<<
>>

Экстернализирующая машина

Будучи по своей природе психопатным порождением, корпорация не может ни руководствоваться моралью и воздержаться от причинения вреда другим, ни признать этот факт. Для нее нет никаких законных ограничений в отношении того, что она имеет право делать, а что нет для достижения собственных эгоистичных целей.

Лишь прагматичный подход к соблюдению своих интересов, а также законы страны сдерживают хищнические инстинкты корпорации. Причем временами этих факторов оказывается недостаточно для того, чтобы предотвратить лишение кого-то жизни, нанесение ущерба государствам и угрозу всей планете. Взрыв компании Епгоп и последующие корпоративные скандалы привели по иронии судьбы к нарушению собственной выгоды корпораций, поскольку больше всего пострадали именно акционеры — единственные люди, которым корпорации обязаны служить по закону. Ущерб, который несут другие лица, имеющие отношение к корпорации — работники, клиенты, сообщества, окруже- ние, — для корпорации не так важен. Он рассматривается как допустимое и неизбежное следствие работы корпорации — так называемые “экстерналии” (узкое понятие, используемое в жаргоне экономистов).

“Экстерналия, — говорит экономист Милтон Фридман, — это последствие торговой операции... для третьего лица, которое не давало своего согласия на проведение трансакции или не принимало в ней участия”. Поэтому все неприятности, которые происходят с работниками и окружением в результате эгоистичного и законно обоснованного преследования корпорацией собственных целей, экономисты точно назвали экстерналиями, буквально — проблемами других людей [1]. Фридман приводит живой пример ситуации такого рода — загрязнение одежды людей вследствие дымовыделения из электростанции. Человек расплачивается (неся определенные расходы на чистку грязной одежды и испытывая неудобства от ее ношения) за работу электростанции. Корпорация, которой принадлежит электростанция, в свою очередь, получает прибыль, экономя средства, которые пошли бы на строительство более высоких дымовых труб, установку более качественных фильтров, поиск менее населенного района для проведения работ либо принятие дорогостоящих мер во избежание загрязнения одежды людей [2].

Фактически корпоративные экстерналии оказывают “огромное влияние на мир в целом", как отмечает Фридман [3].

Хотя они могут носить позитивный характер (появляются новые рабочие места; преследуя собственные эгоистичные интересы, корпорация выпускает новую продукцию), можно без преувеличения сказать, что стремление корпораций максимально сократить свои расходы на производство является причиной множества общественных недугов и экологических проблем. В результате корпорация становится очень опасной структурой, в чем на собственном горьком опыте убедилась Патриция Андерсон.

Ранним темным рождественским утром 1993 года Патриция Андерсон ехала домой после ночной мессы. Ее четверо детей (старшему было 15, а младшему — 6 лет) находились на заднем сидении ее “Шевроле Малибу” 1979 года выпуска. Она остановилась у светофора на красный свет и ждала, пока он переключится, когда в ее машину сзади врезался другой автомобиль, в результате чего се машина загорелась. Андерсон и ее дети получили серьезные ожоги 2 и 3 степени, после заживания которых остались уродливые шрамы, а другой водитель, бывший за рулем в нетрезвом состоянии, отделался легкими царапинами. У троих из четверых детей оказались пораженными 60 % тела, а одному ребенку пришлось ампутировать руку. Андерсон счастлива, что все остались живы (“Слава Богу, что мы с детьми выжили”), однако она подала иск на General Motors за взрыв и пожар в машине. Как доказывали ее адвокаты, топливный бак был недостаточно защищен на случай столкновения [4).

В результате длительного судебного процесса было установлено, что компания GM в целях экономии средств поместила топливный бак в небезопасном месте. Судья Высшего суда Лос-Анджелеса Эрнест Дж. Уильямс вынес положительный вердикт по делу истицы (при этом все же уменьшив размер компенсации): “Суд нашел однозначными доказательства того, что при изготовлении данной модели, стремясь извлечь максимальную выгоду, ответчик разместил топливный бак непосредственно за мостом автомобиля, не соблюдая при этом правил общественной безопасности”, — писал он, что доказывает нарушение закона корпорацией GM.

Топливный бак в модели “ Малибу” 1979 года, который принадлежал госпоже Андерсон, находился на расстоянии 30 см от заднего бампера, а в более крупной модели, выпущенной годом раньше, — на расстоянии 50 см. По указанию руководства компании топливные баки должны были размещаться на расстоянии как минимум 43 см от заднего бампера. К тому же в модели 1979 года выпуска не было металлической подпорки, отделяющей топливный бак от бампера, в отличие от предыдущей модели [5].

Доказательства, представленные в суде, подтвердили, что General Motors знала о вероятности возгорания топлива, когда проектировала “Малибу” и некоторые другие модели. В конце 1960-х годов против компании было заведено шесть дел по вопросу пожаров в салонах автомобилей, вызванных возгоранием топливных баков, еще двадцать пять дел этого же плана были возбуждены в начале 1970-х годов, а в мае 1972 года аналитик корпорации GM сделал прогноз, что к середине 1970-х годов поступит еще около 60 заявлений. 6 июня 1973 года, как раз в то время, когда GM планировала запускать в производство уменьшенную модель “Малибу”, которая была впоследствии у Патриции Андерсон, руководство корпорации обратилось к инженеру отдела улучшенного дизайна Эдварду К. Иви с просьбой проанализировать пожары, вызванные возгоранием топлива в моделях GM. Вскоре Иви подал свой отчет под названием ‘'Функционально-стоимостный анализ фатальных несчастных случаев, связанных с пожарами в автомобилях по причине возгорания топлива” [6].

В своем отчете Иви умножил 500 фатальных несчастных случаев, вызванных возгоранием топлива, случавшихся ежегодно в автомобилях GM, на 200,000 долларов (высчитанную им сумму убытков компании в каждом из таких случаев) и разделил полученный результат на 41 миллион (число автомобилей компании СД/, находившихся в пользовании жителей США на тот момент). Он пришел к выводу, что каждый фатальный несчастный случай обходился GM в 2,40 доллара с каждого автомобиля. В отчете вычисления были представлены в следующем виде:

(500 фатальных не- х $200 000

счастных случаев) на каждый из них

= $2,40 на 1 автомо-

41 000 000 автомобилей ^ил ь

По подсчетам принятие мер по защите топливных баков от взрыва при авариях обходилось компании в 8,59 доллара на каждый автомобиль.

Это означало, что компания может сэкономить 6,19 доллара на каждой машине ($8,59 минус $2,40), если позволит людям погибать в пожарах от возгорания топлива вместо того, чтобы спроектировать автомобили, безопасные в подобных ситуациях [7].

Суд, как отметил судья, считает поведение General Motors достойным порицания и не соответствующим применяемым правовым нормам, поскольку компания оценила собственную материальную выгоду выше общественной безопасности. Андерсон и ее детям (а также другу, который ехал с ними в машине) были выплачены компенсации в размере 107 миллионов долларов и штрафная компенсация в размере 4,8 миллиарда долларов — беспрецедентная сумма для дела, связанного с ответственностью производителя. Впоследствии размер компенсации был уменьшен до 1,2 миллиарда долларов, a General Motors подала апелляцию в Калифорнийский апелляционный суд касательно решения суда низшей инстанции. В поддержание этой апелляции торговая палата США, представительный и ведущий орган большого бизнеса, предоставила записку по делу, в которой подтверждалась грамотность анализа выгодности затрат при принятии решений в корпорации. По мнению торговой палаты, решение суда было “незаконным”, весьма спорным из-за формулировки, что “производители не должны проводить анализ выгодности затрат при разработке продукции” и что анализ такого плана “низок сам по себе”. Анализ выгодности затрат, по заявлению представителей торговой палаты, является “признаком корпоративной слаженности” и “он основан на безукоризненной логике”.

Торговая палата права в том отношении, что анализ выгодности затрат является основой корпоративного

принципа принятия решений. По словам одного ученого юриста, “производитель [как в случае с Андерсон и General Motors] может отстоять свое решение, доказав, что в новом варианте проекта повышение стоимости и/или снижение рентабельности превысит размер чистой прибыли” [10]. Институциональная структура корпорации и ее стремление соблюдать исключительно свои финансовые интересы вынуждают менеджеров принимать только те решения, прибыль от которых превышает корпоративные расходы. Менеджеры не имеют права учитывать возможное вредное влияние решения на других людей, таких как Патриция Андерсон и ее дети, и даже на окружающую среду, если это влияние не наносит вреда самой корпорации. “Когда администратор работает, — говорит философ Алисдер Макинтайр, — цели корпорации... должны рассматриваться как нечто неизменное... сами задания, как правило, носят для него исключительно технический характер. Ему нужно подсчитать наиболее эффективный, наиболее экономически выгодный путь мобилизации имеющихся ресурсов для получения максимальной прибыли... при минимальных затратах. Получение приемлемого соотношения затрат и прибыли — это не просто его обязанность, на этом построен весь бизнес” [11].

Хотя Эдвард Иви признал в своем отчете, что “фактор смертности остался за рамками подсчетов, все же”, с его точки зрения, “необходимо его учесть”; при этом он знал, что не сможет не учесть в своем анализе жизни людей. К нему7 как к аналитику обратились с просьбой предоставить информацию, которая пригодится во время принятия корпоративных решений относительно расходов и прибыли компании по вопросу размещения топливных баков внугри автомобилей. Поэтому его задачей было, как он отметил в своем отчете, “объективно” учесть фактор человеческой жизни, что означало подход к данному вопросу с позиций финансовых затрат [12J.

Вместе с тем суд по делу Патриции Андерсон отказался оперировать,институционными предположениями корпорации. Напротив, присяжные судили General Motors с позиций человеческой морали. В этом и заключалась ошибка, как отметили представители торговой палаты в документах, поданных в апелляционный суд. Присяжные, отмечают они, “недостаточно компетентны в данном вопросе, чтобы принимать решение касательно оценки факторов риска, для чего необходимо учесть ряд сложных технических проблем”; “порой они выходят за рамки объективности, видя раненного истца”; на них слишком сильно влияют опытные адвокаты истца, вызывая в них “банальное чувство неприкосновенности человеческой жизни”, и они начинают расценивать “поиск оптимального варианта соотношения факторов риска и затрат как неслыханное бессердечие". Другими словами, в данном случае присяжные ошибочно оценивают жизнь человека с позиций ее личностной значимости — семьи, любви, дружбы, радостей и других нематериальных факторов, ради которых стоит жить. По мнению торговой палаты, судьи были слишком субъективными, обвинив General Motors в бесчеловечности и отказе рассматривать человеческую жизнь как игру цифр [13].

Однако ситуация с General Motors — не единичный случай. Во время принятия корпоративных решений неосязаемое богатство жизни и ее хрупкость теряются за абстрактными подсчетами расходов и прибыли. С этим довелось столкнуться Чарльзу Кернагану, когда он попал на свалку мусора в Доминиканской республике.

Кернаган обнаружил, что если проследить, где выгружаются мусоровозы, и посмотреть, что остается после них, то можно выяснить местоположение заводов современной экономики и узнать, что происходит внутри этих предприятий. Заводы, за работой которых следит Кернаган, директор Национапьного комитета по вопросам труда (организации, занимающейся проблемами эксплуатации на предприятиях тяжелого ручного труда при низкой оплате), расположены в нищих странах, в которых дешевая рабочая сила и можно запросто эксплуатировать работников. Благодаря большей гибкости нынешних взаимоотношений корпораций с либерализованным международным торговым законодательством и новыми технологиями связи и транспортировки продукции, организации такого плана выполняют основную массу работ в сфере легкой промышленности для индустриализованного Запада [14]. Их место расположения держится в строгом секрете — преимущественно, Соединенными Штатами Америки и европейскими корпорациями, которые используют эти фабрики. “Они прячут эти предприятия и скрывают факты эксплуатации тяжелого ручного труда за бесценок'-, как говорит Кернаган, и отказываются подавать данные по заводам такого плана и их адреса, “потому что знают, что намного проще эксплуатировать рабочую силу подростков, держа их за закрытыми металлическими воротами, под вооруженной охраной, за колючей проволокой”.

В один из своих очередных визитов на свалку мусора в Доминиканской республике Кернаган обнаружил оставленный одним из мусоровозов клад в коробке — копии документов по внутреннему ценообразованию компании №ке. В документах были расчеты вплоть до шиллинга, как и в анализе, проведенном Эдвардом Иви. Цель, которая преследовалась в ходе расчетов, состояла в максимизации прибыли, которую можно получить, привлекая к работе девочек и девушек из стран третьего мира, которые шили одежду для фирмы іїіке. Выпуск футболки, к примеру, был 22-шаговой операцией: пять шагов по резке материала, одиннадцать — по сшиванию ткани, шесть — по пришиванию лейбла, этикетки и упаковки футболки в пластиковый пакет, после чего товар был готов к транспортировке. В документах было просчитано время выполнения каждой операции вплоть до тысячных доли секунды. Если сложить все эти цифры, получалось, что на выпуск одной футболки требовалось 6,6 минуты, что в переводе на денежные единицы обходилось в 8 центов на выполнение работ и превращалось в 22,99 доллара при продаже в США [16].

Кернаган описывает эти документы как пример “науки эксплуатирования”. Холодные подсчеты, говорит он, маскируют страдания и муки, которые испытывают люди, работающие на таких условиях. Заводы, которые Кернаган посещает в таких странах, как Гонолулу и Никарагуа, Китай и Бангладеш, как правило, обнесены колючей проволокой. За закрытыми дверьми за работой девочек и девушек следят охранники, которые бьют и унижают их по

малейшему поводу и безоговорочно увольняют их, если тест на беременность дает положительные результаты. Каждый работник совершает одно и то же действие — пришивает шлевки или прикрепляет рукава — около двух тысяч раз в день. Они работают при очень ярком свете,. сменами по 14 часов в день, в душных жарких помещениях, с минимальным количеством перерывов для выхода по нужде и ограниченным доступом к воде (мера, принятая для сокращения потребности работников выходить в уборную), которая к тому же зачастую грязная и непригодная для использования. “Они хотят, чтобы человек ничего не чувствовал, они хотят, чтобы человек ни о чем не мечтал”, — говорит Кернаган о владельцах фабрик. Девушки “работают примерно до 25 лет, после чего их увольняют, потому что они считаются использованным материалом. Они становятся «старыми». Их жизнь практически окончена. А компания берет на их место новых молоденьких девушек” [17]..

Многое из увиденного в странах третьего мира было просто невообразимым. Например на трассе в Гондурасе Кернагану встретился школьный автобус с надписью “Southampton School District”, в котором везли детей на работу — на фабрику шить одежду для Gap. Кернаган до сих пор вспоминает самый поражающий эпизод из всего, что ему доводилось видеть. Это было в Манхеттенс, на углу улицы Fifty-first Street и проспекта Madison Avenue, где за углом здания он прятался с напуганной шестнадцатилетней девочкой по имени Венди Диаз, маленькой работницей фабрики в Гондурасе, где эксплуатировали детский труд. Их взгляды были направлены на двери дома кардинала собора Святого Патрика, расположенного через дорогу. Оба были “напуганы до смерти” предстоящими событиями, как говорит Кернаган [18].

Кернаган и Диаз впервые встретились в Гондурасе на остановке на магистрали Pan-American Highway, что около 9 км от завода, где работала Диаз. Диаз и группа молодых рабочих, возмущенных ужасными условиями работы на фабрике, связались с Кернаганом и попросили встретиться с ними. Кернаган договорился о встрече на этой остановке на магистрали. На встречу пришли около 50 человек. Они нашли местечко за деревянным забором, где никто не смог бы их заметить, по крайней мере они так думали. “Внезапно, когда мы только собрались начать разговор, — говорит Кернаган, — появились трое мужчин весьма крепкого телосложения'’. Женщины вскочили на ноги, сказали Кернагану, что эти люди — шпионы, и быстро разбежались в разные стороны.

Но, прежде чем убежать, некоторые женщины тайком передали под столом Кернагану корешки о зарплате с фабрики, которые они до этого прятали в руках. “Когда все разошлись, я раскрыл ладонь, — вспоминает он, — и увидел лицо Кэти Ли Гиффорд”, напечатанное на корешке для того, чтобы при выплате знать, на кого работают женщины. Теперь Кернаган впервые узнал, кто пожинает плоды работ, выполняемых Венди Диаз и ее коллег по фабрике Global Fashion. Это была компания Wal-Mart, мегапредприятие розничной торговли, занимавшееся реализацией линии одежды Kathie Lee Gifford. Кернаган связался с Wal-Mart и Gifford и с трудом, но все же договорился о встрече с ними. Дом кардинала собора Святого Патрика был выбран как нейтральное место для встречи, что и привело Кернагана и Диаз сюда, на угол Fifty-first Street и Madison Avenue [19].

Они оба приехали раньше времени, и начали паниковать еще до того, как показалась Гиффорд. Напуганы они были перспективой внезапной встречи с такой известной личностью. Поэтому они перебежали улицу и спрятались. Когда Гиффорд пришла на встречу, окруженная охранниками в темных костюмах, они наблюдали, как она подошла к входной двери резидениии кардинала. Наконец, они набрались решимости выйти из укрытия и присоединиться к собравшимся. Во время встречи Диаз рассказала свою историю Гиффорд — как она работала с тех пор, как ей исполнилось 13, занимаясь шитьем одежды для американских компаний на фабриках Гондураса по 13 часов в день, получая при этом мизерную зарплату, при постоянном унижении и физическом насилии со стороны охраны. О том, как она каждый день голодная ложится спать, добирается домой по темным улицам с подругами, свистя и напевая песни всю дорогу в надежде, что насильники не* станут их трогать. “Я не видел ничего более удивительного, — говорит Ксрнаган. — Эта могущественная знаменитость наклоняется и говорит: «Венди, пожалуйста, поверь, я ничего этого не знала. Теперь, когда ты мне рассказала об этих ужасных условиях, я буду проводить работу — с тобой и со всеми другими страдающими людьми, и такое больше не повторится»” [20].

Был составлен проект соглашения, и в тот же вечер, как говорит Ксрнаган, Кэти Ли Гиффорд подписала документ, в котором обещала приостановить производство на предприятиях, где эксплуатируется тяжелый ручной труд при очень низкой заработной плате, обязуется платить достойную зарплату своим работникам и разрешает независимым контролерам проводить ревизии на ее предприятиях для проверки соответствия условий работы правам человека и законам о труде.

Однако Кернаган уверен, что в Wal-Mart по-прежнему используется дешевый рабочий труд жителей развивающихся стран, несмотря на введение системы контроля работы поставщиков корпорации третьей стороной. Он отмечает, что у Wal-Mart около 4 400 заводов-поставщиков в Китае и что наверняка на многих из них эксплуатируется тяжелый ручной груд. Его мнение подтверждается исследованием, проведенным экономическим журналом Business Week, которое показало, что в конце 1999 года сумочки с лейблом Kathie Lee выпускались на китайской фабрике, сотрудники которой работали по 14 часов вдень, 7

дней в неделю, 30 дней в месяц; и при этом средняя заработная плата составляла 3 цента в час; работников постоянно били, штрафовали и увольняли, если они кому-то жаловались на условия своей работы [21J. Поэтому не удивительно, что, подписывая документ с Гиффорд, Кернаган весьма скептически относился к результативности такой меры. Он предполагает, что реакция корпоративных кругов на такого рода документы будет в стиле “Что за чушь? Мы что, обязаны выплачивать прожиточный минимум? Система работает по-другому” [22].

Система действительно работает по-другому. Корпорация напоминает психически неуравновешенную личность и использует других только для получения максимальной прибыли. Это единственный закон для нее. С таких позиций Венди Диаз и миллионы других работников по всему миру, которые из-за нищеты и голода вынуждены работать за копейки в ужасных условиях, — не человеческие существа, а человеческие ресурсы. Для слепой в моральном отношении корпорации они — лишь инструмент, при помощи которого можно получить большую прибыль. А “к инструменту МОЖНО относиться, как к изделию из металла: использовать, когда нужно, и выбрасывать, когда он больше не нужен, — говорит Ноам Хомски. — Если вы научитесь расценивать всех людей лишь как инструменты, вы повысите эффективность работы системы... которая по сути своей антигуманнна. Вам необходимо дегуманизировать свое отношение. Это часть системы” [23].

Это не означает, что люди, являющиеся руководителями корпораций, перестают быть людьми. “Эти люди были бы отличными соседями... когда общаешься с ними лично, понимаешь, что они вполне приличные люди”, — говорит Кернаган о руководителях корпораций, с которыми он встречался по вопросам работы. Однако они вынуждены соблюдать дегуманизирующий закон корпорации. “Вся структура, — говорит Кернаган, — вся система просто затягивает людей”. В основе этой структуры лежит простая динамика: корпорация “стремится быть как можно более прибыльной, вынуждая других людей расплачиваться за свое влияние на общество, — пишет бизнесмен Роберт Монке. — Есть жуткое слово, которым экономисты называют этот процесс — «экстерналии»” [24].

“Корпорация, — говорит Монке, — это экстернали- зируюшее создание, как, например, акула — убивающее создание... Здесь не стоит вопрос о враждебности либо желании. Это часть природы предприятия, как и часть природы акулы — те черты, которые заставляют ее делать то, для чего она существует”. В результате, как говорит Монке, корпорация “становится потенциально чрезвычайно опасной для общества”. Монке не входит в число подозрительных субъектов вроде активистов, радикалов и интеллектуачов, критикующих деятельность корпорации. Напротив, он один из наиболее успешных и влиятельных бизнесменов Америки, “свой человек” в бизнесе, настолько “свой”, насколько это только возможно. Монке помог реорганизовать и наладить систему руководства множества компаний, входящих в список Fortune 500, банков, работат консультантом республиканской партии и дважды его кандидатура выдвигалась на место в сенате в штате Мэн (оба раза неудачно). Он основатель и глава международной компании по доверительному управлению инвестициями. Со своей позиции Монке обеспокоен процессами, происходящими в современных торгово-промышленных корпорациях [25].

Монке вспохминает момент, когда впервые понял, в чем заключается основная ошибка корпораций. Сняв комнату в мотеле в небольшом городке, где он остановился проездом, чтобы переночевать, во время предвыборной кампании начала 1970-х годов, он неожиданно проснулся ночью. Выглянув в окно, он был шокирован картиной, которая предстала его взору: целые потоки белой пены неслись по реке, на берегу которой располагался мотель. Монке снова лег спать, а угром поинтересовался у служащего, что же он такое видел ночью из окна. “Ну, понимаете, — начал клерк, — каждую ночь бумажная фабрика спускает по реке свои отходы... Видите ли, именно таким образом мы избавляемся от промышленных отходов”. Монке был знаком со многими людьми в этом городе — с мэром, с работниками фабрики и ее владельцами. “Ия знал, — говорит он, — что никто из них наверняка не хотел загрязнять реку. Никто. И при всем этом имеем то, что имеем; и это происходит каждую ночь” [26].

В тот момент, как говорит сам Монке, он понял, что корпорация — структура, которой он посвятил всю свою жизнь, — всего лишь “машина-убийца”. “Основная проблема сущности корпорации, — считает он, — заключается в том, что она руководствуется в своей работе динамикой, которая не учитывает интересы людей из плоти и крови, из которых, собственно, и состоит весь мир, в котором она функционирует”; “в своем стремлении к богатству и процветанию мы создали существо, которое уничтожит всех нас” [27].

Рей Андерсон, другой преуспевающий бизнесмен, соглашается с Монксом. Он описывает корпорацию как “современный уничтожающий аппарат”, потому что она стремится “экстернализировать любые затраты, что люди неосмотрительно либо по незнанию позволяют ей делать”. Как и Монке, Андерсон, основатель и президент Interface, Inc., крупнейшего в мире коммерческого производителя ковров, на закате своей карьеры пережил момент просветления и пересмотрел свое отношение к структуре, которой посвятил всю свою жизнь. Как он сам говорит, он никогда “даже не придавал значения тому, что мы берем у земли либо отдаем ей для производства той или иной продукции”. С его точки зрения, сегодняшняя “позиция, согласно которой мы берем, берем и берем, тратим, тратим и тратим, не задумываясь о последствиях, постепенно приведет к разрушению биосферы” [28].

Андерсон вспоминает момент, когда впервые пошатнулись его убеждения относительно корпорации. Это было летом 1994 года. Движение в защиту окружающей среды получало все больший размах, и клиенты Interface, Inc. начали интересоваться, какие меры принимает компания для защиты окружающей среды. “У нас не было ответов на их вопросы, — вспоминает Андерсон, —- мы говорили лишь «Ничего особенного». На то время Андерсона не беспокоило отсутствие ответов, однако это волновало его коллег. В ответ на их беспокойство он сформировал специальную комиссию, в компетенцию которой входила разработка корпоративной политики по вопросам зашиты окружающей среды, и он согласился выступить с речью, которая выразила бы его мнение по данному вопросу [28].

Сложность состояла в том, как вскоре понял Андерсон, что “у меня не было собственной точки зрения на проблему защиты окружающей среды... Я начал суетиться, — вспоминает он. — О Боже, что же сказать?”. Из-за нехватки материала и вдохновения он начат читать книги по экологии. Читая о вымирании видов, он натолкнулся на термин “мертворожденные”. “У меня было такое чувство, будто мне в сердце вонзили копье, — делится он своими воспоминаниями, — и по мере того, как я читат, оно вонзалось все глубже и глубже. Это было своего рода прозрение, кардинальное изменение моей точки зрения и ломка всей системы взглядов”. “Мы все грешники, все мы грешники, — говорит сейчас Андерсон — руководитель крупной корпорации. — В один прекрасный день такие люди, как я, закончат жизнь за решеткой”. Теперь он отрицает, что в свое время находился в заблуждении, как и преимущественное большинство руководителей в сфере бизнеса, относительно того, что “природные ресурсы бесконечны, что земля — это неиссякаемый источник сырья, проникая вглубь которого, мы можем безболезненно оставлять отходы и яды”; “что нужно мыслить такими временными категориями, как собственная жизнь, возможно — собственная рабочая жизнь, но, безусловно, не больше чем собственная жизнь”; и что невидимая рука рынка позаботится обо всем. Сегодня Андерсон считает, что рынок не может справиться в одиночку со склонностью корпорации как структуры приносить вред, потому что он “не учитывает... экстерналий, т.е. тех издержек, которые можно экстер- нализировать и списать на кого-то другого” [30].

Все бизнесмены понимают, что корпорации нацелены на экстернализацию своих расходов. Что необычно в рассуждениях Монкса и Андерсона, так это то, что они скорее боятся последствий такого подхода, чем воспевают его достоинства. Корпорация, по их словам, сознательно структурируется и согласуется с законом так, чтобы системой экстерналий можно было пользоваться, не задумываясь о вреде, который они могут нанести людям, обществу и природе. Любые издержки, которые можно переложить на чужие плечи, — это прямой путь к успеху. Ожоги семьи Партиции Андерсон — экстерналии; эксплуатация труда Венди Диаз — экстерналии. Эти и многие другие бесчеловечные поступки корпораций — начиная Бхопалом и Exxon Valdez и заканчивая эпидемическими показателями травматизма и смертности на производстве, а также уничтожением окружающей среды — это цена, которую мы все платим за специфику природы корпораций [31 ].

Катастрофа, произошедшая на заводе Triangle Shirtwaist Factory в 1911 году, является классическим примером равнодушного отношения корпорации к своим работникам. Владельцы фабрики, расположенной в швейном квартале Манхеттсна, держали взаперти своих работников, преимущественно девушек-иммигранток, чтобы они не покидали своих рабочих мест и не снижали тем самым темпов производства. Когда на фабрике случился пожар, работники не смогли покинуть помещение. Одни выпрыгнули из окон и разбились насмерть. Другие остались внутри и сгорели заживо. В общей сложности погибло 146 человек. Всего двумя годами раньше 60 тысяч работниц швейных фаб-

о

рик Нью-Йорка под руководством недавно сформированного Союза работниц швейных фабрик вышли на улицы с протестом против ужасных условий работы, низких заработных плат и небезопасных рабочих мест, что впоследствии вошло в историю как “Великое восстание”. На волне пожара на фабрике Triangle Shirtwaist Factory? полмиллиона людей вышли с протестом на улицы Нью-Йорка. Союз продолжал бороться за законную защиту работников, однако несмотря на это эксплуатация женского и детского труда и выполнение надомной работы промышленного характера были окончательно запрещены лишь в 1938 году, когда администрация президента Франклина Рузвельта приняла Закон о справедливых условиях труда.

Закон о справедливых условиях труда, который действует и поныне, является классическим нормативным законом, разработанным для решения и минимизации проблем, связанных с корпоративными экстерналиями. Как касательно прав работников и стандартов охраны окружающей среды, так и в отношении мер по защите клиентов от необъективных цен и опасных товаров регуляторная система налагает законные ограничения на возможность эксплуатировать труд людей и выдвигает требования к окружающей среде, а также наказывает корпорации, которые не считаются с системой. Теоретически это помогает удерживать корпорации, а также их руководителей от безответственного в общественном отношении поведения. Однако, как и многие другие теории, эта имеет мало общего с практикой.

К примеру, Закон о справедливых условиях труда систематически нарушается руководителями предприятий швейной промышленности. Не так давно повторилась ситуация, до ужаса напоминающая случай на фабрике Shirtwaist Factory, — работники уже были готовы выпрыгивать из окон десятиэтажного здания, где разместились бы восемь мастерских швейного квартала Манхеттена. Пожар начался в подвальном складском помещении, и дым поднимался по этажам здания, вызывая панику среди рабочих. Пожарные выходы были либо закрыты, либо заблокированы складированной продукцией. Противопожарная система в здании была выключена, а указатели направления выхода и огнетушители отсутствовали. Бьенвенидо Хернандес, сотрудник, занимавшийся обработкой кож на десятом этаже здания, подбежал к окну, когда увидел дым, и решил выбраться из помещения по веревке, выбросив один ее конец из окна. На морозе он не сумел удержаться за веревку и сорвался вниз, ударившись спиной о плоскую крышу соседнего здания. Вскоре после этого он скончался [32].

Несмотря на строгий запрет, прописанный в Законе о справедливых условиях труда, предприятия, на которых за бесценок эксплуатируется человеческий труд, существуют в Северной Америке по сей день. Катастрофы, подобные описанным, на этих предприятиях — вопрос времени [33]. “Предприятия, эксплуатирующие челоческий труд, были искоренены в Соединенных Штатах Америки в 1938 году, — говорит Кернаган, — но они вернулись, чтобы отомстить. 65 % швейных фабрик Нью-Йорка эксплуатируют труд за бесценок. Это 50 тысяч работников. 4,5 тысячи фабрик из 7 тысяч. А мы говорим о том, сколько рабочему нужно платить за час работы — один или два доллара” [34]. В Лос-Анджелесе ситуация не лучше. В южной части города расположено самое большое количество в США, а может быть, и во всем мире, предприятий такого типа, где работает в общей сложности около 160 тысяч сотрудников, многие из которых — иммигранты-нелегалы, которые, понятно, не имеют никаких прав. Именно там, как отмечается в обзоре Министерства труда Соединенных Штатов Америки, “общий уровень соответствия минимальной заработной плате, требованиям к сверхурочному рабочему времени и привлечению детской рабочей силы, согласно Закону о справедливых условиях труда, составляет лишь 33 %”; другими словами, 67 % предприятий швейной промышленности не соблюдают закон [35].

Однако подобное беззаконие системы касается не только швейной промышленности. Случаи корпоративной противозаконности — обыденное дело в экономике. Во многих крупных корпорациях совершаются противозаконные поступки, а некоторые из корпоративных деятелей — закоренелые преступники с таким количеством прегрешений, что самые опасные преступники, известные человечеству, не годятся им и в подметки [36]. Взять, к примеру, General Electric, одну из самый крупных корпораций в мире, к тому же одну из наиболее уважаемых. Ниже приводится составленный Multinational Monitor список некоторых основных нарушений закона со стороны корпорации в период с 1990 по 2001 год [37]. 23

марта, 1990; Шефердсвилль, Кентуки. GE и другие компании вынуждены заняться очисткой почвы и воды от полихлорированных бифенилов.

27 марта, 1990; Уилмингтон, Северная Каролина. GE оштрафована на сумму 20 000 долларов за дискриминацию по отношению к работникам, пожаловавшимся на нарушение правил техники безопасности на предприятии. 11

мая, 1990; Форт Эдвард/Гудзонов водопад, Нью- Йорк. GE вынуждена заняться очисткой реки Гудзон от полихлорированных бифенилов.

27 июля, 1990; Филадельфия, Пенсильвания. GE Компания оштрафована на сумму 30 миллионов долларов за обман правительства по вопросу контракта на производство и поставку военной продукции. 11

октября, 1990; Вотерфорд, Нью-Йорк. GEоштрафована на сумму 176 000 долларов за загрязнение окружающей среды заводом Silicone Products.

20 мая, 1991; Вашингтон, федеральный округ Колумбия. GE вынуждена выплатить 1 миллион долларов компенсации за неправильное тестирование запасных частей для самолетов воздушных войск и военно- морских сил.

27 февраля, 1992; Аллентаун, Пенсильвания. GE вынуждена выплатить компенсацию в размере 80 миллионов долларов за упущения при проектировании ядерных установок. 4

марта, 1992; округ Ориндж, Калифорния. GE Компания оштрафована на 11 000 долларов за нарушение правил безопасности работников по обращению с полихлорированными бифенилами. 13 марта, 1992; Уилмингтон, Северная Калифорния. оштрафована на 20 ООО долларов за нарушение техники безопасности на заводе по производству ядерного топлива.

22 мая, 1992; Иллинойс. (7? вынуждена возместить убытки в размере 65 миллионов долларов за недоработки при проектировании ядерных установок.

22 июля, 1992; Вашингтон, федеральный округ Колумбия. (?? оштрафована на 70 миллионов долларов за отмывание денег и жульничество в области нелегальной продажи реактивных истребителей Израилю. 13

сентября, 1992; Чикаго, Иллинойс. (/?* вынуждена возместить убытки на сумму 1,8 миллиона долларов за крушение самолета. 12

октября, 1992; Нашвилл, Теннесси. (7Е вынуждена возместить убытки в размере 165 ООО долларов за мошенническую рекламу электрических лампочек.

27 октября, 1992; Вашингтон, федеральный округ Колумбия. (7Е вынуждена возместить убытки на сумму 576 215 долларов за превышение полномочий при заключении контракта на производство и поставку военной продукции. 12

мая 1992; Вашингтон, федеральный округ Колумбия. вЕвынуждена возместить убытки на сумму 13,4 миллиона долларов по обвинению в нелегальной продаже реактивных истребителей Израилю.

2 марта, 1993; Риверсайд, Калифорния. (7? и другие компании вынуждены возместить убытки в размере 96 миллионов долларов по обвинению в выбросе промышленных химикатов.

11 марта, 1993; Гроув-Сити, Пенсильвания. СЕ и другие компании вынуждены расчистить рудничную площадку. 18

июля, 1993; Гудзонов водопад, Нью-Йорк. ЄЕвынуждена заняться очисткой реки Гудзон от полихлорированных бифенилов. 16

сентября, 1993; Нью-Йорк. GE вынуждена выплатить промышленным рыболовам компенсацию за убытки в размере 7 миллионов долларов за загрязнение реки Гудзон.

11 октября, 1993; Сан-Франциско, Калифорния. GE вынуждена выплатить компенсации в размере 3,25 миллиона долларов покупателям, пострадавшим от недобросовестной рекламы.

2 февраля, 1994; Перри, Огайо. GE улаживает вопрос с коммунальными предприятиями относительно неисправной ядерной установки Perry Nuclear Plant. 14

марта, 1994; Форт Эвдард, Нью-Йорк. GE вынуждена провести очистку реки Гудзон от осадочных загрязнений. 14

сентября, 1994; Вашингтон, федеральный округ Колумбия. GE оштрафована на 20 миллионов долларов за превышение полномочий при заключении контракта на производство и поставку военной продукции.

2 сентября, 1995; Вотерфорд, Нью-Йорк. GEоштрафована на сумму 1,5 миллиона долларов за загрязнение атмосферы и вод бассейна реки Гудзон. 15

сентября, 1995; Брендон, Флорида. <7?оштрафована на 137,000 долларов за загрязнение подземных вод.

9 сентября, 1996; Вотерфорд, Нью-Йорк. GE оштрафована на 60,000 долларов за нарушение положений закона о контроле над загрязнением воздуха. 7

октября, 1996; Хендерсонвилль, Северная Калифор

ния. GE вынуждена заняться очисткой загрязненной почвы и подземных вод. 8

октября, 1996; округ Кук, Иллинойс. GEвынуждена за

платить 15 миллионов долларов в связи с крушением самолета в Су-Сити, Айова.

22 февраля, 1997; Сомерсворт, Нью-Гемпшир. GE и другие компании вынуждены заняться устранением последствий загрязнения подземных вод и коммунального водоснабжения.

Февраль, 1998; Вотерфорд, Нью-Йорк. СЕ оштрафована на 234 ООО долларов за нарушение положений о загрязнении окружающей среды.

Апрель, 1998; Вотерфорд, Нью-Йорк. оштрафована на 204 ООО долларов за нарушение положений о загрязнении окружающей среды.

Октябрь, 1998; Соединенное Королевство. (7Е вынуждена заплатить 2 миллиарда долларов за очистку от асбеста и удовлетворение судебных исков, связанных с проблемами загрязнения.

26 октября, 1998; Пуэрто-Рико. вЕ и другие компании вынуждены заняться очисткой систем коммунального водоснабжения от загрязнения. 5

ноября, 1998; Южный Уайтхолл, Пенсильвания. <7Е и другие компании вынуждены заняться очисткой загрязненных территорий. 24

января, 1999; Чикаго, Иллинойс. С?вынуждена возвратить клиентам 147 миллионов долларов за мошенничество при инкассировании долга. 19

августа, 1999; Пискатауэй, Нью-Джерси. С? и другие компании вынуждены заняться очисткой загрязненных подземных вод.

2 сентября, 1999; Молверн, Пенсильвания. и другие компании вынуждены заняться очисткой загрязненных подземных вод. 17

сентября, 1999; Моро, Нью-Йорк. (7? вынуждены заняться строительством системы питьевого водоснабжения после загрязнения существующей полихлорированными бифенилами. 9

октября, 1999; Питсфилд, Массачусетс. С/Гвынуждены заняться очисткой реки Хусатоник от полихлорированных бифенилов.

и 18

октября, 2000; Нью-Йорк, Нью-Йорк. (7? и другие компании вынуждены заняться очисткой почв.

Январь 2001; Нью-Йорк. (7? и другие компании вынуждены возместить убытки в размере 4 миллионов долларов за превышение полномочий по вопросу страхования ипотечной задолженности.

4 февраля, 2001; штат Нью-Йорк. Суд штата первой инстанции принимает решение, что вЕ обманным путем вынуждала клиентов покупать бракованные посудомоечные машины после инициации процедуры отзыва, даже несмотря на то, что коммерческим клиентам были отосланы детали для замены.

Уникальная структура корпорации в значительной степени виновата в том, что нарушение закона повсеместно встречается в корпоративном мире. По задуму корпоративная форма в целом освобождает людей, владеющих и руководящих корпорацией, от юридической ответственности, делая саму корпорацию, “особу” с психопатным презрением к законным ограничениям, основной мишенью уголовного преследования. Акционеры не могут нести ответственность за преступления, совершаемые корпорацией, в силу ограниченной ответственности, основное назначение которой — защищать их от ответственности перед законом за действия корпорации. Директора компаний, как правило, прикрываются тем фактом, что они имеют весьма опосредованное отношение к решениям, которые могут привести к совершению преступления корпорацией. Руководители прячутся за неготовностью закона признать их виновными в незаконных действиях компаний, за исключением тех случаев, когда доказано, что они “руководили” этими действиями. В большинстве случаев доказательства такого плана практически невозможно предоставить, поскольку корпоративные решения преимущественно являются результатом разноплановых идей многих людей, а также по- тому, что суд зачастую приписывает то или иное поведение неодушевленному “субъекту” — корпорации, а не реальным людям, которые ею руководят.

Поэтому сама корпорация является в большинстве случаев наиболее эффективной мишенью. И поскольку у нее “нет души, которую можно проклясть, и тела, которое можно убить”, как отмечал в XVIII столетии Эдвард Турлов, лорд-канцлер Англии, обвинения, выдвигаемые в адрес корпораций, зачастую имеют слабое влияние. Как для психопата, поведение которого напоминает поведение корпорации, для нес не существует моральных обязательств относительно соблюдения закона. “Только у людей есть хморальные обязательства, — писали в своей статье соавторы Фрэнк Истербрук, судья и юридический комментатор, и профессор юриспруденции Даниэль Фишер. — У корпораций такие же моральные обязательства, как и у здания, организационной схемы или контракта” [38].

Для корпорации согласие с законом, как, впрочем, и все остальное, — исключительно вопрос расходов и прибыли. “Снова и снова мы сталкиваемся в Америке с проблемой, заключающейся в том, что соблюдение [корпорациями] закона — это лишь вопрос эффективности их затрат, — говорит Роберт Монке. — Если вариант поимки и наказания обойдется корпорации дешевле, то такое решение воспринимается просто как часть бизнеса”. Когда руководители выбирают между нарушением и соблюдением закона, они “рассуждают рационально и... принимают решение, исходя из размеров затрат”, как говорит Монке. То есть они задают себе вопросы наподобие “Каким может быть наказание?”, “Насколько велика вероятность изобличения?”, “ Каковы размеры прибыли и расходов, если соблюдать закон, и что из них больше?” [39].

Профессор юриспруденции Брюс Веллингтак сформулировал принципы данной логики.

С точки зрения практического бизнеса штраф — это дополнительные расходы по ведению дела. Штраф — это не препятствие перед запрещенными действиями, если ожидаемая прибыль превышает произведения величины штрафа на вероятность ареста и признания виновными. Учитывая средние размеры штрафа, в большинстве случаев препятствие для совершения действия невелико. Этот довод даже еще более значим в отношении предотвращения рецидива. Корпорация, которую однажды уже обвиняли и штрафовали, просто научится более ловко обходить препятствия [40].

Самое ироничное во всем этом то, что корпоративный мандат по преследованию собственных интересов, сам по себе вытекающий из закона, фактически поощряет нарушение закона корпорацией. Ни одна корпорация не может абстрагироваться от заложенной в ней логики, даже те из них, которые утверждают, что являются социально ответственными, как показывает опыт British Petroleum.

16 августа 2002 года техник British Petroleum Дон Шугак совершал свой обычный обход нефтяного месторождения компании в Прудхоу-Бей, проверяя буровые скважины на наличие течи и других проблем. Одной из его задач было возобновить работу скважины, закрытой на ремонт. Инженеры ВРзнали, что в том месте все еще были проблемы и что при возобновлении работы скважины в ней будет чрезвычайно высокое давление, но все равно разрешили Шугаку провести работу. Шугак открутил вентиль, чтобы реактивировать скважину, и ушел с площадки. Спустя несколько часов он вернулся, чтобы снизить давление в устье скважины (банальная процедура). Хотя он помнит, как открыл вентиль, когда второй раз пришел на площадку, дальнейшие события он вспоминает словно в тумане. Он помнит, что было трудно дышать, в ушах звенело, а ноги были, словно парализованные. Опираясь на свой грузовик, припаркованный неподалеку, он попытался зайти за него с другой стороны, чтобы спрятаться от жара масштабного взрыва, который только что произошел. “Я начал ползти на локтях, крайне медленно продвигаясь вперед, — вспоминает он. — Я попробовал перекатываться, потому что локти устали от того, что я полз, а ноги все еще не слушались”. К счастью, коллега услышат взрыв и увидел языки пламени, которые теперь были почти двенадцатиметровой высоты. Он поспешил на место происшествия и вызвал помощь. “Я даже не чувствовал, что ранен, — говорит Шу- гак. — Я ничего не чувствовал. Я только знал, что все происходило не так, как должно было. И все говорили приглушенными голосами” [41].

Шугак очнулся спустя две недели в ожоговом отделении больницы Сиэтла. У него был перелом ноги, серьезная травма колена и позвоночника, 15 % его тела было в ожогах. Он вообще чудом выжил [42].

Многие из коллег Шугака обвиняют в аварии неспособность British Petroleum соблюдать нормы проведения технического обслуживания и правила безопасности, по поводу чего до описанного инцидента неоднократно поступали жатобы. В своем письме 1999 года, адресованном исполнительному директору ВР Джону Брауни, механики утверждали, что компания “не соблюдает установленные и законные требования” [43]. Они привели в качестве примера течь в вентилях, ставшую причиной инцидента с разливом нефти в 1998 году, когда на поверхность вышло почти 5 ООО литров нефти и тысячи кубических метров газа. Данное происшествие было оценено как очень серьезное с точки зрения возможной смертности среди сотрудников и степени загрязнения окружающей среды. “Для полного счастья нам не хватало маленькой искры — и весь завод взлетел бы на воздух”, — комментировал в то время один из техников [44]. Отчет, составленный вскоре после инцидента, призывал к проведению активной программы технического обслуживания по проверке состояния всех вентилей такого типа и при необходимости — их замены. Это, по сути, перекликалось с рекомендациями регулирующего ведомства, ответственного за контроль над вентилями [45]. Ни одна рекомендация не была учтена, и вентили скважин ВР по-прежнему подтекали. Даже по прошествии трех лет, весной 2001 года, государственный ревизор отметил, что треть прокладок на одной из буровых платформ (девять из тридцати) ВР имели дефекты и не соответствовали регуляторным нормам [46]. 16

июля 2001 года, за месяц до аварии, случившейся с Шугаком, группа техников ВР связалась с должностным лицом ВР Мэри Барнс, утверждая, что компания нарушила судебный приказ о направлении на апробацию от 1999 года. Приказ был издан судом Аляски, признавшим ВР виновной в совершении “уголовного преступления, суть которого заключалась в том, что руководство компании сознательно занималось укрывательством сведений о выбросе в атмосферу вредных веществ”. ВР вопреки закону молча соглашалась с тем, что один из ее подрядчиков в течение двух лет систематически выбрасывал вредные вещества в атмосферу. На компанию наложили максимальный штраф в размере 500 000 долларов и назначили ей “организационный испытательный срок”. Условия испытательного срока предполагали приложение усилий со стороны компании по разработке “оптимальных мер по защите сотрудников, общественности и окружающей среды и соблюдению всех законных требований” [47]. В своем письме, адресованном должностному лицу компании, механики ВР отметили, что “работа ВР... однозначно не соответствует правительственным постановлениям”, приведя многочисленные примеры нарушения правил, многие из которых связаны с работой предохранительных клапанов.

Однако для ВР регуляторные нормы — лишь один из факторов, которые учитываются при анализе выгодности затрат компании. Как и многие другие нефтяные компании, ^распределяет операционный бюджет по нефтяным месторождениям, руководствуясь принципом “стоимости барреля”. По мере снижения производительности нефтяного месторождения снижается размер приходящейся на него доли операционного бюджета. С точки зрения уровня производительности это вполне логично, поскольку компании заинтересованы в повышении прибыли, даже если производительность месторождений снижается. Однако с точки зрения безопасности и эксплуатационных расходов, как отметил механик ВРУильям Буркетт в своих показаниях, выступая перед Комитетом сената по вопросам нефтяных компаний Аляски,

это приводит к ситуации, которая существенно влияет на способность руководителя отвечать за работу оборудования в месторождении. Основная причина заключается в том, что оборудование, используемое при добыче нефти в месторождениях, производительность которых снижается, все еще в ходу. По сути, по мере снижения уровня производительности месторождения в нем устанавливается все больше оборудования и все больше буровых скважин. Поэтому получается так, что по мере изнашивания оборудование все больше и больше нуждается в ремонте, тогда как бюджетные поступления на его поддержку и ремонт снижаются пропорционально снижению уровня производительности.

В 1988 году производительность месторождения Пру- дхоу начала снижаться и вступил в силу опасный принцип “стоимости барреля”. “В Лондоне знали, что нужно делать, чтобы денежный поток не останавливался, — говорит Буркетт. — Урезать. Урезать бюджет, урезать число работников, урезать размер зарплат, урезать число запасных деталей, урезать техническое обслуживание, урезать технический надзор — просто УРЕЗАТЬ!” В 1992 году ВР начала реализацию программы по сокращению, по завершении которой в Прудхоу осталось бы на треть меньше работников. Причина этого, как говорит Буркетт, заключается в слишком малом числе специалистов, которые могут следить за стареющими инфраструктурами и гарантировать их соответствие регуляторным нормам [48].

На волне инцидента с Доном Шугаком Комиссия по вопросам нефтяной и газодобывающей промышленности Аляски (регулирующее ведомство, ответственное за контроль работы ВР) выслушала свидетельские показания по вопросу необходимости разработки новых норм, направленных на защиту работников и окружающей среды в связи с недостаточной поддержкой буровых скважин. Не удивительно, что ВР возражала против введения дополнительных правил. Однако, даже если бы новые правила были введены, разве это что-нибудь изменило бы? Буркетт считает, что нет. “От всех правил, существующих в мире, мало проку, если их принудительно не воплощать в жизнь”, — говорит он. Принудительное соблюдение норм остается серьезной проблемой на нефтяных месторождениях Аляски, как отмечается в одной из последних статей журнала The Wall Street Journal.

Законодательные органы Аляски... стремящиеся удовлетворить прихоти промышленников, парализовали работу органов штата, ответственных за безопасность на нефтяных месторождениях... По причине нехватки ресурсов инспекторам по вопросам безопасности на предприятиях нефтяной промышленности Аляски затруднительно выполнять свою работу. Поскольку территория штата огромна, а число буровых скважин составляет 3 500, пяти инспекторам приходится согласовывать время проведения испытаний на месте установки с нефтяными компаниями, чтобы избежать ситуаций, когда инспектор едет за сотни километров и лишь на месте обнаруживает, что нужных сотрудников либо оборудования нет. В результате утраивается момент неожиданности, который инспекторы, работающие в других штатах с развитой нефтяной промышленностью, считают решающим компонентом проверки компаний на честность... На Аляске правила безопасности, напротив, держатся на доверии [49].

На сегодняшний день регуляторная система часто дает сбои во всех отраслях экономики по причине необязательности соблюдения норм и недостаточного принуждения.

До тех пор, пока ситуация не изменится, у нас будут происходить несчастья и будет причиняться вред людям, обществу и окружающей среде. Это цена, которую мы платим за привычку корпораций извлекать выгоду за чужой счет.

<< | >>
Источник: Бакан, Джоэл. Корпорация: патологическая погоня за прибылью: Пер. с англ. — М. : ООО “И.Д. Вильямс”. — 288 с. : ил. — Парал. тит. англ.. 2007

Еще по теме Экстернализирующая машина:

  1. Экстернализирующая машина
  2. Экстернализирующая машина
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика