<<
>>

Бизнес, как обычно

Сегодня бизнесмены в один голос говорят О ТОМ, ЧТО их компании заботятся не только о собственной прибыли и убытках, но и несут ответственность за общество в целом, а не только за своих акционеров.

Корпоративная coциaльнaяJxcagIcтвeннocть — это их новое кредо, сознательная корректива, внесенная в прежние принципы работы корпорации, в основе которых лежали корыстные интересы. Несмотря на эти изменения сама корпорация как таковая не изменилась. Она остается, как и во времена своего зарождения -^~в середине Х1Ххтолетия, когда она была самым современным институтом предприниматель- ^ва, — законно признанным “субъектом”, созданным для того, чтобы преследовать собственные интересы и подрывать моральные принципы. Будь корпорация одушевленным “субъектом", большинство посчитало бы его отвратительным, даже психически ненормальным. Однако, ^ ни странно, мы спокойно воспринимаем эти качества, когда они проявляются в такой мошной общественной

структур*^ож^орпорация. В проблемах, существующих на сегодняшний день на Уолл-Стрит, начиная с нашумевшего банкротства компании Enron, можно в определенной степени обвинить дурной институциональный характер самого учреждения, однако Enron была далеко не единственной в своем роде структурой. В сущности, эти качества Г типичны для всех публично котируемых корпораций, даже самых уважаемых и социально ответственных, таких как, например, Pfizer, Inc.

В 1849 году Чарльз Пфайзер и его двоюродный брат Чарльз Эрхарт основали небольшую химическую фирму в Уильямсбурге, в то время окраине Бруклина, добраться куда из Манхеттена можно было только на лодке. За пос-1 ледние полтора столетия фирма Pfizer, Inc. существенно выросла и стала крупнейшей фармацевтической ком- і панией в мире. Сегодня Уильямсбург, уже связанный с ' Манхеттеном мостами и тоннелями, переживавший и j расцветы, и упадки, благодаря Pfizer переживает что-то вроде очередного возрождения.

Не так давно летним вечером Том Клайн, старший вице-президент Pfizer, пригласил съемочную группу сделать документальный фильм и повел их по бедным районам, расположенным вокруг заводов его компании в Уильямсбурге.

Высокий белокожий мужчина средних лет. одетый в аккуратные синие широкие брюки и подходя- j щую к ним по стилю выглаженную рубашку с коротким рукавом, Клайн смотрелся весьма подозрительно в этом районе города, где в подавляющем большинстве жили бедные люди, но однозначно он ощущал себя здесь впол- ’ не комфортно. (По пути он здоровался с незнакомцами на улице так, будто это его старые друзья. Одной женщине он пообещал, что “благодаря нашему трехстороннему сотрудничеству — вашему, Pfizer и наших партнеров — мы сможем улучшить ситуацию в этом районе", и даже сказан “Очень рад нашей встрече” другому человеку, поговорив с ним всего пару минут.) Они начали свой пеший тур на станции метро Флашинг-авеню, центральная лестница

которой расположена через дорогу напротив входа на завод компании Р[цег. Клайн рассказал, как в начале 1980-х годов однажды вечером его чуть не ограбили на платформе этой станции, когда он ожидал поезда по пути домой с завода, где тогда работа! управляющим. Ему удалось убежать от грабителей и спрятаться. Он был напуган, но этот инцидент вдохновил его принять меры по и зменению сложившейся криминогенной обстановки в районе и ситуации с наркотиками. В этот непростой момент он принял решение аннулировать разработанный накануне компанией РГнег план по закрытию завода и начать проводить работу “по улучшению состояния района” [ 1 ].

Завод открыт и поныне, а благодаря усилиям Клайна и Пфайзера станция метро стала более безопасной. Клайн показал съемочной группе желтый ящик, прикрепленный к стене в районе зоны ожидания на платформе станции метро. Яшик был подсоединен к сложной системе защиты, финансируемой и управляемой компанией РАгег. Он позволял людям, пользующимся метро, в случае необходимости обращаться за помощью к охранникам РГ^ег, сидящим в расположенном неподалеку помещении завода. По направлению к центру от станции, недалеко от главного офиса РАгег, расположена школа, открытая Клайном и частично финансируемая компанией. Хотя школа офици- ально является элементом системы бесплатного среднего образования, ее директор Соня Джеррердо, пояснила, что “дети поддерживают постоянные отношения с компанией” через воспитателей и добровольцев от РАгег.

Неподалеку ведется застройка жилого квартала, возглавляемая подразделением реконструкции компании и осуществляемая совместно с руководством города [2].

Как говорит Клайн, “если мы действительно хотим Улучшить состояние американски^городов, мы, бизнесмены... должны взять ответственность на себя”, и его Действия показывают, что это не просто слова. Как сказал Хэнк Мак-Киннелл, председатель правления и генеральный директор Pfizer, Клайн — это “движущая сила по ре-И конструкции самого нищего района города’' [3]. I

Однако Мак-Киннелл хочет, чтобы руководство Pfizer * делало больше, чем спасение городов. и Pfizer может стать |{| компанией, приносящей наибольшее благо жителям пла-Н неты”, — сказал он. Каждый год его компания вкладывает И сотни миллионов долларов как наличными, так и в виде! товаров в различные регионы мира, что делает их, как он; утверждает, “одной из самых богатых компаний Америки”. В Мак-Киннелл особенно гордится работой компании по! борьбе с трахомой — инфекционной болезнью, от которой | ежегодно слепнет от восьми до десяти миллионов человек.; Pfizer выпускает препарат “Цитромакс”, который помогает предотвратить заболевание человека трахомой благодаря приему всего одной дозы в год. Этот препарат компания; постаатяет в африканские страны. Мак-Киннелл утверждает, что медикамент вдвое сократил показатели уровня забо-1^ леваемости в Африке, а к 2020 году поможет жителям стран' этого региона полностью излечиться от болезни. “Мы, со-1 трудники Pfizer, постоянно ищем инновационные пути решения общественных проблем, — написано на Web-сайте компании. — То ли это пожертвование средств на лечение < малообеспеченных людей, то ли участие служащих компа- ?3 нии в работе местных школ или обустройстве близлежащих окрестностей... мы преданы целям своей компании — по-> могать людям по всему миру вести более здоровый, более продуктивный образ жизни” [4].

Организации всегда занимались благотворительное-^ тью. Они финансировали благотворительные учреждения, г; спонсировали команды малой лиги и помогали строить театры.

По традиции щедрость такого рода проявлялась неявно и занимала второстепенное место после зарабаты-1 вания денег. Однако сейчас крупные корпорации, такие как Pfizer, поставили благородство во главу угла в своих! бизнес-планах. Чувство ответственности перед обществом, а не только перед своими акционерами, стало оп- ределяющим в природе самой корпорации, в том, какой

она должна быть, и в том, что она должна и чего не должна делать. Сегодня принято ожидать, что вместе с товарами корпорации дают миру добро, что они руководствуются ценностями, а не исключительно ценой, что они помогают

делать мир лучше.

В 1980-х годах категоричных критиков, чьи выпады подпитывала сложившаяся ситуация — таких, как “бензопила” Аль Дунлеп из Sunbeam, разместивший однажды на обложке журнала изображение пулемета, символизировавшего подход к бескомпромиссному руководству, — чествовали, как героев и бесстрашных рыцарей после сражений. Теперь эти люди воспринимаются, как варвары, грубые и неотесанные, такие же нелепые, как и их красные подтяжки. Сегодняшние исполнительные директора приветствуют сострадание и искренне обеспокоены тем, какое влияние оказывает работа их корпораций не только на акционеров, но и на общественные интересы и окружающую среду. Они говорят, что должны учитывать не только финансовые, но и экологические критерии. Как пояснил Самир Гибара из компании Goodyear, на сегодняшний день “корпорация^^существенно более обширное понятие, чем совокупность акционеров... У корпораций сейчас клиентура значительно шире, поэтому они должны учитывать множество дополнительных факторов”. Обязанности^кощтораций ныне не ограничиваются исключительно зарабатыванием денег для своих инвесторов, но и, по словам Уильяма Форда-младшсго, председателя компании Ford Motor Company, внука первопроходца в сфере корпоративной общественной ответственности Генри Форда, ;в XXI веке корпорации могут и должны быть основной силой для решения социальных и экологических Проблем” [5]. ~

Бывший специалист Гарварда по вопросам бизнеса Айра Джексон считает, что такое отношение^предвещает совершенно новую стадию развития капитализма, которую °н называет “капит&аизмом с совестью”. Его точку зрения подтверждают многочисленные факты. В наше время кор-

порации хвастаются своищ^ействиями общественного и экологического характера на своих сайтах и в ежегодных отчетах. Работой в этих направлениях занимаются целые отделы и специально подготовленные люди. Бизнес-пресса | поет дифирамбы социальной ответственности корпораций | и проводит между ними градацию по степени успешности на общественном поприще. В бизнес-школах вводятся новые дисциплины в области социальной ответственности, а в университетах открываются исследовательские центры, работающие в этом направлении (в университете Ноттингема крупнейшая табачная компания ЛВТ вложила 7 миллионов долларов в создание Международного центра по корпоративной социатьной ответственности). Социальная ответственность стоит на повестке дня на любой встрече бизнес-лидеров, будь-то Всемирный форум по вопросам экономики в Давосе, Швейцария, совещание ВТО на уровне министров, конференция по вопросам промышленности, саммит по вопросам международной торговли и инвестирования, — а корпорации соревнуются друг с другом, у кого из них выше мораль [6].

