммерческого директора 15 региональных менеджеров по продажам или сбыту). Для низшего уровня управления, где подчиненными выполняются однотипные функции, — до 30 человек (например, торговые агенты). Если норма управляемости на одном уровне превышается, то падает эффективность управленческих решений, что вызывает необходимость в создании нижнего уровня. Пример создания региональной торговой сети на базе филиалов. В 2003 г. входящая в состав группы Bacardi-Martini торговая компания Beverages & Trading открыла филиал в Петербурге, сократив предварительно свою дистрибьюторскую сеть. Цель новой сбытовой политики (прямые продажи через филиальную сеть) направлена на увеличение Bacardi-Martini своих доходов на 20-25%. Группе Bacardi-Martini (BM) принадлежит 134 алкогольных бренда, в том числе Martini, Bacardi, Dewar's, Otard. Оборот компании за 2002г. — более 3 млрд долларов. Объем продаж: Beverages & Trading в России за период апрель 2002 г. — март 2003 г. составил около 100 млн долларов, из которых около 70% приходится на вермуты Martini. Более 50% продукции реализуется в Москве. В 2002 г. Bacardi-Martini решила самостоятельно заняться дистрибьюцией своей продукции и создала на российском рынке дочернюю компанию Beverages & Trading (B&T). При этом один из крупнейших дистрибьюторов ВМ— компания «Руст Инк.» лишилась бизнеса с оборотом около 50 млн долларов в год. Большое количество дистрибьюторов ведет к конкуренции, и разброс цен получается очень большой. Сокращение дистрибьюторов упорядочивает систему распространения и позволяет более жестко регулировать цены (т.е. выравнивать их на одном уровне/. Итак, открытие филиалов ведет не только к расширению фирмы, но и к реализации перспективы создания сети фирм с единым управленческим центром.