Вопросы социальной ответственности сегодня конкурируют с темами секса за более приоритетное место в корпоративной рекламе — как на телевидении, так и на страницах глянцевых журналов и газет. Весьма типичной стала реклама в стиле недавно выпущенной компанией Shell. В ней показано, как явный “романтик” — защитница окружающей среды Франческа Абботе-Гуардиола — летает над красивыми горами и озерами в вертолете и разговаривает с аборигенами, живущими в лачугах с крышами из листьев. Она скептически смотрит на колонну самосвалов, с грохотом катящихся по девственному ландшафту. “Эта женщина пытается защитить хрупкую природу от загрязнения маслом и газом, — говорит лирическими интонаци ями рассказчик с легким шотландским акцентом (и мы) думаем, должно быть, она из тех антикориоративных грин- писовцев). — Но она не враг нефтяных компаний. Она —

олицетворение нефтяной компании’’ (как мы узнаем, она геолог компании Shell).

Суть ролика, как и массы аналогичных ему, ясна: корпорации заботятся об экологии и обществе, а не только о бездушной гонке за прибылью. Они — лекарство против болезней планеты, а не причина их возникновения. Они союзники, а не враги правительственных и неправительственных организаций.

Всего несколько лет тому назад, как говорит Джексон, “вас бы в лучшем случае высмеяли на работе, а возможно, и выставили бы в сопровождении охраны’’, если бы вы высказали главному исполнительному директору идею о том, что его корпорация должна придерживаться положений Декларации ООН о правах человека. А недавно в Нью- Йорке прошла встреча сотен исполнительных директоров крупнейших всемирных корпораций и их противников из неправительственных организаций, таких как Greenpeace и Amnesty International, а также представителей народа с целью подписания документа о соблюдении положений Декларации о правах человека. И это лишь один из примеров, как говорит Джексон, нового корпоративного типа сознания. Он вместе с другими экспертами в области бизнеса аплодирует тем представителям большого бизнеса, которые по достоинству оценивают значимость корпоративной социальной ответственности, и пророчит неудачу тем, кто этого неделает [7].

Даже президент Буш сегодня говорит о том, что корпоративная ответственность — фундаментальней^ при нцип бизнеса, патриотический долг. “Америка вступает в эпоху ответственности, культура вновь обретает характер личной ответственности, — сказ&а он группе бизнес-лидеров наиболее крупных компаний, рассуждая о крахе корпорации Enron, — и эта новая культура должна включать в себя но- Вь,й дух корпоративной ответственности... Деловые^гно- щения, как и любые отношения междулюдьми, построены На фундаменте из честности и доверия”.

Однако далеко не все уверены в истинности корпоративной социальной общественности. Милтон^Фридман, например, нобелев^ий^аурсат и один из наиболее известных во всем мире экономистов, считает новый морализм в бизнесе на самом деле аморальным.

Когда Фридман согласился дать мне интервью, его секретарь предупредил меня, что, если мои вопросы покажутся ему глупыми, он просто встанет и выйдет из кабинета. Поэтому я сильно волновался, когда ожидал его в вестибюле здания. Должно быть, именно так чувствовала себя Дороти, подумалось мне, когда ожидала, пока Тото отдернет занавес и покажет ей настоящего Волшебника страны Оз (Волшебника Изумрудного города). Фридман очень умный человек, которого чтят и боятся, чье имя боготворят и поносят. Поэтому я почувствовал легкое облегчение, когда он вошел в комнату — улыбающийся, обаятельный невысокий мужчина, который, как^'Волшебник, был чуть выше 150 см. Фридман обвел взглядом вестибюль, который был оформлен под импровизированную телестудию (интервью было для финансируемого правительством документального телефильма). Лампы и камеры занимали почти все место, мотки проводов переплетались на полу Два работника съемочной группы уже стояли наготове с ватными тампонами в руках, чтобы замаскировать блеск кожи на носу этого великого человека. Ошеломленный, Фридман проворчал: “Как-то сюда приходили представители ЛВС — два парня с камерой. Да, сегодня правительство предстало во всей своей роскоши, которая расходуется на ерунду'’.

Фридман считает, что корпорации приносят пользу I

обществу (тогда как чрезмерное влияние правительства дурно сказывается на нем). Однако он содрогается при мысли о том, что корпорации должны работать во благо общества. “Корпорация является собственностью ее акционеров, — сказал он мне. — Ее интересы — это^днтсресы ее акционеров. Так скажите, должна ли она тратить деньги на то, что входит в понятие социальной ответственности.

но ни коим образом не связано с чистой прибылью? Мой ответ — нет”. Существует только одна “социальная ответственность”, которую несут управляющие корпорации; по мнению Фридмана, они должны зарабатывать как можно больше денег для своих акционеров. Это как раз и есть вопрос морали. Те же управляющие, которые отдают предпочтение не получению прибыли, а социальным и экологическим целям (которые стремятся поступать “высокоморально”), наделе поступают аморально.

Однако, по мнению Фридмана, есть один случай, в котором корпоративная социальная ответственность приемлема: это когда она неискренна. Руководители, рассматривающие социальные ценности и экологические вопросы как средство максимизации доходов акционеров, а не как самоцель, не делают ничего неправильного. Это как прием, когда “хорошенькую девушку ставят на продажу автомобилей, — сказал он. — Это не пропаганда красоты. Это средство продажи автомобилей”. Добрые намерения, как и симпатичные девушки, могут способствовать продаже продукции. Фридман признает, что такой сугубо стратеги- ческий подход к социальной ответственности превращает высокий идеал всего лишь в “фальшивое приукрашивание”. Однако фальшь добродетельна, если она способствует достижению желаемых результатов. Высокоморальная добродетель фальшива, если она по своей сути пуста [8].

Хотя взгляд^Фридманя отрицают многие опытные предприниматели, которые считают его цинизм старомодным, подлым и далеким от реальности, его взгляды на корпоративную социальную^ответственность имеют широкую поддержку. Уильям Нисканен, бывший экономист корпорации Ford, нынешний председатель Института Кейто, говорит, что “не стал бы финансировать фирму — приверженку корпоративной социальной ответственности”.

Я считаю, что Ford Motor Company по-прежнему выпускает качественные автомобили и грузовики, — продолжил 0н» — однако я полагаю, что действия нового господина Форда [носящие социально ответственный характер] ско- pee подрывают авторитет корпорации” [9]. Пите^Друкер, гуру бизнеса, считаюдщй, что Фридман, “пожалуй, самый великий из всех ныне живущих специалистов в области экономики”, повторяет его точ_ку^зрения относительно того, что корпоративная социальная ответственность — это опасное нарушение принципов бизнеса как такового. “Если вам встретится руководитель, желающий взять на себя социальную ответственность, — говорит Друкер, — увольте его. Сразу же”. Профессор Гарвардской школы бизнеса Дебора Спар настаивает на том, что корпорации — “далеко не заведения, единственная цель которых — быть образцом морали... Это заведения, у которых только одно призвание, а именно — преследовать интересы своих акционеров”. Ноам Хомски, интеллектуальный и идеологический соратник Фридмана, также разделяет его точку зрения касательно того, что корпорации должны “заниматься только своими акционерами, а... не проблемами общества, работников и т.п.” [10].

Корпорации создаются в соответствии с буквой закона и следуют'ёи. Закон решает, что директора и руководители могут, чего не могут и что должны делать. И, по крайней мере, в Соединенных Штатах Америки и в других промышленно развитых странах корпорация как структура, созданная на основе закона, скорее напоминает идеальную модель учреждения, нарисованную Милтоном Фридманом: она заставляет руководителей отдавать главный приоритет интересам своейкомпании и акционеров перед остальными факторами, а также лишает^их социальной ответственности. По крайне мере, в идеале.

В 1916 году Генри Форд прошел сложный путь, получив этот урок и невольно поспособствовав смягчению нетерпимости закона к корпоративной социальной ответственности.

Форд считал, что его компания Ford Motor Company может стать чем-то большим, чем просто средством получения прибыли. Он платил своим работникам значительно больше стандартных ставок, а для покупателей ежегодно снижал цены на автомобили модели Т (их первоначальная стоимость в размере более 900 долларов была снижена до 440 долларов к 1916 году). Говорят, что он сказал: “Я не считаю, что нам необходимо получать такую бешеную прибыль на своих автомобилях. Хороша разумная прибыль, но не излишняя’* [11J.

Джон и Хорэс Додж помогли Форду основать компанию в 1906 году. Первоначальные инвестиции составили 10 500 долларов. Эти трое были главными акционерами, а Джон Додж стал директором компании. Братья пообещали также, что их машинный цех в Чикаго будет выпускать детали исключительно для компании Ford, отказавшись от предложения более авторитетной компании Oldsmobile. Однако к 1916 году амбиции братьев Додж возросли. Джон Додж ушел из руководства компанией Ford. Совместно с братом он разработал план открытия собственной компании. Они надеялись, что смогут финансировать свое начинание квартальными дивидендами от своей доли в компании Ford, однако Форд принял решение отменить как таковые дивиденды и “отдать” денежные средства покупателям в виде дальнейшего снижения цен на автомобили модели Т. Братья Додж подали на Форда в суд. Они доказывали, что прибыль компании принадлежит ее акционерам и Форд не имел права отдавать деньги покупателям, какими бы благими ни были его намерения. Судья согласился. Он восстановил систему дивидендов и сделал выговор Форду (который сказал на открытом судебном заседании, что “бизнес — это служение, а не золотое дно” и что корпорациями нужно руководить так, чтобы “зарабатывание денег не было самоцелью”) за то, что он забыл, что “коммерческая структура создается и работает преимущественно в интересах своих акционеров”; нельзя допускать, чтобы “ес основной целью становилось соблюдение чьих-то посторонних интересов, тогда как акционеры уходят на второй план” [12].

Судебный процесс Dodge против Ford и пойыне служит иллюстрацией правового принципа, согласно которому Руководители и директора корпораций несут правовую обязанность ставить во главу угла интересы акционеров и не имеют при этом права следовать никаким посторонним интересам. Это получило название принципа “оптимальных интересов корпорации”. Данный принцип законным путем устранил недостаток в корпоративной структуре, который беспокоил Адама Смита еше за 140 лет до упомянутого процесса. Смит в своей классической работе 1776 года Богатство нации сказал, что его беспокоит тот факт, что владельцы корпораций и их акционеры не ведут дела лично, а перепоручают их профессиональным руководителям. Последние не станут так же “бдительно ' распоряжаться “чужими деньгами”, как они стали бы распоряжаться своими, поэтому “такого плана руководство компанией будет в той или иной степени сопровождаться халатностью и расточительностью”.

Принцип “оптимальных интересов корпорации”, который на сегодняшний день закреплен в корпоративных нормах большинства стран, перекликается с идеями Смита в том плане, что принуждает представителей корпораций во время принятия решений соблюдать, прежде всего, интересы корпорации, а значит, ее владельцев. Закон за- 1

прешает любую другую мотивацию действий — будь то помощь сотрудникам, улучшение состояния окружающей среды или содействие покупателям в плане экономии денег. Они могут поступать со своими личными деньгами, как частные лица. Однако как должностные лица корпорации, распорядители чужих денег, они не имеют законного права выносить цели такого плана на первый план, исключительно как средство для достижения интересов | корпорации, которые обычно состоят в максимизации! доходов акционеров” [13]. I

ПОЭТОМУ корпоративная социальная ответственность носит незаконный характер (по крайней мере, если она искренна). I

Роберт Хинкли, юрист могущественной международной корпорации Skadden, Arps, уволился из компании, когда после 23 лет работы узнал, “что закон в своей ны- ^ |

нешней форме фактически не дает возможности исполнительным лицам и корпорациям нести социальную ответственность”. Он поясняет это так.

Структура корпорации, зафиксированная в сотне корпоративных законов по всему миру, практически идентична... Люди, осуществляющие руководс- тво корпорациями, несут договорные обязательства перед акционерами. И эти обязательства заключаются в зарабатывании денег. Если директора или чиновники не справляются с этой обязанностью, то акционеры имеют полное право подать на них иск. [Закон] предписывает корпорациям преследовать собственные интересы (при этом интересы корпорации и интересы ее акционеров приравниваются между собой). При этом нет ни единого упоминания об общественных интересах... Таким образом, корпоративный закон расценивает этические и социальные интересы как нерелевантные либо вообще как камень преткновения на пути к достижению корпоративных целей [14].

Означает ли это, что крупные корпорации, которые сейчас взяли на себя социальную ответственность — назовем ддя примера Pfizer, Ford, Goodyear, BP, — действуют противозаконно? Не совсем. Давайте вспомним идею Фридмана, согласно которой социальная ответственность приемлема, если она способствует достижению корпоративных целей. На этот счет закон совпадает с его идеей.

Процесс “Hutton против West Railway Company”, состоявшийся в XIX столетии, стал основой другого важного принципа. Одна компания — Bandon — купила другую — ^est Cork Railway. Когда West Cork объявила о премии в размере нескольких тысяч фунтов стерлингов своим членам правления, которые в скором будущем подлежали сокращению, акционеры Bandon отправились в суд. Они доказывали, что деньги, из которых планировалось выкатить премии, принадлежали им и не должны исполь- зоваться в интересах кого-то другого, а именно — членов я правления West Cork. Лорд Боуен, один из судий, слу- I шавших дело, принял их жалобу, однако при этом заявил, I что в ряде случаев корпоративная щедрость допустима. I “Возьмем в качестве примера такую ситуацию, — писал I он. — Железнодорожная компания либо ее руководители 1 вполне могут отпустить всех носильщиков на перерыв и II напоить их всех чаем за счет компании. Почему бы и нет?” I В конце концов, как отмечает Лорд Боуен, компания мо- 1 жет извлечь некоторую выгоду из такого рода щедрости в I том отношении, что “компания, которая всегда применяла I к своим работникам драконовские меры и не позволяла им 1 ничего сверх зафиксированного в письменных обязатель- I ствах, рано или поздно станет совершенно бесплодной“. I Отсюда Лорд Боуен сделал следующий вывод. Г

В законе не сказано, что не должно быть никаких I поблажек, но все поблажки должны вписываться I в интересы корпорации... Благотворительности нет I места в совете директоров просто потому, что это I благотворительность. Однако благотворительное- тью могут заниматься те, во благо интересов кого | она работает, в той степени и том стиле, как им ] нужно (я имею в виду не слишком яркий филантро- J пический стиль). В таком случае ей найдется место | в совете директоров. Но только в этом случае [15].

На сегодняшний день закон остался прежним: вся бла- ! готворительная деятельность должна работать "ьГинтересах j тех, кто ею занимается, т.е. корпорации и ее акционеров. “Позволяя директорам следовать чужим интересам, — отмечают представители Ассоциации адвокатов Америки, — закон вынуждает их искать определенную связь между благотворительностью и долгосрочными интересами акционеров” [16]. Сейчас это правило вошло в корпоративную культуру, поэтому очень редко бывают случаи, когда акционерам приходится обращаться в суд, чтобы отстоять свои интересы, как братьям Додж в 1916 году. Как отметил!

пава Burson-Marsteller Крис Комисаревский, “ожидания инвесторов — как коллективного, так и индивидуального характера — всегда будут основываться на том, что мы должны приносить им прибыль, а значит, отдавать ее своим инвесторам. Поэтому едва ли возникнут ситуации, в которых благотворительность либо корпоративные затраты помешают достичь корпоративных целей” [17].

Положение, согласно которому корпорации существуют сугубо для того, чтобы максимизировать прибыль своих акционеров, — это “правило игры”, если цитировать бизнес-журн&чиста Марджори Келли, “принятые всеми за истину в первой инстанции" [18]. В итоге на сегодняшний день большинство лидеров движения за корпоративную социальную ответственность следуют этому правилу.

22 апреля 1999 года, вДень Земли, в офисе ООН в Нью- Йорке сэр Джон Брауни, глава ВР, второй по величине в мире нефтяной компании и крупнейшего поставщика нефти и газа в Соединенные Штаты Америки, получил награду Будучи всего четыре года у руля компании, Брауни сумел вернуть когда-то могущественной компании былую славу. Королева Англии посвятила его в рыцари за его старания, бизнес-лидеры подняли вокруг него шум, а Уолл- Стрит ответила на его успех повышением цен на акции ВР ло рекордного уровня. Однако Брауни получил награду не за свои грандиозные успехи в сфере корпоративной деятельности. Как ни удивительно, Брауни, представитель отрасли промышленности, столь рьяно поносимой “зелеными", оказался в офисе Организации объединенных наций, чтобы получить награду за стиль руководства, лояльный по отношению к защите окружающей среды, — “поразительное" руководство, как высказался Денис Хайес, в°зглавляющий объединение защитников окружающей сРеды Earth Day Network, поддержавшее решение ООН Удостоить его этой награды [19].

В 1998 году Брауни подтвердил, что выбросы газа, при- в°Дящие к парниковому эффекту, могут вызвать глобальное потепление (весьма еретическое заявление для пред- ставителя нефтяной промышленности). Затем он поддержал принятие Протокола в Киото по снижению вредных выбросов, приводящих к парниковому эффекту, вышел из Коалиции по вопросам глобального климата, руководствовавшейся в свое работе нефтяными интересами, участники которой потратили миллионы долларов на лоббирование непринятия Протокола, и пообещал, что его компания не просто будет соблюдать положения Протокола, но и перевыполнять их. К 1999 году Брауни “покинул храм нефтяной промышленности”, как он сам выразился (перефразировав обвинение коллеги-нефтепромышленника), и стат первым в мире “зеленым” титаном-нефтяником [20].

Брауни, человек худощавый и всегда безупречно одетый, совершенно не производит впечатления нефтепро-1 мышленника в стиле мачо. Он регулярно ходит в оперу и на балет, коллекционирует произведения искусства до- колумбовского периода и является одним из лучших выпускников Кембриджского университета физического факультета. Он говорит с несколько авторитарными интонациями и произносит яркие и воодушевляющие речи, вроде той, которую он произнес в офисе ООН, получив награду: “Мы встретились в исторический момент, на рубеже нового столетия”, — начат он свою речь.

Приближение нового столетия волнительно, и, безусловно, вместе с волнением пробуждаются многие страхи от осознания нерешенных проблем в сфере природной среды... Я знаю, бытует мнение, что биз-1 нес является причиной многих проблем экологичес-1 кого характера, но я надеюсь, что мы на пути к опро-1 вержению этого утверждения... Мы должны помочь людям переступить через жесткий стереотип, кото-1 рый гласит: либо экономический рост и загрязнен-1 ная атмосфера... либо чистая окружающая среда, н<т никакого роста. Это неприемлемая позиция [21 ]. I

Когда он выступат с этой речью в 1999 году, многие! опытные промышленники все еще относились к нему, кая

к эксцентрику, диссиденту. Спустя год он стал “Мистером по нефти и газу мира”, по словам нефтепромышленника из Калгари Джима Грея, председательствовавшего на Всемирной конференции по вопросам нефти в 2000 году и пригласившего Брауни выступить с программной речью. За столь короткий период программа работы в направлении зашиты окружающей среды стала программой промышленной деятельности, принятой компанией Shell Oil и другими крупными предприятиями. “Этические вопросы становятся принципиальными с точки зрения социальной ответственности, — пояснил Джим Грей. — Сэр Джон Брауни сказал, что тот, кто не несет такой ответственности, — динозавр и живет во вчерашнем дне. А мы живем в завтрашнем дне” [22].

“Может ли бизнес означать что-то большее, чем способ получить прибыль? — говорится в рекламе ВР, выпущенной под руководством Брауни. — Мы считаем, что может”. Глубокие убеждения сэра Джона Брауни^а таюкейМидж компании в стиле “зеленых” подразумевают, что экологические задачи компании — не пустые слова. По крайней мере, они должны быть наравне с получением прибыли, идти параллельно друг с другом, напоминая реку “с множеством притоков'' (любимая метафора Брауни), а не подчиняться единой цели, предполагающей финансовую состоятельность компании. Видение Брауни предполагает, что корпорации, а также те, кто руководят их работой, будут искренне заботиться о соблюдении других интересов, помимо получения денег. Хотя именно это и запрещается по закону, по крайней мере если такая многозадачность приводит к снижению доходов компании. Тогда возникает закономерный вопрос — может ли бизнес ставить своей главной задачей не получение прибыли? Может ли корпорация ВР выйти не только за рамки слогана Beyond Petroleum (Больше, нем просто нефть — игра слов, исполь- 3Уемая в рекламной кампании корпорации), но и за рамки слогана Beyond Profit — выше денежных интересов как таковых? Могут ли они пожертвовать собственными амбициями и амбициями своих акционеров, чтобы реализовать экологические и социальные цели?

Не удивительно, что Милтон Фридман сказал “нет”, когда я спросил его, может ли Джон Брауни далеко зайти со своими “зелеными” убеждениями. “Вы рассматриваете этот случай постольку, поскольку он хочет воплотить в жизнь все эти планы по защите окружающей среды, — сказал он. — Он может сделать это на собственные деньги. Если же он преследует эти цели в ущерб эффективности работы-корпорации и в ущерб ее акционерам, то я считаю, он поступает аморально. Он работает на своих акционеров, независимо от того, насколько высокое положение он занимает. Поэтому он несет очень большую моральную ответственность перед ними” [23].

Норма Касси надеется, что Фридман ошибается. Она хочет, чтобы Брауни вершил благое дело по защите окружающей среды, даже если это не оптимальное решение для его компании. А для нее вопрос о том, что Брауни должен либо может делать, — не просто теоретический вопрос. Для нее это вопрос жизни и смерти.

Норма Касси недавно ехала в Лондон (Великобритания) из отдаленного поселка Олд Кроу на реке Юкон, в ста километрах от Северного полярного круга, чтобы попасть на ежегодное общее собрание компании В Р. Она ехала туда с одной целью: попытаться помешать компании “внедриться в Арктику и уничтожить ее”. Касси — представительница нации кучинов, коренного населения Арктики, 17

поселков которых, основанных тысячи лет тому назад, находятся на границе между США и Канадой. Она считает, что бурение прибрежной арктической зоны сотрет с лица Земли северных оленей карибу и вместе с этим сломает строй жизни представителей ее народа, который складывался на протяжении 20 тысяч лет [24].

Огромные залежи нефти и газа могут располагаться непосредственно в прибрежной зоне, а это будет означать огромные прибыли компаниям, получившим право исследовать эти территории и бурить скважины. ВР — как раз подходящая для этого кандидатура, если правительство США снимет мораторий на бурение скважин в этом районе [25]. Компания является основным претендентом, к тому же у нее уже есть скважины в Прудхоу-Бей, одном из самых крупных в мире нефтяных месторождений (астронавты говорят, что его ночью видно из космоса, если оно освещено). Прибрежная долина к тому же служит местом отела для карибу, обитающих на реке Поркьюпайн. Каждой весной стадо проходит более 700 километров по горам, рекам и тундре, через поселки кучинов. умышленно расположенные вдоль тропы карибу, чтобы беременные самки могли родить оленят в прибрежной долине. Кучины надеются на то, что карибу помогут им выжить, как и в течение тысяч лет. И дело не только в еде и одежде, но и в культурной и духовной жизни народа, которая полностью зависит от миграции стада.

Касси вспоминает, как ее семья каждую весну собирала веши и отправлялась в тундру ожидать карибу. Они жили в палатке, которую ставили на слежавшемся снегу; пол был устлан еловыми ветками, а вместо печки постоянно горели дрова. Мать постоянно высматривала карибу через отверстие в двери. “Временами она выходила наружу и спрашивала у воронов, где карибу, — вспоминает Касси. — Я наблюдала за ней и за ее лицом. И я знала, когда приближались карибу”. Дедушка Касси вместе с другими охотниками шел позади стада, чтобы убивать старых самцов, не трогая идущих впереди беременных самок. Затем охотники возвращались в лагерь, иногда спустя три или четыре Дня, и тогда кучины устраивали праздник, благоговейно наблюдая, как карибу идут к прибрежной долине. “Это священное время, это тихое время, — говорит Касси. — Люди приносят благодарность карибу. И мы приносим °собую благодарность самкам. Мы молимся за них, особино женщины, поскольку у нас с ними особая связь, мы, женщины, матери, чувствуем так, как они’’ [26].

Кучины говорят, что бурение скважин в прибрежной долине уничтожит карибу, а вместе с ними и весь образ жизни племени.

ВР стала заигрывать с их опасениями. “Исследование региона и работы, произведенные по высоким стандартам, оказывают минимальное влияние на окружающую среду и проходит в гармонии с народами, проживающими в условиях дикой природы”, — сказал Джон Гор, один из чиновников высшего ранга в компании [27]. И вопреки тому факту, что работы в данном направлении в действительности приносят ущерб карибу, согласно информации, размещенной на \\^еЬ-сайте компании, они очень даже хорошо живут в таких условиях: “Численность оленей в стаде карибу, обитающем в Центральной Арктике, которые проводят определенный период года в регионе Прудхоу-Бей, увеличилась более чем в шесть раз с начала работ в середине 1970-х годов” [28]. Однако многие ученые соглашаются с кучинами, что разработки на территории прибрежной долины, скорее всего, приведут к серьезным, необратимым последствиям для кучинов и оленей карибу. Они говорят, что карибу придется переместиться в расположенные поблизости горы, где новорожденные детеныши будут съедены хищниками или умрут от голода. В результате численность стада существенно сократится (вывод, к которому пришли ученые, несмотря на более оптимистичные прогнозы относительно судьбы обитающего в Центральной Арктике стада, на которую, как они говорят, никак не влияет бурение в долине реки Поркьюпайн).; Таким образом, сотни ученых, равно как и некоторые американские политики, правительство Канады и кучинЫ присоединились к защитникам окружающей среды, требуя соблюдения принципа предосторожности (междунароД1 ного правового принципа, налагающего запрет на дейсН твия, которые наверняка принесут вред людям либо окруН жающей среде, даже если нет однозначных доказательств того, что то или иное действие принесет ущерб) и запрета проведения исследований и бурения на территории прибрежной долины [29].

Сэр Джон Брауни на сегодняшний день — один из наиболее рьяных защитников принципа предосторожности в мире. Когда руководители других компаний нефтяной промышленности выступили против принятия Протокола в Киото, ссылаясь на отсутствие доказательств, что выбросы, создающие парниковый эффект, приводят к глобальному потеплению, Брауни обратился к принципу предосторожности. Несмотря на недостаток доказательств, он сказал: “Было бы неразумно проигнорировать растущее число подтверждений и идей [относительно глобального потепления и газов, вызывающих парниковый эффект]... Возникла необходимость сейчас принять меры предосторожности”. Именно так он и поступил, подписав Протокол и поручив своей компании следовать его положениям [30]. Хотя, похоже, в отношении прибрежной долины Брауни не хочет принимать мер предосторожности. Он отклонил призывы не проводить бурений несмотря на объективные научные доказательства того, что если продолжить работы на этом участке, то это может стать катастрофой для кучи- нов и оленей карибу [31).

Возможно, Джон Брауни и диссидент. Возможно, он действительно один из самых рьяных защитников принципа социальной ответственности в сфере большого бизнеса. Однако он не радикал и не преступник. Он отлично понимает корпоративное правило, согласно которому coциaльн^дeJiJЭiфлgшдecкиe интересы не являются самоцелью. Они лишь стратегические средства для повышения уровня производительности предприятия. “Это не внезапное прозрение в отношении морали и отнюдь не чувство вины за совершенные в прежней жизни ошибки, — говорит он о своей «зеленой» программе. — Все дело в Долгосрочномлщизме — информированном, я надеюсь, н° все равно эгоизме”. Социальная^тветственность ВР, Как г°ворит он, — “хороший бизнес”; “она руководствуйся только практической коммерческой реальностью” и “трезвой бизнес-логикой”. Хорошие поступки компании — следствие “наших непосредственных деловых интересов”, “не просто акты милосердия, а скорее, если так можно сказать, просвещенная выгода”, “сугубо прагматичная". “Испоконвечный показатель работы любой компании, — говорит Брауни, — это показатель ее производительности. Это крайне важно” [32].

По определению социальная ответственность неуместна, если она может привести к снижению уровня производительности компании. Именно поэтому ВР должны бурить скважины в прибрежной долине, если это окажется очень выгодным, т.е. прибыльным с точки зрения долгосрочного курса компании при рассмотрении всех факторов. И беспокойству относительно того, что будет уничтожено стадо карибу, нанесен ущерб экологии Арктики и целому народу, нет места — по крайней мере, как самоцели — в системе принятия решений в корпорации. Компания может понести серьезные убытки в том случае, если не станет бурить скважины в этом регионе. Если нет — выгоды (лояльность потребителей и положительный образ компании в глазах общественности) по сравнению с потерями будут мало ощутимыми. Поэтому, если в прибрежной долине разрешат бурить, ВР наверняка будет бурить — до тех пор, пока это будет выгодно для компании. У Брауни на самом деле нет выбора. Независимо от того, насколько глубоко и искренне его личное стремление защищать окружающую среду, как главный исполнительный директор корпорации Брауни обязан ставить на первое место интересы своей компании и ее акционеров.

Кроме отказа бурить на территории прибрежной долины, до настоящего времени “зеленые” начинания компании ВР были относительно недорогими, нацеленными на повышение уровня ее производительности и получение краткосрочной и долгосрочной прибыли, которая покрыла бы затраты. К примеру, ВР приложила усилия для соблюдения положений Протокола, принятого в Киото, не неся при этом никаких финансовых потерь [33]. Другие программы ВР — такие, как постройка газозаправочных станиий. работающих на солнечной энергии, реализация школьных программ, предложения по очистке воздуха в городах — при сравнительно небольших расходах помогали компании поддерживать имидж “зеленой”. Выгода ВР от инициатив такого рода очевидна. Как говорит Брауни, они создают корпоративный имидж, который помогает занять более выигрышную позицию по сравнению с другими компаниями, предлагая более экологически безопасную альтернативу покупателям нефти и газа. “Уровень производительности повышается, — говорит он, — когда компания ориентируется на интересы и пожелания своих клиентов... Репутация компании в самом широком смысле этого слова оказывает непосредственное атиянис на ее коммерческую удачу” [34].

Однако есть еще одна выгода от долгосрочного характера инвестиций, которую ВР стремится получить, создавая имидж “зеленой". В земле еще есть большое количество нефти и газа, и Брауни знает, что их добыча означает дополнительную прибыль. Однако внимание клиентов нужно увести от вопросов добычи нефти и газа к экологическим проблемам и альтернативным формам энергии. Как говорит Брауни, “углеводород можно исследовать, производить, очищать, распространять и использовать, при этом не принося вреда окружающей среде”; вы тогда сможете обзавестись мошной машиной, водить которую — одно удовольствие” и при этом не нарушать экологию. Он хочет, чтобы в это поверили и потребители. Несмотря на утверждения компании, что она выходит “за рамки нефтяных интересов” и поддерживает использование энергии солнца и других альтернативных источников, видимо, основная задача компании (несмотря на “зеленые” лозунги) заключается в удовлетворении спроса кли- ентов на нефтепродукты.

Дни, когда наш бизнес осуществлялся на рынке, защищенном от конкуренции, подходят к концу. Почти

в каждом секторе рынка энергоносителей сейчас есть новые источники поставок. Даже в отношении перевозок, похоже, преимущества в технологии использования топливных элементов скоро проявятся в форме выпуска машин с новым типом двигателей. Поэтому нам придется жестко конкурировать, чтобы нефть не перестали рассматривать как альтернативный вариант горючего вообще [35].

В более широком плане как для Брауни, так и для других акул большого бизнеса цели социального и экологического характера являются, да и должны являться, стратегиями для достижения интересов компаний и их акционеров. Их ни в коем разе нельзя рассматривать как самоцели. Вероятно, такой подход покажется слишком ограниченным, особенно если задуматься о том, какие блага для общества и экологии могли бы принести корпоративные усилия, однако никто из руководителей публично котируемых компаний не готов, да и не имеет законного права, взять на себя дополнительную социальную ответственность.

Хэнк Мак-Киннелл, главный исполнительный директор компании Рряег, который говорит, что хочет, чтобы его компания делала больше, чем все другие компании мира, во благо простых людей, признает, что корпоративные интересы являются (и должны являться) основным мотивом благих действий корпорации. “Компания РАгег получает непосредственную прибыль, — говорит Мак-Киннелл о системе безопасности компании, установленной на станции метро на Флашинг-авеню. — Чтобы привлечь к сотрудничеству лучшие кадры, мы должны гарантировать безопасные условия работы, ее хорошее месторасположение, люди должны иметь возможность пользоваться метро, чтобы добираться на работу. Поэтому если поблизости от здания нашей компании находится станция метро, которой люди будут бояться пользоваться, это станет препятствием на пути к привлечению в компанию лучших кадров*’. Спонсируемая Рр1ег школа, расположенная в этом районе города, и ряд других проектов образовательного характера, основанных и финансируемых РГ^ег, также связаны с “успехом нашего предприятия, — говорит Мак- Киннелл. — Если у нас не будет достаточного количества профессиональных специалистов в сфере бизнеса, математики и естественных наук, вряд ли нам удастся добиться больших успехов” [36].'

Подобным образом Мак-Киннелл оценивает программу поставок бесплатных медикаментов, которая также приносит прибыль компании РГиег. Он подчеркивает, что они обходятся компании не так уж дорого — “предельные затраты на эти медикаменты низки, поэтому, если мы отдадим часть лекарств кому-то, кто все равно не смог бы их купить, это фактически никак не скажется на нашей прибыли”. Однако выгоды Р/цег очевидны. Программы помогают заполучить доверие врачей, основных распространителей продукции Рряег, они помогают им “понять, что мы сотрудничаем с ними и помогаем решать их проблемы”. Программы такого характера оказывают положительное влияние на сотрудников Р^гег, поскольку боевой дух, уровень производительности труда, а также привлечение и сотрудничество с квалифицированными работниками зависят от того, насколько хорошее впечатление складывается у сотрудников о компании. Мак-Киннелл говорит, что “людям, работающим здесь, важно, чтобы компания одновременно получала большие доходы и постоянно развивалась и чтобы мы способствовали улучшению благосостояния нации... Наши сотрудники очень гордятся тем, что мы можем снабдить необходимыми лекарствами тех, кто в них нуждается, но не может их приобрести без нашей помощи” [37].

К тому же РГнег может оформить поставки бесплатных медикаментов как пожертвование на благотворительные цели, таким образом сэкономив в период уплаты налогов. Сложно подсчитать, суммы каких масштабов Рр1ег удается экономить, и Хэнк Мак-Киннелл не особо стремится афишировать эти данные. Однако по подсчетам организации — нобелевского лауреата Doctors Without Borders налогоплательщики Соединенных Штатов Америки тратят в четыре раза больше денег на поставки флуконазола в Южно-Африканскую Республику по программе налоговых льгот для фармацевтических компаний, чем тратили бы, если бы лекарства в ЮАР поставлялись по программам финансовой помощи (учитывая, что компании продавали бы медикаменты правительствам по сниженной цене) [38].

“Наша первостепенная задача, — говорит Мак-Кин- нелл, — поддерживать работу компании, а для этого, безусловно, требуется прибыль". Программы поставок бесплатных медикаментов не мешают совершению этой миссии, напротив, они способствуют ей — классический пример процветания путем совершения благих дел. “Я могу одновременно приносить хорошую прибыль своим акционерам и творить добро в разных уголках мира, — утверждает Мак-Киннслл. — Мы можем действовать в интересах своих акционеров и при этом помогать бедным по всему миру”. Однако, если главной задачей Pfizer является успешная работа компании — соблюдение ее интересов, — насколько далеко готов в действительности пойти Мак-Киннелл, оказывая помощь бедным всей планеты? Не так уж далеко, потому что, исходя из его же логики (которая также носит корпоративный характер), компанией осуществляются только те программы поставок бесплатных медикаментов, которые ей выгодны, а те, которые не приносят доходов, будут приостановлены [39].

Именно по этой причине, когда члены организации Doctors Without Borders начали программу, направленную на лечение трахомы в африканской стране Мали, они отказались от предложения Pfizer снабжать их бесплатным цитромаксом. Они стали импортировать и оплачивать незапатентованный аналог препарата. Как пояснила представитель организации Рейчел Кохен, “если в один прекрасный день Pfizer решит уехать из страны либо по какой-то причине прекратит поставки... мы будем знать наверняка, что люди, которым нужен препарат, смогут получить его”. Другие программы поставок бесплатных препаратов также подвержены риску того, что фармацевтические компании могут прекратить свои поставки. “Если изменятся приоритеты акционеров, если проблема СПИДа в странах Африки перестанет быть в центре внимания СМИ, — отмечает Кохен, — что тогда делать больным людям, если, к примеру, Ррцег просто завершит свою программу поставок дифлукана или флуконазола?” [40].

Ненадежность поддержки — не единственное и к тому же не самое серьезное препятствие на пути фармацевтических компаний к оказанию помощи бедным жителям планеты. Болес серьезный фактор — потребности самой компании. Компания Р^гег и ее акционеры получают значительно более крупные суммы от реализации медикаментов для лечения облысения и импотенции, чем от препаратов для лечения таких заболеваний, как малярия и туберкулез. Рргег и другие фармацевтические компании имеют свои секреты производства и физические возможности придать большее значение разработке и выпуску препаратов для борьбы с этими смертельными заболеваниями. Хотя медикаменты такого плана принесли бы огромную пользу человечеству и ежегодно спасали бы миллионы жизней, затраты компаний на их выпуск наверняка превзошли бы всяческие прибыли. Именно поэтому, как говорит Кохен, 80 % населения Земли, проживающего в развивающихся странах, занимают лишь пятую долю на мировом рынке медикаментов. (На весь Африканский континент приходится лишь 1,3 % мирового рынка.) И наоборот, на 20 % населения земного шара, проживающего в странах Северной Америки, Европы и в Японии, приходится 80 % рынка медикаментов. В период с 1975 по 1999 год из 1400 новых препаратов только 13 были разработаны для лечения или предотвращения тропических заболеваний и лишь 3 — для лечения туберкулеза. В 2000 году для лечения туберкулеза не было разработано ни единого препарата; для сравнения: против импотенции и эректильной дисфункции — 8, против облысения — 7. Создается впечатление, что разработка препаратов для лечения проявлений психических изменений у домашних питомцев имеет большее значение, чем для лечения болезней, от которых каждый год умирают миллионы людей [41 ].

Сколько бы ни велось рассуждений на тему социальной ответственности и ответственности перед акционерами, какими бы благими ни были намерения людей вроде Хэнка Мак-Киннелла, которые руководят фармацевтическими компаниями, какими бы хорошими ни были программы корпораций и сколько бы людей ни спасалось от страшной смерти, корпорации выпускают медикаменты с целью получения прибыли. Этим все сказано.

Поэтому попытка Тома Клайна (как оказалось, безуспешная) продемонстрировать, как работает система безопасности компании РГнег, установленная в метро, может послужить уроком. Когда он нажал кнопку на желтой коробке и сказал “Алло, алло, говорит Том Клайн”, ответа не последовало. То же самое ожидало его, когда он попытался нажать кнопку на другой коробке, расположенной в нескольких шагах от этой. Тогда он сдался и вслух удивился, куда же подевался охранник Р/цег, который должен быть на дежурстве.

Корпоративная социальная ответственность напоминает телефон^автомат для-Шзова экстренной помоши. Корпорации дают обещание помочь, заверяют людей, и иногда это срабатывает. Однако не стоит слишком многого от них ожидать. Корпорация может делать благо другим только в том случае, если это выгодно си самой. Именно с этим столкнулись Норма Кассй, ее родная нация кучи- нов — которые вполне обоснованно опасаются разрушительных последствий бурения на территории прибрежной долины — и миллионы людей, ежегодно умирающих от болезней, которые так и остаются неизлечимыми, потому что разработка необходимых лекарств нерентабельна. Разглагольствования на тему филантропии и благие поступки социально ответственных корпораций создают привлекательный корпоративный имидж, да и, в общем- то, приносят определенную пользу обществу. Однако они не меняют самой природы корпорации — ее преданность собственным интересам и выгодам.

Люди, руководящие корпорациями, в большинстве своем — хорошие, высокоморальные граждане. У них есть дети, любимые и друзья, они честные граждане своей страны, и в них временами пробуждаются добрые, порой даже идеалистические намерения. Многие из них хотят изменить мир к лучшему и верят, что их работа дает им возможность осуществить этот замысел. Однако, несмотря на их личностные качества и амбиции, их обязанности как сотрудников корпорации однозначны: они должны всегда ставить во главу угла интересы корпорации и не действовать в чьих-либо еще интересах~или целях (за исключением тех случаев, когда эти цели могут каким-ни- будь образом способствовать достижению корпоративных интересов). Деньги, которыми они распоряжаются и которые они вкладывают, не принадлежать!м. Они не имеют права на эти деньги лечить больных людей, заниматься зашитой окружающей среды или кормить бедных, точно так же, как не имеют права купить на эти деньги себе виллу в Тоскане.

Дэнни Шехтер, получивший ряд наград журналист, работавший на такие крупные корпорации, как ЛВС и САТУ, так высказал свою позицию: “Корпорации состоят из людей, а люди принимают решения, но ведь далеко не все работники корпораций — плохие люди или сторонники эксплуатации... С другой стороны, в бизнесе есть своя логика — логика корпораций. Согласно ей одни цели становятся приоритетными, другие уходят на задний план. И именно те, которым отдается предпочтение, приносят основную прибыль” [43].

Последствия этой динамики, как отметил этикАлисдер Макинтайр, заключаются в том, что для должностных лиц корпораций “вопросы морали в лучшем случае носят второстепенный характер, причем [их] решение возлагается на граждан или потребителей, но никак не на самих должностных лиц”. Вряд ли кто-то из бизнесменов станет оспаривать тот факт, что в основе всех их решений лежат интересы компании и ее владельцев. Как сказал бывший главный исполнительный директор Goodyear Сэм Гибара, “Если бы можно было действовать сообразно собственным идеям и ценностям, все было бы по-другому. Однако, будучи главным исполнительным директором, вы не имеете на это права” [44].

Однако Анита Роддик считает, что это как раз и есть моральное расхождение между миром бизнеса и жизнью, которая испортила предпринимателей и корпорации, которыми они руководят. Являясь основателем и главой Body Shop, она гордилась тем фактом, что ей удалось избежать этого явления. Отсюда и пошло название ее книги — Business as Unusual: The Triumph of Anita Roddick (Бизнес как чудо: триумф Аниты Роддик). Однако в последнее время она звучит менее ликуюше. “Три последних года были самым сложным периодом за всю мою жизнь, — говорит она. — Это был период утраты понимания, когда меня никто не слышал... Жизнь преподнесла мне хороший урок смирения” [45].

Как в те времена, когда она была домохозяйкой, так и в период, когда она возглавила Body Shop и стала одной из наиболее успешных бизнес-леди, Роддик никогда не разделяла свои личные ценности и бизнес. Именно этим и необычен ее стиль работы. “Я просто хочу «расширить» свой дом, я хочу руководствоваться сердечными порывами в работе, — говорит она. — Я всегда воспринимала компанию как часть себя, как свое второе «Я»”. Body Shop стал основой для расширения мировоззрения Роддик. “Цель бизнеса — зарабатывание денег для того, чтобы отдать их. Чтобы отдать эти чертовы деньги, — говорит она. — Делайте все, что можете, для общества. Станьте своего рода маяком”. Она проводила одну программу за другой, одно благотворительное мероприятие за другим — по зашито прав человека, окружающей среды, социальной справедливости, прав женщин 146].

В 1982 году первое публичное предложение акций Body Shop проводилось на Лондонской фондовой бирже. Роддик нужны были деньги на развитие компании, а выход в массы был лучшим решением в данной ситуации. Однако к середине 1990-х годов под давлением инвесторов Body Shop была вынуждена пересмотреть систему руководства и утвердить новый бизнес-план. Во главе компании поставили Патрика Гурнея и реорганизовали ее таким образом, чтобы повышать эффективность работы и производительность. Роддик поначалу заявляла, что изменения не коснутся ценностей и деятельности корпорации. “Они стали неотъемлемой частью нашей работы", — сказала она, однако сейчас она относится к первому размещению акций (повлекшему за собой контроль со стороны инвесторов), как “к сделке с дьяволом". “Вы идете на фондовый ры- нок, — говорит она, — и вам непременно нужно^добиться, чтобы ваши акции росли, причем по правилам, устанавливаемым группой людей, финансовых инвесторов, напоминающих игроков... казино" [48]. “

Идея назрела, когда на волне протеста против Всемирной торговой организации в Сиэтле Роддик, которая оставалась сопредседателем компании, захотела, чтобы Body Shop выступила против ВТО. У нее появилась возможность делать то, что она всегда делана: воспользоваться бизнесом как основой лля реализации своих ценностей. Однако компания отказала. “Я хотела, чтобы каждый магазин выступил против ВТО, — говорила она. — Л они не стали '. Тогда Роддик поняла, что ее в свое время оригинальный, эксцентричный Body Shop стал весьма обыденным. Она надеялась снова получить контроль над фирмой, она говорила “Мы вновь станем частной компанией, я Уверена", потому что она была действительно уверена, что это единственный способ, посредством которого она сама и корпоративная социальная ответственность смогут опять праздновать победу [49].

Вскоре после нашего разговора с Роддик Body Shop выставили свои акции на продажу, причиной чему послужило снижение доходов и падение курса акций. Хотя она надеялась, что каждый потенциальный покупатель будет разделять ее общественные ценности, компания объявила, что Роддик и ее муж Гордон, которым принадлежало 24% акций компании (примерно такая же доля акций принадлежала совладельцу Яну Мак-Птинну), рассмотрят любые предложения. Как сказал представитель компании, “Они отлично осознают свою законную, моральную и финансовую ответственность перед всеми акционерами”. Мексиканская компания Group Omnilife была готова перекупить компанию за 290 миллионов долларов — эта сделка принесла бы Роддикам прибыль в размере 43 миллионов долларов, — однако не сложилось с финансированием. Акции компании сняли с аукциона после провала сделки, а руководство провело реорганизацию компании с целью повышения уровня производительности. Роддики уступили свои руководящие позиции, Анита стала консультантом, с ней заключили контракт, предполагающий работу от 55 до 80 дней в году. И, как прокомментировал новый председатель Аждриан Беллами преимущественно для успокоения инвесторов, корпоративная чувствительность Роддиков перестала быть существенным фактором для компании Body Shop: “Мы верим в социальную ответственность, но мы весьма реалистично относимся к вопросу получения прибыли. Мы знаем, что успех компании определяется годовым балансом'1 [50].

История Роддиков иллюстрирует, как моральные убеждения и альтруистические порывы руководителей приходится подстраивать под основные задачи компании. Однако это далеко не худшее, что может быть. Корпорации и созданная ими культура зачастую не просто препятствуют совершению благих дел; они провоцируют, а порой и принуждают к совершению дурных поступков.

Марк Бэрри знает это очень хорошо, однако его это не волнует.

Марк Бэрри, специалист в области конкурентной разведки (“По сути, я шпион”, — говорит он), считает, что хорошо проводит время на свиданиях. “Мне нравится выходить с кем-то в люди и ужинать вместе, — говорит он. — В моей работе столько жульничества и обмана, что я не хочу переносить это еще и в личную жизнь”. На работе, как говорит Бэрри, он “хищник”, который выполняет весьма сомнительные с точки зрения морали задания. Корпорации нанимают его, чтобы получить информацию о работе других корпораций: профессиональные тайны, маркетинговые планы и тому подобное — все, из чего можно будет извлечь пользу. На работе он обманывает, хитрит, пользуется чужими слабостями и жульничает. Как он сам рассказывает, он открыл агентство по трудоустройству и развесил на стенах своего кабинета фотографии своей мнимой семьи. Сюда он приглашал сотрудников из компаний-конкурентов и предлагал им более выгодную работу, чем текущая. “Когда работник приходит ко мне, — хвастается он, — он не понимает... что я фактически произвожу допрос от имени его же конкурента... Это всего лишь умышленный прием, при помощи которого я собираю данные о фирме-конкуренте”. Молодому изобретателю Бэрри выдал себя за вен*гурного инвестора, чтобы выпытать (по заказу крупной международной корпорации) разработанную этим изобретателем технологию, позволяющую транслировать видео по беспроводному телефону. Стандартный рабочий день Бэрри полон корысти и подлости [51].

Однако Бэрри считает себя порядочным человеком, поскольку умеет разграничить работу и личную жизнь. “Я не хочу этого в своей личной жизни, — говорит он. — Я ищу чего-то более чистого”. Отсутствие морали в его работе никаким образом не влияет на его личную жизнь (хотя он признает, что “все-таки есть женщины, которые скажут, что я до сих пор не провел этого разграничения”), а его личные моральные убеждения не влияют на его работу. “Я могу «обворовать» любого руководителя на специализированной выставке в Майами, — говорит он, — что через полгода приведет его компанию к банкротству, а после этого пойти домой и спать, как младенец. Эка невидаль. Бизнес есть бизнес". “Чтобы быть в ладу с самим собой, — говорит он, — главное — четко разграничить все сферы своей жизни” [52].

Бэрри радует и тот факт, что в моральном плане его работа ничуть не хуже работы высшего руководства либо исполнительных директоров, которые нанимают его (он говорит, что работал более чем с четвертью крупнейших компаний из списка “Fortune 500”). “Если вы главный исполнительный директор, — говорит Бэрри, — то считаете, акционерам не все равно, монстр вы или нет? Вы думаете, для них более значимо, насколько вы порядочный человек, чем то, какой суммой денег они владеют? Я так не думаю. Людям нужны деньги. И это главное”. Жадность и моральное безразличие определяют всемирную корпоративную культуру. Именно поэтому, как он считает, процветает его бизнес. Поскольку главные исполнительные директора находятся под постоянным давлением и вынуждены заниматься ростом доходов акционеров, то, как он говорит, корпорации делают все возможное и невозможное, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность. “Все, кто знают меня, знают, что мне не стоит ни малейшего труда путем обмана или хитрости получить разведывательную информацию”, — говорит он. А когда исполнительные директора, нанимающие его для выполнения работы, просят, чтобы он соблюдал правила этикета, в ход идут “перемигивания и легкие подталкивания”. “У меня есть прозвище, «Воздушный змей», — говорит он. — Вы можете выпустить воздушного змея, он соберет всю нужную вам информацию, а если на горизонте появятся первые признаки бури — в виде, скажем, судебного иска или чего-то в этом роде, — то можно просто обрезать «нить» и уйти” [53].

Структурированный в моральном плане образ жизни Бэрри — это как раз то, чего, весьма безуспешно, пыталась избежать Анита Роддик со своим Body Shop. Они с Бэрри ни за что не стали бы друзьями и даже не стали бы вместе обедать. Однако у них обоих есть все-гаки нечто общее — отношение к корпоративному миру как к аморальному по своей сути. Бэрри принимает это как факт, Роддик сожалеет об этом, однако оба считают, что так и есть. Роддик обвиняет “религию под названием «максимизация прибыли»" в аморальности, в том, что порядочные люди вынуждены совершать непорядочные поступки: “Поскольку это способствует максимизации их прибыли... все вполне законно в плане достижения данной цели, все... Поэтому использование детского труда и эксплуатация работников при очень низкой оплате, а также загрязнение окружающей среды... вполне законны с точки зрения максимизации прибыли. По этой логике для повышения размеров прибыли законно уволить пятнадцать тысяч человек...”.

Руководители, которые совершают поступки такого рода, отнюдь не монстры, как говорит Роддик. Это могут быть добрые и заботливые люди, любящие родители и друзья. Однако, как отметил философ Алисдер Макинтайр (и что подтверждает своим стилем жизни Бэрри), они могут разграничивать сферы своей жизни. Культура корпорации зачастую позволяет им — более того, вынуждает их — отречься отличных ценностей. Корпорация, как считает Роддик, “лишает людей чувства сопереживания”, из- за нее мы "забываем, кто мы есть...”. Язык бизнеса — это не язык души и не язык гуманизма, — говорит она. — Это язык безразличия, язык разделения, язык скрытности, иерархичности”. Это “у многих приводит к шизофрении" [54].

Психология, как показывают последние комментарии Роддик, может дать более веское объяснение двойной в моральном плане жизни бизнес-руководителей, чем закон или экономика. Именно поэтому мы попросили доктора Роберта Хэара, психолога и всемирно признанного эксперта в области психопатии, высказать свое видение Данной проблемы. Он сказал, что позиция, которую люди занимают, и действия, которые они совершают, работая в корпорациях, можно охарактеризовать как психопатные. Вы стремитесь “уничтожить своих конкурентов или обойти их любым способом, — сказал Хэар, фактически повторяя слова Родник и Бэрри. — При этом вам нет особого дела до того, как поживает простой обыватель, до тех пор, пока ваша продукция раскупается”. Однако, несмотря на то что руководителям часто приходится манипулировать другими людьми и приносить им вред в корпоративных интересах, Хэар убежден, что они ничуть не психопаты. Они могут совершенно адекватно себя вести за пределами корпорации — “они приходят домой, у них теплые нежные отношения со своими семьями, они любят своих детей и жен, а их друзья — это просто друзья, а не объекты, которые можно каким-то образом использовать”. Поэтому бизнесмены должны радоваться возможности находить компромисс между сомнительными моральными устоями корпораций, в которых они работают, и своими жизненными ценностями вне корпораций, поскольку именно благодаря такой своеобразной “шизофрении”, как Роддик называет это явление, они не сходят с ума [55].

Однако самой корпорации вряд ли удастся избежать диагноза “психопатия”. В отличие от человеческих существ, которые в ней обитают, корпорация исключительно эгоистична и просто по определению не может питать какой-либо интерес к другим. Поэтому не удивительно, что, когда мы попросили доктора Хэара применить список диагностических характеристик психопатии (выделенных курсивом ниже) к стилю работы корпорации, он подобрал максимально близкое соответствие. Корпорация, как говорит доктор Хэар, безответственна, потому что “в попытке достичь корпоративных целей подвергаются риску все остальные”. Корпорации пытаются “манипулировать всем, в том числе общественным мнением”, и они весьма претенциозны, отстаивая позицию “мы лучшие, мы самые лучшие”. “Ключевыми характеристиками корпорации являются также недостаточная эмпатия и асоциальные тенденции, — говорит Хэар, — их поведение показывает, что им совершенно не интересна судьба их жертв”. К тому же корпорации зачастую отказываются брать на себя ответственность за свои же поступки, и им чужды угрызения совести: “если [корпорация] попадается [на нарушении закона], то она платит большой штраф и... продолжает делать то же, что и прежде. К тому же во многих случаях штрафы, которые платят организации, незначительны по сравнению с прибылью, которую они получают” [56].

Наконец, по Хэару корпорации ставят во главу угла внешнее впечатление — “их единственная цель — предстать перед людьми в привлекательном свете, что в действительности может не соответствовать их истинной природе”. Люди-психопаты умеют использовать обаяние, за которым успешно скрывают свою истинную крайне эгоистичную натуру. В случае с корпорациями подобную роль играет социальная ответственность. С ее помощью они создают видимость сострадательности и обеспокоенности участью других людей, тогда как на самом деле их не волнует ничто и никто другой, кроме них самих” [57].

Возьмем для примера крупную известную энергетическую компанию, ставшую в свое время примером социальной ответственности и корпоративной благотворительности. Каждый год компания издавала Ежегодный отчет по корпоративной ответственности. В последнем из них (к сожалению, он оказался самым последним) заверялось, что были значительно сокращены выбросы в атмосферу газов, приводящих впоследствии к парниковому эффекту, и было подписано многостороннее соглашение по принятию мер для борьбы с изменением климата. Компания давала обещания в своей деятельности сделать приоритетными такие проблемы, как защита прав человека, окружающей среды, вопросы охраны здоровья и безопасности, биологической вариативности, прав аборигенов. Подобрав высококвалифицированные кадры, они организовали также специальную комиссию по вопросам социальной ответственности, которая занималась контролем и реализацией программ, ориентированных на социальную ответственность. Компания хвалилась своими достижениями в сфере использования альтернативных источников энергии и тем фактом, что они содействовали созданию Совета бизнесменов по вопросам использования экологически безопасной энергии. Они извинились за разлив нефти в Южной Америке (объем нефти составил 29 тысяч баррелей) и пообещали, что такого больше никогда не повторится, а также сообщили, что наладили партнерские отношения с неправительственными организациями для оптимизации контроля за их работой. В отчете описывалась также масштабная поддержка, которую они оказывали жителям городов, в которых размещались их предприятия, — финансирование организаций, занимающихся вопросами искусства, музеев, образовательных учреждений, экологических групп и разнообразная работа благотворительного характера по всему миру. Компания, постоянно занимавшая одну из лидирующих позиций по оптимальности рабочих условий среди организаций Америки, активно пропагандировала разнохарактерность в работе. “Мы считаем, — говорилось в отчете, — что корпоративное лидерство подаст хороший пример муниципальным службам” [58].

К сожалению, этот образчик корпоративной ответственности, компании Епгоп, не смог продолжить совершать свои благие дела после краха^ который потерпел в результате жадности, высокомерия и преступности своих руководителей. История Епгопдоказывает, какая огромная пропасть может существовать между>щательно проработанным имиджем компании как “благодетеля человечества" и ее фактическими действиями. И этот пример, как минимум, показывает" что скептицизм в отношении корпоративной социальной ответственности небезоснователен.

Однако из провала компании Епгоп можно извлечь значительно более существенный урок, чем простое подтверждение скептицизма относительно корпоративной социальной ответственности. Хотя руководители компании славились своей заносчивостью и неэтичным поведением, основная причина ее краха заключается в явлениях, характерных для всех корпораций, — в одержимости вопросами получения прибыли и стоимости акций, жахности и невнимательности по отношению к другим, а также в тенденции к нарушению законов. Эти характерные особенности, в свою очередь, закреплены в культуре самих корпораций, которая ставит во главу угла исключительно корыстные интересы и пренебрегает моральным аспектом. Без сомнения, Епгоп переступила грань разумного в этом отношении, доведя себя до банкротства, чем и прославилась. Однако в этом нет ничего удивительного, поскольку для них было все это весьма характерно. Причины крушения компании Епгоп можно скорее понять, показав, что может произойти, когда'корпоративная специфика, к которой мы привыкли и которую принимаем, как должное, доходит до крайностей. Другими словами, это была отнюдь не “случайная неожиданность”, как ее назвал Хэнк Мак- Киннелл из Рріег и чему, похоже, поверили многие комментаторы, а скорее симптом болезни корпораций [59].

• .

<< | >>
Источник: Бакан, Джоэл. Корпорация: патологическая погоня за прибылью: Пер. с англ. — М. : ООО “И.Д. Вильямс”. — 288 с. : ил. — Парал. тит. англ.. 2007

Еще по теме Бизнес, как обычно:

  1. 3.1.3. Прагматическая концепция бизнеса
  2. 6.4.12. Организационно-экономическое поведение менеджера-бизнесмена и менеджера-руководителя [181, 18-41]
  3. 6.4.14. Экономическое поведение предпринимателя – бизнесмена и коммерсанта
  4. Бизнес, как обычно
  5. ТЕМА 4.4. РЕИНЖИНИРИНГ КАК КОНСАЛТИНГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  6. Александр «Rabbit» ДМИТРЕНКО «MLM - это бизнес, а не секта»
  7. ПЕРЕГОВОРЫ - НАУКА И ИСКУССТВО В БИЗНЕСЕ. ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
  8. БАЗОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОБСТВЕННИКУ БИЗНЕСА:
  9. § 4. Управление стоимостью бизнеса
  10. ПРАВИТЕЛЬСТВО И БИЗНЕС
  11. Что такое бизнес?
  12. Этика бизнеса
  13. Скоро я построю бизнес, и буду получать пассивный доход, ничего не делая. Однако 9 из 10 бизнесменов вкалывают по 12 часов в день 7 дней в неделю
  14. Бизнес будет обеспечивать меня стабильным доходом, в крайнем случае, я его продам. Странно, что не видно толпы желающих купить
  15. Чем вы занимаетесь? Машинами. Пылесосами. Квартирами. Продаете цемент или стрижете собачек. Чтобы вы не думали о том, каким бизнесом вы занимаетесь, на самом деле вы в маркетинговом бизнесе
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика